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建筑公司如何建立资源库

发布时间: 2024-01-12 05:42:29

㈠ 资源库是什么样的,怎么做

教学资源建设可以有四个层次的含义,一是素材类教学资源建设,主要分八大类:媒体素材、试题、试卷、文献资料、课件、案例、常见问题解答和资源目录索引;二是网络课程建设;三是资源建设的评价;四是教育资源管理系统的开发,如数字图书馆系统;在这四个层次中,网络课程和素材类教学资源建设是基础,是需要规范的重点和核心;第三个层次是对资源的评价与筛选,需要对评价的标准进行必要的规范;第四个层次是工具层次的建设。

素材类资源的具体内容千变万化,形成多各具特色,对应的管理系统和教学系统必须适应这种形式的变化,充分利用它们的特色。所有素材建设都必须围绕组织和建设教学课程这个核心来进行,统一服从教学课程建设的要求。

教学资源建设是一个需要长期建设与维护的系统工程。为了更好更有效地建设教学资源库,使其在质量、效益、可持续发展等方面有更强的保证,使媒体素材、题库、课件、案例等信息,做到充分共享。
资源库可以用Access来做。

—在打开的Access 2007窗口中,单击Office 按钮,在打开的工作区中选择【模板类别】选项区域下的【空白数据库】选项卡,在工作区右下角的【文件名】文本框中输入创建数据库的名称,单击其右侧的文件夹图标,弹出【文件新建数据库】对话框,在【保存位置】下拉列表框中选择文件保存的位置,单击【确定】按钮。
—返回工作区,单击【文件名】文本框下方的【创建】按钮,创建数据库文件。返回Access 2007的操作界面,即可看到新建的空白数据库。

㈡ 如何建立企业“人才库”

作为理财师,我接触过很多的企业,对于人才库的建立也给一些企业客户做过专门的方案,对于企业如何建立人才库的个人我建议有如下几个基本的注意事项,下面我具体的给打击说明一下:

企业的人才库,建立阶段需要注意多个方面的情况:

第一、企业的自己的员工储备必须要引起足够的重视,也就是说本企业的工作人员有什么用的才能,必须记录下来,因为有的工作人员可以适应好几个岗位,当有的岗位缺少人的情况下,可以考虑内部培养和调动。

第二、企业要注意的是面试过的应聘者,把他们的资料和情况要储备起来。企业在招聘的时候,因当时岗位招满而没录用的面试者,我们应该与之沟通,将他录入人才库,当企业需要的时候,可以再与面试者联系。

第三、我建议人力资源部门的工作人员,要在录用他之前最好与他们经常保持联系,一方面可以了解他的具体状况,另一方面还可以增加他对公司的好感。

第四、企业的简历也是很重要的一种人力储备,我们可以根据公司经常需要招聘的一些岗位搜索一些,我们企业比较需要的简历储备起来,如果有时候企业紧急招聘人的时候可以直接进行再联系。

第五、企业的人才库,必须把工作人员的档案的建立起来,而且要十分的健全,这点十分的重要,可以很好的完善企业的人才流动和企业的人才了解。

第六、平时要注重企业工作人员和应聘人员的档案健全工作,不仅要收集这些人的基本信息,还要注意收集他们的动态信息,还工作人员和储备应聘人员的职业规划以及发展意向。

综合上面的需要大家可以看出,我们建立企业人才库,需要的是对本企业工作人员的全名了解,需要在面试时多挖掘应聘者的潜能,需要建立应聘者对企业良好的感觉,这样的好感,也是一种企业人才储备的关键点。

㈢ 如何建立企业人才库

企业如何建立人才库?

1、人才库分为三类:

(1)本公司员工储备。本公司员工有的人可以适应好几个岗位,当这此岗位空缺时,可以考虑内部培养、调动。

(2)面试过的应聘者储备。有些面试者因当时岗位招满而没录用的,可以与之沟通,将他录入人才库,当有更适合他的岗位时再与他联系,在录用他之前最好与他保持联系,一方面可以了解他的状况,另一方面还可以增加他对公司的好感。

(3)简历储备。可以就公司常招的一些岗位搜索一些简历储备起来,当有需要的时候再联系。不过这种方式面试率不高。

2、人才库建立的要点:

(1)公司员工档案的建立与健全很重要。平时要注重员工档案的健全工作,不仅要收集员工的基本信息、动态,还要了解他们的职业规划、发展意向。

(2)面试时多挖掘应聘者的潜能,建立应聘者对企业的好感,或许当时他应聘的岗位并不适合他,如果没有录用他,打电话告知他原因及录入企业人才库的信息,表示希望以后能有机会与他共事。

(3)招聘淡季时,多渠道收集本公司常招岗位的简历,多储备些,到真正要招的时候就可以主动联系他们。

人才库是一个系统性的工作,同时一般企业都建立自己的系统,当然有钱的企业会选择用一些erp软件。

其实个人认为,建立人才库,首先几个大的方面的工作要搞清楚:

1、你需要什么样的高度?针对公司什么样的发展去拟定多大规模?这是一个计划目标。

2、人才库是包括一系列工作,需要确定几个模板,例如:渠道、数据分类、高中低端、与特殊岗位适合的匹配度人群、简历库的筛选功能及储存等

3、优秀人才及可塑性待培养等中高端人才的储存,也是一个系统性工作,要对于这类人才的简历或评价等做出一系列详细细致的储存方式。 个人认为,对于人才库的建立,大多数公司主要是针对简历筛选的便捷,以及渠道与简历库之间良好转换并供以简历库数量不断增加的方式,例如官网简历投递的入口、员工推荐的入口、官方论坛提供等类似渠道入

口到简历库的完善。各部门针对不同权限对于各简历库存放模板的入口要进行严格的配置,选择适合人才等。

对于这一系统性工作,可能存在很多的问题:

如以软件系统来建立储存库:

优势:系统较快、分类清晰、流程化可操作性强

劣势:运营成本高、原始数据真实性、专人专岗的数据维护工作 优势:灵活、简历选择人为因素较强

劣势:效率低、分类不细致、数据不够精确

以上都是简历在人才库的维护选型为主要分界线,但如果你们谈到的是渠道方面的话,那么接下来给予几个建议:

1、门户窗口的简历搜集

2、员工专门的推荐窗口及奖励制度

3、招聘人员和招聘力度的加大,招聘制度的细化和激励制度的成本投入

4、与人才机构联盟合作或直接人才机构协议合作的方式

等等

主要想到了这些,你提出的问题并没有描述清楚你公司的一些环境背景、你创建简历库完成的进度,和你遇到的问题到底是什么?这无法进行针对性的回答。

还是根据个人所在公司不同,结合公司的考虑去进行创建;其实真正的人才库,细化起来的工作还是相当繁多复杂的,不仅仅是简单的简历搜集等工作,还有更多的适合部门员工储备,员工内部和外部招聘简历库

的区分,系统的评价系统,什么样的人可以做储备,什么样的人优秀到适合各个部门的应用等分类,确定出他们的各个状态等细化工作。 所以建立人才库要方向与细化的数据分类,才是很难突破的重点,大家多交流,希望有更多能者的人提出更好的建议。当然有能直接拿出一套方案和系统文件的更好,哇哈哈~

建立企业人才库方案

对于企业发展来讲,百年大计,人才为先。为适应企业健康有序快速发展的步伐,人才战略势必提到企业百年大计之首要任务上来。

一般来讲,一个企业的人才库架构,应该分为三个层次(高层人才库、中层人才库、基层人才库),即人才梯队。有的企业还需要专门构建专业技术型人才库和储备人才库。

如果我公司希望建立一支合格的人才梯队,在需要人才的时候,永远有合适的人选,就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类,合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人

并定期对企业已聘人员进行评估和管理,调整、安排好人才的职务,提拔有实力的员工,确保他们是工作在最适合自己的职位上,从而发挥其最大潜力。

具体实施办法:

首先要建立一个良好的人力资源体管理部门,专门负责人才的招聘、筛选、安置、培训、奖励、安抚和挽留等事项,并负责保密。

其次,要建立并完善企业人才招聘、培训、考核、奖罚、晋升机制,做好人才储备及在职人员管理的工作。

另外,建立企业文化管理机制,丰富员工文化生活,增强企业凝聚力,也是巩固企业人才库稳定性的一个重要环节

与此同时,企业管理部门要做好人才管理机制实施的监管工作,确保人才管理的规范性

人才库应该是一个动态的库,做好以下几点,可以帮助企业的人才梯队不断补充、提拔有潜力、有能力的员工,适应企业不断发展的人才需求。

1.建立并完善人才招聘机制 , 人力资源部应根据企业现阶段及未来所需的人才情况,做出全年招聘计划表,通过互联网、招聘会、报刊招聘广告、企业内部员工推荐等方式收集人才信息。根据不同时期的用人需要,对所储备的人才进行面试、筛选和任用。

对于暂时没有职位需求的优秀人才,存入储备人才库,以备将来需要时调用,防止人才断层(当企业内的某个职位由于业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时,保证有两到三名的合适人选接替这个位置)。此类人才虽然暂时不能在企业就职,但是人力部门的负责人需要至少每2个月联系一次,与其沟通本企业的发展,并获得对方最新联系方式。

营造企业人才磁场,宣扬企业招贤纳才的形象,以便吸引优秀人才。

2.建立并完善员工培训机制即人才培养机制,帮助员工在企业中成长为人才根据企业现状和未来发展趋势,制定适合企业的培训教材

根据每个员工不同的特点,针对性地做出小组培训计划,安排在企业中有晋升可能的员工参加培训,充分发掘其潜力,帮助他们适应更高岗位的需求。

㈣ 项目管理中,如何优化配置企业资源,使效益最大化

项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理,它是建筑业行业管理的一个窗口,是建筑企业形象的体现,是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业,项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏,与项目管理有直接的关系。因此,建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓,提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。
一、加强项目管理是建筑企业长远发展的需要
建筑施工企业推行项目法施工有力地推动了建筑业的改革和发展,建筑施工企业转换经营机制,打破固定的行政建制管理体系,按照项目管理的要求,建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系。通过对生产要素的优化配置、动态管理,提高了企业经营管理水平和施工生产能力,极大地提高了经济效益和社会效益,逐步形成了以项目管理为核心内容的生产运营体系。随着经济全球化进程,建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化,建筑市场竞争日趋激烈,业主的要求日趋苛刻,垫资、压价的幅度越来越大,工期越来越短,质量要求越来越高,最低价中标的情况越来越普遍,传统的项目管理模式已很难适应,一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来,在这里我主要谈谈以下六个方面的问题。
1、企业与项目关系不清晰。一方面,企业与项目的职责、权限不清,缺乏完善的项目管理体系,企业的监督失控,项目责任考核流于形式,配套措施不健全或执行不力。另一方面,项目目标定位与企业目标不一致,偏离企业发展战略框架,本位主义严重,重项目利益轻企业整体利益,出现项目经理部企业化,生产资料固化等情况。企业的中央协调控制力逐渐弱化,企业的整体实力严重削弱;“企业是利润中心,项目是成本控制中心”的原则不能很好地贯彻,导致项目盈利、企业亏损。
2、项目人才资源管理薄弱。当前,建筑施工企业的人力资源管理还相当薄弱,有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上,没有专业的人力资源管理人才,没有制定相应的人才制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失,从而带走了他们的技术、经验、教训以及业主和市场,还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力与和谐进步。项目管理者自身项目管理系统知识、专业技术意识薄弱,法制意识、质量意识、安全意识淡薄;有的项目管理者团队意识淡薄,小家长作风严重,权力欲望过甚,个人英雄主义严重,搞“独立王国”,严重挫伤员工的积极性、创造性,削弱了企业对项目管理的控制。
3、成本控制观念不强。虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识,并且各有一套管理办法。但是全员参与,全面、全过程控制的系统控制观念还不强,还停留在亡羊补牢的堵漏洞阶段,即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识,没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低,对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。要牢固树立以效益为目的的发展观。在市场经济环境下,经济效益始终是企业管理追求的首要目标,特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求获取尽可能多的利润和尽可能好的社会信誉。
4、风险管理与预防机制不健全。许多建筑施工企业对风险认识不足,对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场竞争分析不足,对市场解读不透,对业主压价、超常规压缩工期的要求一应承诺,对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足,对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯,对资金严重枯竭、与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁,对人才流动没有找准深层次的原因,对利润大幅滑坡丧失警惕。
5、缺乏科学合理的绩效考核体系。许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性,个人利益与担负的责任义务脱节,业绩考核与劳动成果分配不挂钩,项目管理责任考核流于形式。另外,以前施工企业大都是忽视项目部的作用与贡献,吃大锅饭,挫伤项目的积极性、创造性;当前的情形是所有的光环都戴在项目头上,劳动成果分配集中在项目部,在一定程度上影响了企业机关职能部门的积极性、创造性。
6、建筑施工企业信息化建设比较落后。当前,大部分建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设的阶段,缺乏总体规划和系统设计,对信息化建设是一场深刻的革命认识不足,信息化的价值没有得到有效挖掘,信息化在企业利润增长中的贡献率还很低,还没有得到普遍认同,在企业发展战略中的地位还没有确立。
二、积极采取措施提高建筑企业项目管理水平
五公司作为建筑市场的一名新兵,需要学习和借鉴的地方很多。表面看,缺乏悠久历史和深厚经验是建筑企业的劣势,但其实这也正好具有打牢基础和严格管理的优势,我们可以学习前人经验,引入先进技术,积极开拓创新,以期做到后鸟先飞,后来居上。下面我就加强项目谈谈我的几点心得体会。
1、理顺企业与项目的利益关系。企业高层管理者应认真研究市场,把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴,优化资源配置,管理好企业内所有的工程项目,实现全局和整体绩效的最大化,而不是单个项目绩效的最优,从而提高企业综合管理水平,增强竞争实力。为此,要构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式,其中最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系即对项目经理的授权与约束关系。授权过小,项目经理难以获取需要的资源,难以完成所担负的项目管理责任,并缺乏积极性、创造性;授权过大,高层管理者难以实施对项目的监控,致使项目管理处于失控状态,从而影响企业的利益最大化。实践证明没有绝对最优的项目管理模式,只有最适合的。对项目经理的放权要遵循从企业自身实际出发,适应市场变化,适合企业发展,尊重企业历史,尊重企业文化,运行高效的原则,坚持“企业是利润中心,项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等、切实地落到实处。承担的责任与赋予的权力要对等,劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时,随着内外经济环境的变化,企业项目管理模式也要不断地进行改进、完善和提高。
2、优化项目部的组织机构。项目部是施工企业的前沿阵地和先锋部队,施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部得以体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的优劣,关系到项目工程质量的高低,项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此,加强项目管理必须完善项目部的组织机构,必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则,实行管理层与作业层两层分开。项目部各职能部门既要健全也不能臃肿,更不能为减少开支而对技术人员进行压缩而使一人多职,这样易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误,致使工程质量下降,从而造成对项目管理的失败。因此,要坚持按项目目标设岗,由岗定编,按编制合理设置人员,使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高,才能使项目部为企业增效创益。我公司所辖各项目,严格推行标准化项目岗位管理,做到精简设岗,以岗定编,以岗定薪,责任到岗,既保证了项目人员岗位配备的优化,也最大程度发挥了个人工作能力,贯彻落实了岗位职责。
3、优化项目生产要素资源的配置。企业的资源是有限的,优化资源配置,提高资源的利用效率,降低成本,是项目管理的重要环节,施工项目生产要素资源配置是否合理科学,直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益,优化生产要素资源的配置是加强项目管理的一大关键。首先是应根据施工项目的特点,对其认真研究,精心编制生产要素计划,使其能够满足项目在施工过程中的需要,并能保证及时到位。其次是应按照项目管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金实力与工程需要相适应的标准进行。三是要完善人才考核体系,建立企业人才库,制定骨干员工培养计划,建立人才选拔机制,组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的复合型项目管理团队。团结、凝聚、精干、高效的项目管理团队是实施企业项目管理的原动力和人才保证,是实现项目整体绩效最大化的核心和关键,为此,要加强项目管理团队的建设,其重点是项目经理的培养,遵循“公开选拔,竞聘上岗,不拘一格,唯才是举,量才而举,量德而用”的原则,既注重业务素质,又注重思想素质,既保证民主竞争,又做到才尽其用。四是要实行材料采购、专业分包、劳务招标,选择具有合格资质、诚实守信、实力强、价格优、服务好、易协调的供应商和分承包商,加强过程控制和跟踪管理,本着“诚信”、“互赢”的原则在材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟,实现跨地区、跨行业的战略联盟,促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作,实现资源的有效配置。
4、建立和完善成本控制体系。所谓成本控制体系,是指以项目经理为第一责任人,各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统,系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标,项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到施工班组。明确责任人和奖罚办法,然后根据工程的进度,按时间段或工程节点进行考核,并严格实施奖罚,这是成本管理取得实效的重要保证。与此同时,成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善,不断加大力度,为此,还要注重经常性组织项目各部门管理人员进行业务培训,不断提高其业务素质和管理水平。项目成本控制是否有效,不仅依靠管理人员的能力和素质,在很大程度上依赖于各项管理制度是否健全,要靠制度来规范操作行为,做到有据可依,有章可循。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重,材料占了工程成本的大部分,必须要有严密的材料管理制度。合同签订前,必须经过一定的程序,避免个人决断,坚决杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人,做到账物相符,台账清楚,特别要注意各个环节之间的相互监督,相互制约。在这里要注意的是在采购材料上一定要有效益意识,不可盲目。要根据季节、任务特点采购所需材料。不可沉积太多,以免造成积压,也不能准备不足,造成用料紧缺。物资管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求,合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑,分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制定设备维修和油料消耗定额,并按月或根据部位及完成工作量进行考核。保证各类设备保养的完好,杜绝机械事故的发生,努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可伸缩性很大,必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小,确定合理比例,总量控制,分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效,避免人浮于事,以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支,必须厉行节约,可采取包干的形式,节资超前,业务费用开支遵循必要和从严原则,建立严格的审批、报销制度,规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。
5、推行标准化管理,健全奖惩机制。建立科学合理的绩效考核与评估体系,是激励员工主动性,调动积极性,激发创造性,确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理,收益与奉献挂钩,坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则,适当拉开差距,兼顾公平,分析、定位每个岗位的价值与奉献,将之与物质奖励结合。项目管理者要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值,给予其合理的薪酬定位,并运用激励机制实施考核奖罚。同时,建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度,通过规章制度来约束人、激励人和管理人,在规章制度面前人人平等,按规章制度办事,使员工各负其责,以此来提高工程施工质量。
6、加强风险预控能力。建筑施工企业项目管理面临的风险主要为四大类:市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。市场风险体现为竞争激烈,报价失策,合同条款的损失,市场占有率的丢失等;产品风险体现为不能按期交工,质量存在问题,发生安全事故等;人才风险体现为专业技术人员,特别是骨干员工的流失,人才结构老化、断层、青黄不接等;财务风险体现为现金流断裂,财务杠杆选择不当,周转困难,工资拖欠,工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络,强化项目管理者风险意识,加强责任成本管理,建立和完善风险管理与预防机制,增强风险识别能力、预控能力和处置能力。我公司在强化风险控制方面,坚决在各项目贯彻公司《项目管理人员问责制》,按岗位收取相应的风险保证金,将项目各项管理责任分化到各部门,落实到各岗位,做到层层贯彻、责任到人,项目建设风险全员共担,将个人利益与项目风险挂钩,项目盈则大家盈,项目亏则大家亏,强化每位项目管理人员的主人翁责任意识,通过全员努力降低成本。切实地保障项目弱化风险,提高效益。
7、加快信息化建设的步伐。信息就是资源,信息就是市场,信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台,宣传、树立、提升企业形象,降耗增效,增强竞争实力,增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划,从全局与整体进行规划和系统设计,分阶段分步骤实施,挖掘信息化的价值,不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率,奠定信息化在企业发展战略中的地位。
欲穷千里目,更上一层楼。我们只有通过不断地学习,不断地实践,才会取得更大的进步,更好的成绩,才能具备高瞻远瞩、决胜千里的能力。目前虽然取得了一点成绩,但是成功对于我们来说,我们才才刚刚上路,只有积跬步,才能至千里;积细流,才能济沧海。

㈤ 如何建立企业资料数据库

1.首先打开我们的访问程序,要打开的方法是点击开始——所有程序。