❶ 项目管理必备技能：资源平衡的完整指南
资源平衡是一种资源管理技术，它可以帮助团队更好地适应资源约束并预测项目时间表。这种技术还有助于避免糟糕的项目规划，这些计划通常会导致项目在最后一刻延迟、团队成员过度工作和成本超支。
资源平衡应该是每个项目经理必备的技能。通过跨时间优化和平衡资源，您可以避免不现实的期望，并确定完成项目的最早日期。
什么是资源平衡？
根据项目管理知识体系(PMBOK)指南，资源平衡是一种通过调整项目的开始和结束日期来帮助您更好地适应资源限制的技术。这样您就可以在不让团队超负荷工作和增加项目总成本的情况下制定切合实际的项目截止日期。
资巧亩散源平衡的示例
让我们用有五个不同任务的项目 A 来解释资源平衡。这些任务中的每一项都可以由一名团队成员在 8 个小时内完成，使得整个项目可以在 40 个小时内完成。
项目 A 有五个任务，每个任务需要八小时的工作时间。上图显示了项目的工作流程。
在资源分配过程中，这五项任务会分配给两个团队成员——Sally 和 John。将下图中的两个团队成员的 40 个工作时间划分为在三个工作日内完成。
在资源分配期间和资源调配之前，任务被分配给团队成员 Sally 和团队成员 John，如上图所示。
但如果我们分解下图，Sally 不可能在第一天同时完成任务 1 和任务 2，除非她每个工作日工作 16 个小时。并且 John 要到第二天才能开始处理任务 3，因为任务 3 依赖于 任务 1，而任务 1 需要整个 8 小时的工作日。在这种情况下，除非 Sally 过度劳累，否则项目无法在三天内交付。
在资源调配过程中，您会发现对如何将任务分配给两个团队成员的错误假设。
通过使用资源平衡技术，您可以看到项目 A 上最早可以在四天内完成，而且不会让任何人过度工作。将此技术应用于您自己的项目可以发现错误的假设，并且说服所有项目利益相关者延长截止日耐辩期。
在资源平衡帮助您确定 3 天不现实后，您可以延长截止日期以避免团队成员过度劳累。
资源平衡让每个人都能对项目有一个真实的鸟瞰图，并可以帮助团队确定可行的截止日期并合理分配任务。
资源平衡如何帮助改善团队成员的工作与生活平衡
归根结底，资源平衡有助于为您的团队实现健康的工作与生活平衡奠定基础。工作与生活的平衡是全球员工最重要的组织属性。而且，认为自己工作与生活平衡良好的员工会更加努力地工作。
在最初的项目 A 示例中，Sally 将被要求在项目的第一天至少多工作 6 小时——远高于典型的 8 小时工作日。
Sally 和 John 现在也拥有了项目缓冲日。项目缓冲日可以确保及时交付项目，因为这可以帮助团队适应超出预算时间的工作。
当您有多个像项目 A 中的任务时，通常最好将它们分解为更小的子任务，并在所有团队成员之间更均匀地分配它们。这种做法也称为资源平滑。
缓冲日也可以在所有工作日里均匀分布。因为每天的缓冲时间允许额外的时间来解决任何意外问题或不可预见的工作超支，它们可以显着减少加班时间和压力。资源平衡和平滑为团队提供固定的工作日时间和分散的日常工作量——两者都有助于更好地平衡工作与生活。
资源孝氏分配、资源平衡和资源平滑如何协同工作？
资源分配、均衡和平滑协同工作，通过三步流程优化资源管理。
1. 资源分配 将团队成员分配给任务，以确保完成工作，而不会对单个团队成员产生影响。
2. 资源平衡 可确保工作负载不超过资源限制，因此没有人工作超过应有的时间。
3. 资源平滑 可帮助您使用足够的每日缓冲区平均分配工作负载。
在计划阶段，资源分配可帮助您了解哪个团队成员最适合承担每项特定任务。有效的资源分配会考虑项目成本、资源可用性、所需技能和项目成果。
但是，当您的项目正在进行中时，可能会发生意想不到的事情，例如延迟或预算不足。这就是资源平衡派上用场的地方。它可以帮助您避免此类冲突，或以更现实的期望管理它们所造成的资源限制。
在资源平衡之后，资源平滑可以帮助您平衡分配给每个团队成员的高工作量和低工作量。换句话说，它有助于将您的资源保持在其预定义的限制内。例如，在项目 A 中，资源平滑分配 Sally 和 John 的工作负载，以将它们保持在预定义的每日六小时限制内。
如何在现实世界中选择资源平衡策略
现实世界太难以预测，项目很有可能无法按计划完美地进行。但是您可以通过资源平衡防止意外延迟和项目范围扩展。正确的资源平衡策略可以帮助您延长项目期限、获得更多资源、优化可用资源并缩小项目范围。
项目截止日期和可用资源通常是任何项目中最重要的两个变量，因此我们将它们绘制在下面的网格中以显示四种不同的场景。表格中的每一行的内容代表不同的截止日期选项（延长与相同），表格中每一列的内容我们展示了不同的资源配置方案。
场景 1：添加更多资源并延长期限
有了更多的资源和时间，您就有更好的机会交付高质量的项目。但是你需要帮助你的利益相关者理解为什么最初的项目假设是错误的。重新审视您的资源分配计划，以有效地容纳额外的资源。
场景 2：添加更多资源以满足相同的截止日期
对于关键项目，您可以获得更多资源而无需延长截止日期。使用“崩溃”策略，引入新的团队成员来处理额外的工作量。但是，当高级团队成员培训新员工时，他们的工作成果可能会因培训时间而不是交付成果而受到影响。这就是为什么您应该只将新成员分配给需要最少额外工作的任务。
场景 3：使用相同的资源并延长期限
让您的利益相关者尽早批准延期。延期不需要培训或管理新的团队成员。项目 A 展示了扩展如何解决工作过载问题。
场景 4：使用相同的资源来满足相同的期限
通过缩小项目范围，即使没有额外的资源或期限延长，您也可以解决工作量过大的问题。关键是要无情地把所有低价值的任务都去掉，把项目范围限制在最关键的任务上。您可能还需要通过同时执行尽可能多的任务来快速跟踪项目，这意味着您需要让多个团队成员同时工作。
当将上述四种策略应用于最关键和最耗时的项目活动时，它们可以帮助您解决资源冲突。
帮助资源管理的工具
现代项目管理工具（例如 Jira ）可以帮助您升级资源管理流程。 Activity Timeline 、 ProScheler 和 Project 、 Resource & Cost Management 等Atlassian 市场应用程序可以与 Jira 配合使用，帮助您更有效地规划、跟踪和管理资源。
如果您正在寻找一种工具来帮助您分配资源，请考虑使用 Activity Timeline 。这个应用程序可以帮助您根据他们的技能为每项任务选择合适的人。该应用程序还可以根据多种因素估计任务完成日期。它可以向您显示团队成员的工作量日历，以帮助您识别过度工作的员工。
想要鸟瞰您的项目进度、工作量和资源利用率？ ProScheler 提供强大的统一甘特图视图，允许您从类似电子表格的表格列表视图中直接管理多个项目中的 Jira 问题。根据资源限制，它可以让您在几分钟内找到理想的项目开始和完成日期。
如果您在项目资源管理流程的不同阶段需要支持，请尝试使用项目、资源和成本管理应用程序。它拥有一个智能算法，该算法考虑了您所有员工的技术和软技能，只需单击一下即可帮助您找到最适合特定项目的资源。
Atlassian 市场拥有 40 多个此类应用程序，可帮助优化您的资源管理流程。
软件驱动的资源管理可以帮助您的公司成长
麦肯锡的一项研究发现，将软件决策技术应用到资源规划中的项目经理和公司有 36% 的可能性超越竞争对手。
将 Jira 与 Activity Timeline、ProScheler 和 Project、Resource & Cost Management 等 Atlassian 市场应用程序结合使用，可以帮助您做出更明智的资源规划决策。
想要了解更多如何进行高效项目管理的最佳实践，可以参加即将在 2022 年 4 月 22 日 14:00 举办的 Team ’22 嘉年华线上活动 ，此次活动，我们将携手 Atlassian Proct Designer 田蜀晨、Atlassian On-Prem Support Engineer 王磊两位资深专家、中国知名企业客户以及解决方案合作伙伴为大家带来多维度的干货盛宴、接地气的宝贵经验，还有惊喜福利！
❷ 人力资源规划的方法及其平衡分析
人力资源规划的方法：
人力资源规划的具体制定和实施的步骤主要有以下六个方面，即核查现有人力资源、人力需求预测、人力供给预测、起草计划匹配供需、执行计划和实施监控、评估人力资源规划等。
人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其任务是估计未来某个时期组织对人力资源的需要。所以，人力资源规划的预测包括人力资源需求预测和人力资源供给预测，二者的差额就是组织对人力资源的需要。
1.人力资源的需求预测。人力资源的需求预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量,以及结构进行估计。因此，人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础，既要考虑现行的组织结构，生产率水平等因素，又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化，如组织结构的调整，产品结构的改变，生产工艺的改进，新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。
2.人力资源的供给预测。人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面，通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外，组织还需要了解能够获得多少所需的人员，从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量，它应以对组织现有人员状况分析为基础，同时要考虑组织内部人员的流动状况，了解有多少员工仍然留在现在岗位上，有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作，有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。
人力资源规划的供需平衡分析：
人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡，人力资源供需平衡就是企业通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需基本趋于相等的状态。调整方法这些人力资源供求不平衡的方法有：
1.供不应求的调整
(1)内、外部招聘。外部招聘可较快得到员工，以及时满足企业生产要求。但是这种方法由于外聘人员需要熟悉企业需要一段时间，见效比较慢。当企业缺乏生气和面临技术和市场的重大变化时，可以考虑从外部招聘。而内部招聘可节约企业的招聘成本，但内聘人员也需要一段时间进行培训。
(2)聘用临时工。这是外聘的一种特殊形式，可减少企业的福利开支，用工形式较灵活，如产品季节性的企业比较适用。
(3)延长工作时间。有效的节约了福利开支，减少招聘成本。但长期延长时间也会降低员工的工作质量，而且受到法律的限制。
(4)内部晋升。是员工职业生涯规划的重要内容，对员工有较大的激励作用。而且比外聘能更快适应环境，工作效率较高，同时节省外聘成本。
(5)技能培训。必要的培训不仅能使员工适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。能够使员工适应转型后的资格要求，还能防止冗员现象。
(6)调宽工作范围。该法可达到增加企业工作量的目的，在调宽工作范围时必须与待遇相对应，否则会造成员工不满情绪，影响企业的生产活动。
2.供过于求的调整
(1)提前退休。能容易减少企业员工的数量，但企业也会背上较重的包袱，而且也会受到法律的限制。
(2)减少人员补充。这是一种最常用的方式，对空闲的岗位或职位不进行人员补充，可以使其达到人力资源供求平衡。但采取这种方式往往数量有限，而且很难得到企业所需的员工。
(3)增加无薪假期。可暂时减轻财政上的负担，避免企业需要员工时再从外聘员工。
(4)裁员。是一种没有办法的办法，但这种方法相当有效。一般裁减那些主动离职和绩效底下的员工。但裁员会降低员工对企业的信心，挫伤积极性，而且可能会使被裁人员做出过激的诋毁行为，所以在进行裁员时，要制定优厚的裁员政策，如发放优厚的失业金。
3.结构失衡的调整。通常是上述两种调整方法的综合运用，企业要根据具体情况，对供不应求的员工采用相应的调整方法，对供过于求的一类员工采用相应的方法，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量和结构等方面达到调整平衡。
❸ 资源平衡和资源平滑的区别 pmp
资源优化定义：
在项目进行时，可以根据资源的实际使用情况对资源做相应的调整以满足项目的需要。优化技术：资源平滑和资源平滑。
资源平衡定义：
英文名：Resource Level。对资源冲突的两项或多项活动的开始日期和结束日期进行调整以消除或缓解资源冲突的一种技术。资源平衡往往导致关键路劲改变，通常是延迟。
资源平滑定义：
英文名：Resource Smooth。利用关键路径上活动的浮动时间，调整非关键路劲上的活动使项目资源数量减少波动的一种技术。
举例：
1、项目经理发现由于一名资源过度承诺而导致一些任务未完成。项目经理意识到如果使用其他资源，将不影响到关键路径。项目经理应该采用什么来满足进度计划?
A. 假设情景分析
B. 资源平衡
C. 快速跟进
D. 资源平滑
答案：D。解析：强调将不影响到关键路径，即锁定答题区域为资源优化。其中资源平滑 是一种资源优化技术，在不影响关键路径的情况下使用自由浮动时间和总浮动时间。
2、项目要求为关键路径上多个任务的制定资源。整个项目工期的资源是充足的，但是在某个特定月份不能始终充足。项目经理应应用哪种技术在风险最低的情况下延迟非关键任务？
A：资源平衡
B：赶工
C：制定受资源制约的进度表
D：快速跟进
答案：A。解析：关键字分析-整个项目工期中资源充足，但某个特定月份不充足，只需资源在关键路径/非关键路径之间的平衡
❹ 资源平衡与资源平滑
资源平衡 与 资源平滑 是项目进度（时间）管理知识领域里， 制定进度计划 这个过程的工具 资源优化 下的两种技术，因为二者比较类似经常有学员朋友会问到二者的区别以及做题的时候到底应该选哪个，故写此文就这两个概念做一个较为详细的阐述，希望读者朋友读完本文能对透彻理解这两个优化资源的技术有所助益。
项目进度计划一般需要用 进度网络分析技术 这个工具来编制，常用的进度网络分析技术包括 关键路径法 、 资源优化技术 以及 进度压缩 等。一般第一步先用 关键路径法 编制出理论可行的进度计划；第二步运用 资源优化技术 根据项目实际的资源制约因素，把理论可行的进度计划变为实际吵斗可行的进度计划；最后用 进度压缩法 来进一步优化项目进度计划。本文主要通过举例详细讲述第二步 资源优化技术 下的两种子技术 资源平衡 和 资源平滑 。
先来熟悉一下二者升激磨的概念：
资源平衡 (Resource Leveling) ，是根据资源制约因素对活动的开始日期与完成日期进行调整的一项技术。这儿的资源制约因素可以是关键资源只在特定时间可用，或者数量有限，或者被过度分配等等情况。资源平衡往往会改变关键路径（通常是延长）。
资源平滑 (Resource Smoothing) ，是为了让项目资源需求不超过预定的资源限制而对进度活动进行调整的一种技术。资源平滑不会改变项目关键路径，也可以把资源平滑看做一种特殊的资源平衡。
我们来看一个实际的例子。如下图所示这是某个网站开发项目的进度网络图：
橙色数字为该活动所需的工期周数，也就是说活动A、B、C、D、E、F分别需要工期周数为1、1、2、3、4、1周，从图中我们可以知道该项目的关键路径为A-C-E-F。每个活动所需的资源数如下列表所示：
从上表可以看到，表格中的数字为每个活动在各周分别需要的资源数目，其中活动B和C可以并行开展，D和E也可以并行开展，其它都是逻辑关系完成到开始的顺序开展，灰色部分表示该活动的自由浮动时间。这个就是第一步用关键路径法做出来的理论可行的进度计划。下面绿色的资源柱状图表示项目每周需要的资源数量。
在实际的项目中，我们需要对比项目目前的实际资源与计划的资源情况，有不一致的地方就需要作相应的调整。在检查资源过程中，我们发现这个计划里面活动B和C有其特殊性，都铅档只能用同一个叫李明的资源，因为该活动在目前的项目团队中只有他可以做，这个时候就出现了李明过渡分配的问题，因为活动B和C是并行开展的，而李明只能一天做某一个活动，这个时候我们就需要做资源平衡来调整进度计划让其实际可行。
因为活动B和C都需要李明来开展，故这两个活动只能一个一个来做而不能同时并行做，这个时候我们就可以把进度计划调整到如下表所示：
上图可以看到我们把B和C错开做了，这样导致的结果是关键路径延长了，项目的工期也延长了一周，可以看到原来的项目总工期是8周，资源平衡做完之后项目总工期变为了9周。这个就是在做资源平衡，资源平衡的特点就是会造成项目关键路径的变化（通常是延长）。这儿总结一下此处所做的资源平衡就是：根据过渡分配的资源的实际情况，重新调整进度计划相关活动的开始结束时间，来使资源不再被过渡分配从而让进度计划具有实际可操作性。
做完资源平衡之后，我们还需要继续检查其他的资源限制情况与现在的进度计划相冲突之处。在我们这个例子中，项目经理发现本项目实际能够使用的一共只有4个资源，而我们看上面表格进度计划的下方的资源需求柱状图发现有的周的资源需求是超过了4个的，这个时候就需要进一步做资源平滑。
资源平滑是为了让项目资源需求不超过预定的资源限制而对进度活动进行调整的一种技术。在我们这个项目中，第5周的资源需求是5个，第6周的资源需求是6个，都超出了我们项目团队可用的资源数4个（见上图表格右下红色部分），这个时候我们就需要进一步做资源平滑调整我们的进度计划如下图右边部分所示：
可以看到我们这儿把超出资源限制的这部分工作调整到了其他资源使用量不多的周上，从而使每周的资源使用量尽量地保持平稳。本项目中，我们也可以看到资源平滑也可能会使对应的活动工期延长（上图右边活动D的工期从资源平滑前的3周延长到资源平滑后的4周），但是该活动只在其自由和总浮动时间内延迟（灰色为该活动的浮动时间），这种调整就叫资源平滑。
资源平滑后，进度计划可能还有需要优化的地方比如总工期过长等等，这个时候就可以用进度压缩方法来进一步优化我们的进度计划，关于进度压缩我们此处不是讨论重点故不展开叙述。
综上所述我们总结一下资源平衡与资源平滑的区别，如下表所示：
好了，关于资源平衡与资源平滑的区别我们就讲完了，希望读者能通过对本文的阅读对理解这两个相似的概念有所帮助，谢谢大家。
❺ 资源平衡的两种情况
资源平衡 是指为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。
如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，就需要进行资源平衡。
一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。
为保持资源使用量处于均衡水平。
资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
❻ #PMBOK第六版# 易混淆概念-辨析
项目集管理 重点关注项目间的依赖关系，通过对彼此间存在内在联系的一系列项目的集中管理，实现项目集收益。
项目组合管理 的目的是通过对其所有组成部分（项目集、项目和其他相关工作但彼此间不一定存在必然联系）的审查，实现项目组合的价值最大化。项目集中的项目，彼此间一定有相互的内在联系；而项目组合中的项目集及项目之间，不一定有这种关系。
项目生命周期 是指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段，阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制的需要、项目本身特征及其所在的应用领域。通常来说，阶段与阶段的关系有两种基本类型：一是顺序关系排列，二是交叠关系排列，这种阶段交叠被称为“快速跟进”。项目生命周期可长可短，大型项目可划分为多个项目阶段，而简单的小项目可能只有一个阶段，具体划分要根据不同项目的具体需要来确定。所以，不同的项目具有不同的项目生命周期。项目生命周期也有一个框架性的总体结构，不论项目的大小繁简，都可以分为启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目。
项目管理生命周期 适用于任何项目，不论是大型的土建项目，还是组织一场晚会，都具有相同的项目管理生命周期。
项目采购管理过程所涉及的各种活动构成了 合同生命周期 。在复杂项目中、可能需要同时或先后管理多个合同或分包合同。在这种情况下，单项合同的生命周期可在项目生命周期中的任何阶段结束。从这个意义上说，只有涉及对外采购的项目才具有合同生命周期，并且合同生命周期在时间范围上，包括在对应的项目生命周期内。也就是，合同生命周期的长度小于或等于项目生命周期，一个项目生命周期内可以包含一个或多个合同生命周期。
产品生命周期 包含通常顺序排列且不相互交叉（注意与项目生命周期的区别）的一系列产品阶段，由组织的制造和控制要求决定，如市场调研、产品研发、量产、运营、维护、退市等。产品生命周期往往包括一个或多个项目生命周期。
项目进度管理计划 是项目管理计划的一部分，或者说是其中一个子计划，是项目时间管理知识领域规划进度管理过程的输出。PMBOK指南（第6版）指出，进度管理计划为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。其中包括确定进度计划的编制方法和工具，活动持续时间估算的可接受区间、计量单位、绩效测量规则及报告格式等内容。由此可见，项目进度管理计划中并不包含项目具体进展、里程碑等与项目工作进度密切相关的内容。
项目进度计划 是指利用各种进度计划编制工具，如网络分析法、关键路径法、关键链法、资源平衡及相关项目管理软件等，在考虑资源约束的情况下制定的一份标明各项活动的计划开始和结束时间，确定项目里程碑的文件。被批准的进度计划就是进度基准，用来与实际的进度情况对比，得出项目进度绩效。可见项目进度计划是与具体的项目工作密切相关的，这一点与项目管理计划不同。
与进度管理计划和进度计划相类似，范围管理计划和范围基准、成本管理计划和成本基准、质量管理计划和质量测量指标等也有类似区别。总之， “XX管理计划”通常都不会涉及具体的管理内容，而是强调相关制度、流程、政策、工具的选择与应用。在各种“管理计划”中， 唯一例外的是沟通管理计划，其中详细规定了与项目工作相关的沟通对象、沟通需求、沟通频率、沟通方式等细节内容。
根据各 项目管理过程 之间的整合、相互作用及不同用途，将这些过程归纳为5 类，即 启动、规划、执行、监控和收尾 。项目管理过程组是项目管理自身特性决定的，这5大过程组之间有清晰和确定的相互依赖关系，在每个项目上通常都按相同的顺序进行，与应用的领域或行业无关。为有效完成某些重要的可交付成果，在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也是可以重叠的。
将项目人为划分 阶段 ，完全是出于对项目有效管理、规划和监控的目的考虑，所以项目的阶段划分是由具体项目的自身需求、特点决定的，不同的项目有不同的项目阶段。任何一个项目阶段都要有相应的阶段成果，成果的完成并被接受是阶段结束的标志。项目阶段不同于项目管理过程组，每个项目阶段一定程度上可以看做一个“子项目”，因此不论这个项目阶段的名称是什么，具体执行时都要用到项目管理全部5大过程组、49个过程的知识与技能。
阶段与阶段之间通常存在3 种基本关系:
①顺序关系—依次完成，无法压缩进度;
② 交叠关系—可以“快速跟进”以压缩进度，但引入了风险;
③迭代关系—走一步看一步，应用于不明确、不确定或快速变化的环境中，但不利于长期规划。
在多阶段项目中，上述3种关系可能都有出现。
纠正措施、预防措施、缺陷补救和更新都属于变更请求的范畴 。其中纠正措施是指为了使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致，而对项目执行工作下达的书面指令。即在监控活动中，当发现当前绩效已经偏离原计划时，所采取的必要措施。该措施必须是正式的、书面的。预防措施是指通过实施某项活动。以降低项目风险消极后果的发生概率的书面指令。即在监控活动中，对预计将要发生的消极风险所采取的事前应对手段。该措施必须是正式的、书面的。
缺陷补救是指识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件，用于就如何修补该缺陷或彻底替换该部分而提出的建议。即针对已经出现的缺陷所采取的弥补办法，一般缺陷补救仅用于与质量相关的问题。更新是对正规受控的文件或计划等的变更，以反映修改或增加的意见或内容:即更新主要针对既有的流程、制度、政策、计划等文件的修订，而不是指具体的办法和措施。虽同为变更请求范畴的概念，这是区别于纠正措施、预防措施和缺陷补救最大的不同。
项目启动会和项目开踢会这一组概念在考试中经常出现，主要是由于翻泽的问题，让人感觉难以区分。项目启动会议的英文是 initiating meeting ，是在启动阶段结束时召开的会议。该会议的主要任务是发布项目章程，宣布任命的项目经理，并说明项目经理所拥有的权力。另外，还包括团队成员互相认识，介绍项目目标，主要工作内容。让客户方领导表达信心和推动的决心，调动员工的积极性，让客户方从上到下达成一种共识，为项目团队日后开展相关的工作扫除障碍等。项目启动会议的特点是以单向发布为主，不需要互动的讨论、分析等团队活动，通常时间都比较短。
项目开踢会议的英文是 kick‐off meeting ，是在规划阶段结束时召开的会议。该会议的主要目的包括正式批准综合性项目计划，并在干系人之间达成共识，落实具体项目工作， 为进人项目执行阶段做准备;开踢会议召开前，通常已经确定了项目的组织结构，并已经对团队成员的角色与职责进行定义。此时用于指导项目的项目管理计划已经制定出来，已经有了项目范围说明书、范围基准、各分项管理计划、进度计划、采购计划、风险登记册等文件。因此，在开踢会议中，通常需要对项目的范围、进度、成本、风险应对等事项进行确认，并在干系人之间达成共识。
焦点小组会议和引导式研讨会都是项目范围管理知识领域收集需求过程的工具，其中焦点小组会议是把相关干系人、专家集中在一起，由专业的主持人引导大家就产品、服务或成果的期望和态度进行沟通。
引导式研讨会和焦点小组会议相类似的地方是有主持人把控，但最显着的特征是参加引导式研讨会的人一定是跨职能部门的干系人。这种会议方式由于同时引入了不同职能部门人员参与，因而更容易发现问题，是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术，它比单一的会议能更快地发现和解决矛盾，并且效率更高。引导式研讨会的典型实例是软件行业的联合应用开发(JAD)和制造行业的质量功能展开(QFD )。在敏捷开发中，用户故事(user story)也是引导式研讨会的具体应用。
项目工作说明书(SOW) 是制定项目章程过程的输入，是对项目所需交付的产品、服务或成果的叙述说明。项目工作说明书由项目团队以外的发起人、组织、客户等提供，内容相对简单，是对可交付成果的简要介绍，主要包括项目的业务需求、产品范围的大致描述和项目所在组织的战略计划。
采购工作说明书 是规划采购过程的输出，根据PMBOK指南(第6版)中给出的定义，采购工作说明书依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书(SOW)，对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。采购工作说明书虽然也叫 SOW，但与内容简略、不严谨的项目工作说明书不同，采购工作说明书必须清晰、完整，详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。
项目范围说明书 是定义范围过程的输出，它详细描述项目的可交付成果，以及为提交可交付成果而必须开展且仅需开展的工作，项目范围说明书的编制是由项目团队完成的，是项目干系人之间就范围所达成的共识，主要包括产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目除外责任、项目的制约因素和假设条件。如果有合同，合同的条款通常也属于制约因素。项目范围说明书为评价变更请求，或额外工作是否超出项目边界提供基准。从内容上看，项目范围说明书和项目章程有一定程度的重叠，但它们的详细程度完全不同，项目章程记录的与范围相关的内容以高层级信息、为主，而项目范围说明书则是对项目具体范围的详细描述。
项目工作说明书简略，而采购工作说明书和项目范围说明书详细。前者由项目团队以外的组织、发起人、客户提供，后者由负责采购工作的部门或项目团队共同编制。对它们的区分，要抓住上述特点。
工作包 是项目范围管理知识领域中，创建WBS 过程的输出——工作分解结构的底层单元。在这个分解过程中，被分解的对象是项目的可交付成果，虽然叫“工作分解结构”，但是这里的工作是指经过努力而取得的产品、服务或成果，而不是“努力”本身，所以分解得到的工作包，也是精细化、具体化的可交付成果，是名词。可交付成果的分解通常遵循如下原则: 分解层级一般控制在 5层以内，完成每个工作包的工作时间控制在80小时以内(按每天工作 8 小时计算，即不超过 10 个工作日)。
活动 是指为了完成工作包而必须开展的工作，是对工作包进一步分解的产物，是项目时间管理知识领域中，定义活动过程的输出。WBS中的每一个工作包都要分解成活动、通过这些活动来完成可交付成果，所以分解得到的活动描述都是动词。活动是开展估算、编制进度计划及执行和监控项目工作的基础。
确认范围 关注的是客户对已经完成的可交付成果的接受程度，是在项目监控过程中对可交付成果的外部验收。确认范围就是要检查范围，而项目范围是由WBS全部底层的工作包界定的。既然WBS 是对可交付成果的分解，最底层的工作包都是足够精细的可交付成果，那么确认范围自然也是对这些可交付成果的确认和检查。
控制质量 主要关注的是可交付成果是否正确，是否满足质量要求。从对可交付成果的认可角度来说，控制质量是团队内部的自查、自测，属于内部验收。只有通过了内部验收，接下来才能提请外部客户来验收，即确认范围，这属于外部验收。因此控制质量往往要先于确认范围二另外，从它们不同的输出结果也能体现二者的差异:控制质量的输出是核实的可交付成果(内部，团队自己核实、检查);确认范围的输出是验收的可交付成果(外部，由客户确认)。
强制依赖关系 又叫硬逻辑关系、物理依赖关系，它们往往与一些实际的客观限制有关。例如，先计划、再生产，先建地基、再盖楼，是活动本身的特性决定的，是刚性的。另外，合同中规定的、需要执行的条款，也属于强制依赖关系，不能随意改动。
外部依赖关系 是项目活动和非项目活动之间的依赖关系，涉及外部组织的、项目以外的、项目团队无法控制的约束，如项目活动得以开展的配合条件，政府的法律、法规等。例如，产品测试需要受到实验室准备工作的完成才能得以开始，工程的开工必须要通过政府环境测评，节假日的加班必须提前得到类似工会组织的批准等。
内部依赖关系 是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中，如只有机器组装完毕，团队才能对其进行测试。这和外部依赖关系是不一样的，属于内部依赖关系的活动其范围在项目以内、或者说它们都是在项目活动清单中记录的内容。
强制依赖关系是项目活动自身客观规律决定的;外部依赖关系多是项目外部组织、部门人为设定的，项目团队无法改变。虽然与项目相关的合同也是法律文件的一种，必须要遵守，但是合同属于项目内部文件，所以也属于强制依赖关系，而不是外部依赖关系，要注意区别。
类比估算和参数估算都是估算活动的工具与技术，在估算活动时间、估算成本等过程中都有应用。
类比估算 是以过去类似项目的参数值为基础，来估算当前项目或未来项目的同类参数。在真实项目中采用类比估算的方法，实际上经常是把和当前类似的以往项目数据照搬过来，直接应用。这种方式通常在项目早期信息不足的情况下使用。类比估算的优点是耗费时间短、成本低，但估算的结果准确性较差，属于粗略估算，这种估算方法综合利用了历史信息、和专家判断。如果用于参考的项目与当前项目有本质的相似，而且参与估算的人员有足够的专业知识和经验，则这种估算结果也是可靠的:请注意，类比估算和自下而上估算不是同一种工具！
从PMBOK指南(第6版)项目成本管理知识领域估算成本过程中可以清楚地看到，类比估算和自下而上估算同属估算成本过程的工具与技术。自下而上估算是对单个工作包或活动的成本、历时进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性数据向上汇总或“滚动”到更高层次。这种估算方法实际上可以使用包括类别、参数、三点等所有恰当的估算技术，其准确性通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。参数估算也是参照过去的项目经验，但是与类比估算最大的区别是参数估算一定有成熟的数学模型或公式，通过套用公式，计算得出结果。
参数估算通 常适用于简单重复性的工作(如修路、搬砖、铺设电缆等)，而不适用于脑力劳动、创造性劳动(如咨询服务、新产品开发、设计等)。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
资源日历 是站在资源的角度，说明相关人员、设备、物资等什么时间可投入项目，什么时间不可用或休息。资源日历中要列出资源的属性，包括经验和/或技能水平，以及资源的来源等信息。资源日历是估算活动资源过程的输入，组建项目团队过程的输出，实施采购过程的输出。
与资源日历概念类似，还有项目日历和自然日历。项目日历规定了可以开展进度活动的工作日和工作班次，是指开展项目工作的基准日历，不含节假日;自然日历是自然时间标段，包括工作日和节假日。这两种日历仅仅表示时间概念，与项目资源无关。例如，虽然资源在周末可以工作(资源日历定义)，但是项目并不可以在周末来执行(项目日历定义)，那么该项任务就不会在周末被执行;或者，虽然定义了任务可以在周末执行(项目日历定义)，但是资源不可以在周末工作(资源日历定义)，那么这项任务也是不会在周末被执行的。
资源直方图 是站在项目的角度，说明项目工作对具体资源的需求，包括在整个项目期间每单位时间，如每周(或每月)需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数。资源直方图是规划人力资源管理的输出(人力资源管理计划的组成部分)的工具。
责任分配矩阵 显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系，说明哪项工作由谁负责， 可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。责任分配矩阵的典型应用是RACI(执行、负责、咨询和知情)图，用以具体说明每个人在具体工作中的职责差别。责任分配矩阵是规划人力资源管理过程的工具。
提前量和滞后量都是排列活动顺序及制定进度计划过程的工具与技术。
提前量 是指相对于紧前活动，其紧后活动可以提前开始的时间。例如在设计图纸完全交付前 2 周，开始对已经完 成部分进行审核，这是带 2 周提前量的完成到开始的逻辑关系。这里紧后活动的提前开始，不同于进度压缩技术中的快速跟进，提前量是活动本身允许的，不存在引人风险的问题，而快速跟进是把本应顺序执行的活动进行部分或全部并行，以压缩时间，这有可能造成返工和风险增加。
滞后量 是相对于紧前活动，其紧后活动需要推迟开始的时间。例如在标书提交 1 周后，开始启动评标活动，这是带 1 周滞后量的完成到开始的逻辑关系。在进度网络图中，加入提前量可以在条件允许的情况下提早开始紧后活动;而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需要工作或资源的自然时间。需要注意的是，提前量和滞后量的使用不能代替进度活动的逻辑关系。另外，虽然活动的提前量和滞后量将体现在最终的项目进度计划里，但是在估算活动持续时间的时候，不应包含任何活动的滞后量(例如，某活动持续时间 3 天外加 2 天的滞后量，则该活动历时就是 3 天，不能计算为 5 天)。
总浮动时间 ，也叫总时差，是指整个项目的最后一项活动的最早完成时间与项目要求的完工时间的差值。它受到活动的选择性依赖关系的影响。总浮动时间为正，说明进度计划不但可以满足项目按时完成的要求，而且还可以提前完成。总浮动时间为负，说明项目进度不能满足项目按时完工的要求。需要通过赶工等进度压缩技术才能弥补时间的差距。例如，某项目要求 100 天完成，进度计划规划 105 天才能完成，总浮动时间就是‐5 天。如果进度计划规划 97 天完成，总浮动时间就是+3 天。如果进度计划规划也是 100 天完成，总浮动时间就是 0。关键路径就是总浮动时间为 0 或负数的路径，即关键路径法是一个时间约束性的进度计划规划方法，中间没有喘息的机会。关键路径法不考虑资源的约束。
自由浮动时间 ，也叫自由时差，是指某项活动在不影响其紧后活动最早开始时间的情况下可以延迟的时间量，是指向同一活动的各项活动总浮动时间之间的相对差值。既然自由浮动时间是指向同一活动的各项活动的总浮动时间的相对差值，那么只有两项或更多项活动指向同一活动时才存在自由浮动时间。自由浮动时间总是正值。
赶工 是指投人更多的资源.加快工作进度，进而缩短工期，如加班、增加人员、投入额外的费用。并不是所有工作都可以通过赶工压缩进度，赶工一般只对简单重复的工作有效，如卸货、修路、挖沟等。在一般情况下，赶工有可能导致风险和/或成本增加，但是如果当成本与项目持续时间有直接关联时，如项目工作需一要从组织外部聘请按工作日计薪的技术专家，通过赶工来缩短工作周期，也有可能节省总成本。认为采用赶工的手段就一定导致项目成本增加的说法是片面的、不正确的。
快速跟进 把原来应该串行的工作在一定程度上并行执行，比如样机的设计图纸还没有全部通过审核。就开始零部件的生产。活动之间的选择性依赖关系是实现快速跟进的基础，它可能导致返工和风险的增加。
赶工和快速跟进都属于进度压缩技术。两种方法相同的地方是都不改变项目范围，都是针对关键路径上的活动，都可以缩短项目的进度时间，都可能引入风险。一旦压缩了历时，就要重新检查关键路径，压缩后可能出现新的关键路径。
资源平衡和资源平滑都属于资源优化技术。
资源平衡技术 的核心在于将稀缺资源首先用到关键路径的关键活动，使关键路径上的活动的资源需求得到优先保证:通过资源平衡手段，可以避免资源被过度分配的情况。资源平衡会导致关键路径的改变，所以项目工期也会发生变化，通常是延期。
资源平滑 是对进度模型中的活动进行调整，使项目资源需求不超过预定资源限制。不同于资源平衡，资源平滑不改变关键路径，也不影响完工时间，活动只在其自由浮动时间和总、浮动时间允许的范围内延迟，所以资源平滑技术可能无法完全解决资源紧缺、抢夺及过度分配问题。
制约因素和假设条件存在于项目范围说明书中，制约因素是指已经客观存在且对项目范围、成本、进度、人员选择等方面起限制与约束作用的因素，如客户或执行组织事先确定的预算、强制性日期或强制性里程碑(如果把北京奥运会的开幕式看作一个项目，开幕日期定在 2008 年 8 月 8 日，就是一个时间上的制约因素。如果项目是根据合同实施的，那么合同条款的具体规定通常也是项目执行中的制约因素。假设条件是指当前不能确定的，假定为正确、真实或确定的因素。假设条件存在不确定性，影响项目规划的所有方面，也是风险的重要来源。制约因素和假设条件都会限制项目的灵活性。二者最大的区别在于:制约因素是确定的、客观存在的;而假设条件是当前不能确定的。作为项目范围基准的一部分，制约因素和假设条件是定义活动、估算活动持续时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、识别风险和规划采购等多个过程的输入。
偏差分析 是控制范围、控制成本、控制风险等过程的工具与技术，是一种事后审查，把实际项目绩效与计划或预期的绩效相比较，根据偏离程度决定是否采取纠正、预防和改进等措施。
趋势分析 是控制成本和控制风险的工具与技术，是一种事前预测，它通过对项目绩效随时间的变化情况进行分析，根据已有的绩效信息，推断、预测项目绩效的未来发展趋势。偏差分析是用当前的绩效数据判断当前的项目状态，趋势分析是用一段时间内的绩效进展情况推断今后的项目状态，含有预测的成分。假设情景分析是制定进度计划过程和控制进度过程的工具/技术。
假设情景分析 是基于己有的进度计划，考虑各种各样的情景，根据假设情景分析的结果来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。
假设情景分析与偏差分析和趋势分析不同，它所分析的内容并不是客观存在的，或已经 发生 的绩效，而是对项目活动中有可能出现的假设情况、预置的问题进行推测，即对“如果情景 X 出现，情况会怎样?”这样的问题进行分析。
项目预算决定了被批准用于项目的资金，这个被批准的预算是考核项目成本绩效的基准。
完工预算(BAC) 是在项目启动前做出的，并没有实际工作绩效可以参考，是通过对 WBS 工作包中活动成本进行估算，然后自下而上地汇总，最终得出整个项目的总成本，加上应急储备后，还需经过管理层批准，就是项目完工预算。
完工估算(EAC) 是在项目已经启动，根据当前实际工作绩效估算的项目完工费用。由于工作进展期间的不确定因素影响，实际成本绩效可能偏离最初的完工预算（BAC），如果偏差过大，原绩效基准就需要用当前的完工估算(EAC)取代，成为新的成本基准，也称为新的 BAC。
完工尚需估算(ETC) 指的是从进行估算的当前时间点到最终项目完工这段时间内的工作全部完成需要多少资金的一个估算值。
工作绩效报告 是对收集的信息、进行组织与归纳，并通过与绩效测量基准的比较，来分析和展示绩效:绩效报告是正式的，主要向外部干系人提交项目过程文档。常用格式包括横道图、S 曲线、直方图和表格等，要有对比、分析和结论，通常还要对未来项目的状况和进展做出预计，并定期提交，如工程项目日/周/月报等。工作绩效报告是实施整体变更控制、管理沟通、管理项目团队、控制风险、控制采购等过程的输入，监控项目工作。
工作绩效信息 是从各控制过程收集并整合分析得到的绩效数据，是监控项目工作过程的输入，是确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购和控制干系人参与等过程的输出。
工作绩效数据 是在执行项目工作过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始数据。相对于经过组织、归纳的绩效报告，工作绩效数据更像原材料，是没有经过加工的原始信息，可以包括项目活动过程中的各种状态、进展、阶段的情况。工作绩效数据可以内部共享并相互传递，但不适合直接提供给外部干系人:工作绩效数据是指导与管理项目工作过程的输出，也是确认范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购和控制干人参与等过程的输入。
（1）质量审计: 它是实施质量保证的工具，是一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。质量审计的主要目的是在质量保证过程中识别良好/最佳实践和全部的差距/不足，为采取纠正措施提供借鉴:质量审计可事先安排，也可随机进行;司由内部或外部审计师进行。
（2）风险审计: 它是控制风险过程的工具，主要目的是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。风险审计应该由尽可能多的项目干系人参与，可以在日常的项目审查会中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议。
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