A. 急，急，急，三级人力资源管理各章课件
助理人力资源师考试大纲第一节 工作岗位分析与设计 第二单元 工作岗位设计 一、决定工作岗位存在的前提 二、工作岗位设计的基本原则 三、改进岗位设计的基本内容 (一)岗位工作扩大化与丰富化 (二)岗位工作的满负荷 (三)岗位的工时制度 (四)劳动环境的优化 四、改进工作岗位设计的意义 [能力要求] 工作岗位设计的基本方法 (一)传统的方法研究技术 1、方法程序 2、动作研究 (二)现代工效学的方法 (三)其他可以借鉴的方法 IE的基本功能： 规划、设计、评价和创新 第二节 企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方法 一、企业定员的基本概念 二、企业定员管理的作用 三、企业定员的原则 (一)以企业生产经营目标为依据 (二)以精简、高效、节约为目标 (三)各类人员的比例关系要协调 (四)要做到人尽其才，人事相宜 (五)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 (六)企业定员应适时修订 [能力要求] 一、核定用人数量的基本方法 (一)按劳动效率定员 (二)按设备定员 (三)按岗位定员 (四)按比例定员 (五)按组织结构、职责范围和业务分工定员 二、企业定员的新方法 (一)运用数理统计方法对管理人员进行定员 (二)运用概率推断经济合理的医务人员人数 (三)运用排对论确定经济合理的工具保管员人数 (四)零基定员法 第二单元 定员标准编写格式和要求 一、定员标准的概念 二、定员标准的分级分类 三、企业定员标准的内容 四、编制定员标准的原则 (一)水平要科学、先进、合理 (二)依据要科学 (三)方法要先进 (四)计算要统一 (五)形式要简化 (六)内容要协调劳动时间统计 制度工日=日历工日—公休工日 制度工时=日历工时—公休工时 公休工日=平均人数X报告期节假日 公休工时=公休工日X制度工作日长度 缺勤工日=平均人数X报告期缺勤日数 缺勤工时=缺勤工日X制度工作日长度 出勤工日=制度工日—缺勤工日 出勤工时=制度工时—缺勤工时 制度内实际工时=制度内实际工日X制度工作日长度—缺勤工时—停工工时—非生产工时 实际工作工时=制度内实际工作工时+加班工时 某企业2003年的销售任务是100万元，假设该企业销售人员的年劳动效率为10万元/人年，并假定出勤率为100%。计算该企业销售人员的定员人数 某企业有机器设备100台，需要连续运转。每台机器分四班看管，每位人看管的定额为3台，员工出勤率为95%，要求计算该企业的定员人数。 某设备需要10个岗位共同操作，该设备需要24小时连续运转。每个班次的工作时间为8小时，每天实行三班工作制。假设每位工人在一个班次因生理需要的时间为1小时，要求计算定员人数。 [能力要求] 一、定员标准的编写依据 二、定员标准的总体编排 三大要素： 1、概述 2、标准正文 3、补充 三、定员标准的层次划分 四、定员标准表的格式设计 1、表的编号 2、表的接排 3、表格的画法 4、表头的项目设计 第三节 人力资源管理制度规划 一、制度化管理的基本理论 (一)制度化管理的概念 (二)制度化管理的特征 (三)制度化管理的优点 二、制度规范的类型 (一)企业基本制度 (二)管理制度 (三)技术规范 (四)业务规范 (五)行为规范第二单元 人力资源费用支出的控制 一、人力资源费用支出控制的作用 二、人力资源费用支出控制的原则 [能力要求] 人力资源费用支出控制的程序 1、制定控制标准 2、人力资源费用支出控制的实施 3、差异的处理 案例 何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素： 1、公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。 2、统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，考|试/大销售员离职率为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。 3、按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。 假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。 案例 华佳石油公司是一家从事石油勘探的中型公司，现有员工600人左右，人数最多曾达到800人,最少时只有200人,员工人数随着公司业务量不同而有所变化。 华佳石油公司人事部经理李先生将于9个月后退休，他建议公司雇用一位受过专门培训的至少有10年工作经验的人事部经理。但公司的总裁却决定让王先生来担任这一职务。 王先生为华佳公司服务长达15年之久，他希望能更多地呆在公司总部。王先生已经50岁了，25年前，他毕业于某石油大学石油工程系。 王先生拜访了人事部经理李先生。 王先生说：李先生，我对于能够重新开始尝试一个新工作感到兴奋，可是我知道石油勘探，从没在办公室里干过，可以说，我对人事工作完全是个门外汉，我该从哪儿开始? 公司人事部是由5个人组成的一个职能部门，担负着公司人力资源管理的所有工作任务。除李先生之外，还有以下成员： 孙小姐，27岁，几年前毕业于某大学人力资源专业，她已经在华佳石油公司工作了2年。 庞先生，32岁，中等石油专业学校毕业，他已经为公司工作了6年。 安女士，37岁，毕业于某名牌大学的经济系，她也在公司工作了15年。 张先生,42岁,毕业于某理工大学,是一位工程师,他已经在公司工作了12年。 假如你是人事部经理李先生，你认为王先生如何才能使尽快地成为一流的人力资源管理人员。 案例 姚先生在3年前开办了一家CSY信用服务公司。这家公司提供资料处理服务，专门从事兑付账户、账单、信用卡以及信用记录处理等业务。公司刚开业时规模很小，现在已经发展成为一家拥有175名员工的企业。从公司开办以来就一直由姚先生负责所有的职员聘任录用工作，大部分人事活动都由姚先生或公司主管们以一种非正式、随意性的方式来完成。由于姚先生时间有限，其他工作又很多，他聘用了一名刚毕业不久的大学生唐小姐出任公司的第一任人事部经理。 小唐决心要建立起一个卓有成效的人事部门。由于公司发展速度很快，小唐认为，在今后两年中，公司必须多雇用80—100名员工，才能满足预期的销售发展需要。在很短时间内，她重新设计求职申请表格，并为公司每名员工建立一份个人档案。她发现公司有许多女性员工，却没有一位女性主管，而且专业技术人员的数目也相当少。因此，小唐制定了一份详尽的计划，避免将来可能会出现的人才短缺以及用工歧视的问题，她还重新制定了一套员工选聘程序，由她来负责大部分的选聘及面试工作。 姚先生支持唐小姐的工作，但是他坚持应该由他来最后决定是否需要雇用新的员工。他说：“我高兴雇谁就雇谁!”唐小姐对他这种态度感到忧虑，因为这样下去，她似乎不可能得到必需的决定权去做自己认为应该做的事情。 1、请找出公司可能存在的权力问题和结构问题。 2、假如你是小唐，你会怎样进一步为实施自己的计划而努力? 分析题： 为了能够使得人力资源管理走上正轨，小王需向总经理申请下一年度的人力资源管理费用。请你根据正常的情况，制作一个向总经理提交的费用申请。可用字母代替需要的金额。并说明申请费用的内容。
B. 有关人力资源管理概论的重点内容
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人力资源管理概论
第一章人力资源概述
1、约翰•R•康芒斯是第一个使用人力资源概念的人。
2、人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
3、劳动者的素质由体能素质（包括先天的体质、后天的体质）、智能素质（包括经验知识、科技知识——通用知识、专用知识）、非智力素质（心理素质、积极性）。
4、人力资本的投资主要有三种形式：教育和培训、迁移、医疗保健。
5、人力资源的性质（给出描述会判断）
1）能动性：人有目的、有计划的使用自己的脑力和体力。
2）时效性：生命周期和人力资源的倒“U”形关系决定了人力资源的时效性。
3）增值性
4）社会性：人的体力和脑力明显受到时代和社会因素的影响具有社会属性。
5）可变性
6）可开发性
第二章人力资源管理概述
1、人力资源的概念是德鲁克首先正式提出并加以明确界定。怀特•巴乔首次将人力资源管理作为管理的职能加以论述。
2、人力资源管理就是现代的人事管理，它是指为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学，系统的技术和方法所进行的各种相关计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。
3、人力资源管理和人事管理的区别（P42表2-2）
人事管理 人力资源管理
1）管理视角：视员工为负担、成本 视员工为第一资源
2）管理目的：组织短期目标的实现 组织和员工利益的共同实现
3）管理活动：重视用、轻开发 重视培训开发
4）管理内容：简单的事务管理 非常丰富
5）管理地位：执行层 战略层
6）部门性质：单纯的成本中心 生产效益部门
7）管理模式：以事为中心 以人为中心
8）管理方式：命令式、控制式 强调民主参与
9）管理性质：战术性、分散性 战略性、整体性
4、人力资源管理基本职能间的关系（见P51图2-8）
在人力资源管理系统中职位分析和职位评价是其他各项职能实施的基础。绩效管理在整个职能系统中居于中心地位。
第四章人力资源管理者和人力资源管理部门
1、人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。
第五章人力资源管理的环境（整体把握）
1、人力资源外部的环境包括哪些？对人力资源管理影响体现在哪些方面？
1）政治因素
政治环境一般并必能直接作用于企业内部的人力资源管理活动，但是能够影响到整个企业系统，进而影响到企业人力资源管理子系统。政府管理方式和方针政策能够直接影响甚至决定企业人力资源管理的很多活动。工会通过自己的努力，可以影响政府相关政策法规的制定。工会通过不同层次的劳资协商和集体谈判，可以影响或参与企业人力资源管理的相关决策，从而对企业的人力资源管理活动产生影响。
2）经济因素
经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同。计划经济下，人力资源管理的很多决策都是由政府做出的，企业更多的是执行政府政策，企业多数执行政府的政策。市场经济下，政府不再统一制定各种具体的人力资源的政策，不再对人力资源进行统一的配置，而是由企业根据内外部的各种因素来自行做出决策，职能性和战略性工作成为人力资源管理的主体。经济发展状况决定了企业的未来前景，从而影响了企业人力资源的需求，人力资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场状况。外部劳动力市场的状况也是影响企业各个职位具体薪酬水平的重要因素。在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动的时候，也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。
3）法律因素
法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。
4）文化因素
由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要的影响。在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的。
5）竞争者
在所有人力资源管理活动中，受竞争对手因素影响最大的应当是薪酬管理，这里所讲的薪酬除了工资、奖金等外在报酬外，还包括培训、晋升等内在报酬。企业为了将优秀的人才吸引进来，就必须提供比竞争对手更优越的薪酬待遇。
2、人力资源内部的环境包括哪些？对人力资源管理影响体现在哪些方面？
1）企业发展战略
发展战略一般有三种类型：成长战略（内部成长战略和外部成长战略）、稳定战略、收缩战略。
企业在内部成长战略下发展重点是增强自身实力，借助内部资源来实现企业经营规模和经营领域的扩大，为此企业需要从外部招聘大量人员。外部成长战略实现企业壮大的途径是兼并或收购其他企业，由于不同企业有不同的制度和文化，因此人力资源管理的工作是消除差别、整合力量。
在企业稳定战略下人力资源管理活动要提供内部公平性较好的薪酬待遇，对员工的绩效管理应强调工作质量，培训开发侧重提高员工现有知识技能水平。
收缩战略则是稳住核心员工，减轻支出压力，将员工的收入与公司业绩挂钩。对员工的绩效管理转向行为导向，侧重对员工态度评价。
2）企业组织结构
3）企业生命周期
4）企业文化
企业文化对人力资源管理的影响主要表现在它能够影响甚至决定人力资源管理的方式、内容等。在不同的企业文化下，人力资源管理的具体活动是不同的。如果一个企业的控制程度比较高，就以为着管理者对员工更多地进行直接的监督控制，管理者的个人因素在管理中就占据着主导地位，这会大大降低人力资源管理的复杂程度。当企业的开放程度比较高时，招聘录用就会从内外两个渠道来进行；反之，企业员工则不太欢迎外部人员。
第六章人力资源管理的理论基础
1、四种人性假设理论及基于不同的理论如何开展人力资源管理活动。
1）经济人假设
①诱之以得，惩之以罚，采用“胡萝卜加大棒”的政策。
②管理工作的重点是完成生产任务，提高劳动生产率，无需关心人的感情和愿望。
③通过权力和控制手段来保护组织本身及引导员工为其工作。
④制订各种严格的工作规范，加强各种法规管理。管理是少数人的事，与广大员工无关。
⑤员工的责任就是干活，服从管理者的指挥。
2）社会人假设
①应把注意的重点放在关心、满足人的需要上，不应只注意完成生产任务。
②应该重视职工之间的关系，培养职工的归属感，不能只注意计划、组织、指挥和控制。
③提倡集体奖励制，培养集体精神，不主张个人奖励。
④管理人员应在职工与上级之间起联络沟通作用，不应只限于制定组织工序、检验产品等，既要听取职工的意见和要求，了解职工的思想感情，又要向上级呼吁、反映，即让职工或下级能在不同程度上参加企业的决策。
3）自我实现人假设
①改变管理工作的重点
②转变管理人员职能
③调整奖励方式
④建立参与管理制度，下放管理权利
4）复杂人假设
复杂人虽不赞成前三种人性假说，但不要求管理人员完全放弃以上三种人性假说为基础的管理方式，而是要求管理人员根据不同的人、不同的情况，灵活地采用不同的管理措施，即因人、因事而异，不能千篇一律，一成不变。在组织形式上要根据工作性质不同，有的采取固定的组织形式，有的则采取灵活、变化的形式；企业情况不同，领导方式也应不同。若企业任务不明确，工作混乱，应采取严格的领导方式，使企业走上有秩序的轨道。若企业任务明确，分式清楚，工作有秩序，应更多采取授权的领导方式，以充分发挥下属的积极性和创造性。同时善于发现职工的差异，因人而异地采取灵活的管理方式。
2、需求层次理论
1）生理需要
2）安全需要
3）社交需要
4）尊重需要
5）自我实现需要
第七章职位分析
1、职位分析的结果是形成职位描述和职位规范。
2、职位分析为人力资源管理提供了一个平台，人力资源管理的其他所有职能都是在此基础上开展进行的。
3、职位分析定性的方法有哪些？最古老的是
访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件技术、工作日志法、工作实践法（最古老）。
第八章人力资源规划
1、人力资源规划简单的讲就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。
2、人力资源需求预测的方法
主观判断法（最简单最常用）、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法、比率预测法。
3、人力资源需求内部供给预测法
技能清单、人员替换、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。
第九章招聘录用
1、内部招聘的来源
1）下级职位上的人员，主要通过晋升的方式来填补空缺职位。
2）同级职位上的人员，填补空缺的方式主要是工作调换和工作轮换。
3）上级职位上的人员，主要通过降职的方式来填补空缺。
2、内部招聘最常用的方法是工作公告法。
3、外部招聘的来源
1）学校
2）竞争者和其它公司
3）失业者
4）老年群体
5）军人
6）自我雇佣者
4、外部招聘最常用的方法是广告。
5、招聘高层管理人员和高级专业技术人员的方法是通过猎头公司、管理顾问公司。
6、选拔录用的程序
1）评价应聘者工作简历
2）选拔测试和面试
3）审核应聘者材料真实性
4）体检
5）试用期考察
6）正式录用
第十章培训与开发
1、按照培训性质不同，可以将培训与开发分为传授性的培训和改变性的培训两大类。
2、按照培训内容不同，可以将培训与开发划分为知识型培训、技能型培训、和态度性培训三大类。
3、培训开发的实施步骤：首先是培训前的准备，接着就是培训的设计与实施，最后是培训的评估和反馈。
4、对于培训需求的分析通过组织分析、任务分析和人员分析三种方法来确定培训需求。
5、培训评估的标准分为四个层次的内容，分别是反应层、学习层、行为层和结果层。（注意顺序）
第十一章绩效管理
1、绩效的三个主要特点（给出描述会判断）：多因性、多维性、动态性。
2、绩效管理的四个环节：计划绩效、监控绩效、考核绩效和反馈绩效。
3、考核主体中主观性最强的是员工本人。
4、避免宽大化、严格化和中心化倾向的方法是强制排布法和排序法。
第十二章薪酬管理
1、报酬分为内在报酬和外在报酬两大类，外部报酬又可分为财务报酬（直接报酬、间接报酬）和非财务报酬。（其中内在报酬多是无形的，而外在报酬多是有形的。财务报酬多是可货币化的，非财务报酬则多是非货币化或不可货币化的。）
2、员工薪酬一般是由基本薪酬、激励薪酬和间接薪酬组成。
3、影响薪酬管理的主要因素：企业外部因素（法律法规、物价水平、劳动力市场状况、其他企业薪酬状况）、企业内部因素（企业经营战略、企业发展阶段、企业财务状况）、员工个人因素（员工所处职位、员工绩效表现、员工的工作年限）。
4、基本薪酬的计量形式：岗位工资、技能工资、宽带薪酬。
5、激励薪酬的特点是与绩效挂钩，可以分为个人激励薪酬和群里激励薪酬，其中针对单个人最常用的激励薪酬形式为计件制。