⑴ 如何提升企业人力资源管理与核心竞争力
一、人力资源管理与企业核心竞争力的关系
企业的核心竞争力是指企业在长期发展过程中培育和积淀的一种独有的，难以被对手模仿和复制的核心竞争力。核心竞争力是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人力，所以，核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。加强和优化人力资源管理，发展、提升人力资源竞争力，才是有效的持续提升企业核心竞争力的解决方案。因此，加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。
企业核心竞争能力是一个动态系统，随着科学技术的进步和市场的发展，企业原有的核心竞争力可能会演化成一般的能力，而逐渐丧失其竞争优势。企业只有进行不断的创新，才能在市场竞争中争取主动。强化企业人力资源管理，有助于员工更好地发挥创新能力，使员工能不断推进、丰富、更新企业核心能力，为企业创造新的利润点。
二、基于人力资源管理的企业核心竞争力培养
企业可持续发展战略是通过获得一种不易被模仿的、特殊的资源以获得竞争优势。各种资源中最重要的就是人力资源，人力资源的核心能力，特别是企业领导者的核心能力以及核心团队的核心能力是企业培育核心竞争力的关键因素，而人力资源和对人力资源的管理正是一种特殊的竞争优势来源。那么，如何才能让得到的人力资本升值，这就需要企业要建立健全基于人力资源管理的企业可持续发展战略，提升企业内部的组织优势和企业核心竞争力。
1、树立科学的人力资源管理理念。
吸收先进的管理思想，完善与社会主义市场经济体制相适应的人力资源管理制度，创新人力资源管理模式，核心目标是为了激活人力资源。只有遵循现代人力资源管理原理，尊重员工个性化的需求，建立以职责定岗位、甄选看实绩、管理制度化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值一致的人力资源管理格局，才能达到保护、留住、激励、培育、用好人才的目标，真正为提升企业的核心竞争优势奠定良好的人力资源管理基础。加强内部培训，提高员工的技能水平，提升人均创利的指标水平，同时提高员工的工作积极性和凝聚力。加强人力资源的治理和整合。在知识经济时代，人力资源对形成企业核心竞争力至关重要，其不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性资源。加强人力资源的治理和加强对员工的培育，努力提高他们的技能和科学技术水平，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动大家的主动性与创造性，对形成企业核心竞争力具有重要意义。同时，企业应充分运用市场的特点和力量招揽人才、吸引人才、留住人才，为我所用。
2、积极构建企业核心价值观。
企业要逐步建立起以创新为核心的企业文化，促进企业自主创新能力的形成和发展。建立以企业领导者为重点的创新氛围，打造勇于创新的企业核心价值观。努力营造积极向上的优秀企业文化，企业文化是一种软力量，企业离开了它，就会失去的方向感和垂直重心。对企业来讲，要追求长久的发展，就必须具有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期，这就是企业的核心价值观体系。企业的核心价值观作为企业文化的精神层面，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向，是企业核心竞争力中的催化剂和推进器。有较强核心竞争力的企业，背后必有独特的企业文化作为支撑。企业要实现可持续发展，首先要有可持续发展的精神理念与核心价值观，通过核心价值观凝聚员工的智慧和力量。
3、丰富员工能力拓展渠道。
企业唯一持久的竞争优势，是有能力比自己的竞争对手学习得更快、变革得更及时。培训是加强员工对企业了解，提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，积极储备人才，增强企业未来竞争实力的重要手段。企业应有计划、有组织、多层次、多渠道地组织员工培训，不为提高员工的知识与技能水平。加强对新员工的岗前培训，提高员工对企业的认同度，更好地为企业发展贡献力量。对在岗的专业技术人员，要强化专业技能培训，使广大专业技术人员知识不断得到更新，素质和能力不断增强；积极鼓励企业管理人员和专业技术人员参加执业资格考试，采取有效措施鼓励员工积极学业务，提高自身综合素质，成一种良好的自我成长的浓厚氛围。通过以上各种形式的培训，充实员工的知识，提高员工的能力，使员工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为企业参与知识经济时代竞争创造条件。
【拓展内容】
浅析企业人力资源管理问题
一、知识和技术密集型企业具有以下特点或特征：
企业内部员工主要由具有较高的专业技术知识与技能的人员构成；拥有大量高、尖、新技术设备；产品具有较高的知识与技术含量；生产与管理内容和环节主要依赖知识与技术活动；企业的无形资产占有相当的比重。
但所有这些只是对知识、技术密集型企业属性的一般认识和理解，如果从人力资源管理方看，从知识技术型组织对人力资源管理需求的角度出发，仅仅有以上的认识是远远不够的。应该充分认识到知识技术密集型组织和知识技术型员工在人力资源管理中的共性与个性，普遍性和差异性。
（一）知识技术密集型组织和知识技术型员工的人力资源管理普遍性和差异性
知识型员工由于其所受教育、成长环境，以及对知识技术的掌握程度等众多因素，有着较为鲜明和突出的特点和特性。
1、个性化与自主性。在知识型员工组织中，员工个体的个性化与自主性特性或特点表现得极为突出，这也是人力资源管理工作者的普遍共识。这种个性化与自主性主要体现在员工个体的需求、发展及其价值观与组织的需求、发展不对称、不平衡和不协调方面。大量的调查事实表明：现代知识技术密集企业或组织中的知识员工，对知识、专业技术的忠诚度和依赖性明显地高于对企业对组织的忠诚度和依赖性，他们大部分强调个人发展和个性发展，而把组织发展、团队发展放在第二位。
再如，知识管理专家玛汉·坦姆仆的大量实证研究也表明了知识型员工在强调个体成长方面的突出性质，知识型员工注重的主要四个因素、排序以及比重是：个体成长，占34%；工作自主占31%；业务成长占28%；金钱财富只占7%。
除此以外，知识型员工还在民主意识、人本理念、思维方式，以及其对客观事物的批判性等方面，较之其他类型个体都表现出极大的个性化与自主性。
2、挑战性与创新性。知识型组织和员工，由于其知识的自然属性因素和工作对象、内容及性的因素决定其具有挑战性与创新性。就前者因素而言，由于知识活动是知识的采集、归纳、利用、交流和创造的过程，是信息、经验加工和提炼的过程，同时在这一过程中各种转换、更新始终处于动态变化之中。这样也就在客观上要求其知识载体不断地创新以对应挑战。另外，就是知识型员工工作性质，以及人本需求因素也决定了知识型员工相对于其他群体更具有挑战性和创新性。
3、知识型组织或企业的无形资产价值比重较大，并且其价值往往取决于个体价值的大小和取舍。在当今知识经济或信息社会中，生产要素不再是像工业时代土地、劳力和资本那样简单，只是知识或以知识为代表的相关内容已经成为重要的生产要素。新的市场价值评判表明，一个组织或一个企业的市场价值将主要取决于该组织的金融资本和智力资本。而这种智力资本更多地是指以知识为代表的无形资产，并占有相当的比重。
另一个重要问题是，我们以往对知识资产或知识资本的形态、性质都比较清楚，但对其产生方式以及控制过程却有些模糊口事实上，在知识技术密集企业中，组织的知识资本更多地是掌握在知识型个体员工之中。例如，作为企业对知识的占有或拥有往往是一些制度、规程、标准、图纸、资料以及数据库类，这些只是代表真正知识资产的一小部分。而类似知识经验、技术方案、设计创意、客户关系信息，以及某些技术秘诀等，往往存在于非组织或非正式系统内，并多存在于组织内个体员工的头脑之中。因此，从某种意义上说，知识技术密集型企业的真正价值更多地是体现在组织内知识型员工个体身上。
4、对知识、知识型员工或组织的知识价值缺少有效的评价方法和手段。
从理论上讲，由于知识作为人们认识或感知的结果，其具有特殊的属性，以及其作为知识载体——人的复杂性，则长期以来对知识的价值、掌握知识的人的价值进行准确地度量是十分困难的。从而也就造成了人力资源管理在对于知识技术密集型员工和组织的真正价值度量、评估缺少有效的、定量或半定量的方法与手段。这一内容也是知识技术密集型组织或企业中人力资源管理的普遍性课题。
（二）知识技术型组织和知识技术型员工的人力资源管理差异性影响因素
知识型组织与员工虽然有着自身的特点与特性，但同时也因其受到所在企业或组织的性质、组织传统与文化背景，以及企业在市场中作用和性质等众多因素的影响，无论是知识型群体还是个体也都存着一定的差异性。
企业性质或行业属性因素。知识型员工特点受所在企业或组织的`行业特性和性质具有相当的影响。一般来讲，同样是知识型组织或员工，当企业属于完全竞争性行业，其织和员工的开放性、自主性、流动性以及个性化相对于垄断性行业较为突出：当企业或组织的产品实现过程和结果主要是以研发性质，或者是以输出“软科学”成果和“软产品”的性质时，其上述特性相对于技术成果转换和应用的企业更为突出。
企业传统和文化背景因素。一个企业的传统与文化对员工的影响是巨大的，无论是知识型和非知识型。一般认为，新兴、新型企业和倡导或具有创新文化的企业，其员工的开放性、自主性、流动性、挑战性以及个性化相对于老企业、传统文化浓厚的企业表现得突出。从另一方面说，知识经济、知识管理、以及知识型组织，它的真正动力和内涵包括了要求有不懈的创新性思维、创新行动的要素，而历史悠久或传统文化浓厚的企业与组织大多在这一方面都有所欠缺。
（三）本企业及知识技术型员工的特点
本企业是国内电力勘测设计行业中的大型知识密集、技术密集型组织。承担着国家大中型发、输、变电工程项目勘测、设计、咨询、工程管理及工程监理等工作，拥有着一大批相关专业知识、技术型员工。其企业的发展、产品实现与输出主要依靠和通过员工的各类知识、技术活动去实现。包括：专业知识技术的采集、整理、审核、共享、交流、利用和创新等环节和过程。
由于大型工程设计项目具有周期长，多专业协同工作依赖性强，对知识的重复性应用多、利用已有经验、技术资料比重较大等特点，造成组织与员工的个性化、自主性、创新性相对较弱。
企业产品因知识技术含量相对较高，其产品的“生命周期”较之其他行业要长得多。因此，客观上也造成了组织和员工的创新性相对较低。
组织和员工的工作对象是大型能源基本建设项目，接触和联系政府部门、项目投资，以及制造、施工、安装、调试组织较多，因此其组织和员工的开放性、融合性以及团队意识相对较强。
员工进入企业初期其个体的个性化，自主性、挑战性较强，但随着工作时间的加长、工作经验的增长，上述特点呈现出下降或淡化趋势。
由于本企业的性质是为国家能源基础建设提供技术咨询、服务性的组织，其人才市场较为开放、竞争较为激烈，因此造成其个体员工的流动性相对较大，特别是一些专业技术知识、能力和经验多的中青年员工。
上述企业或行业性质、产品实现结果以及知识活动的过程，决定了本企业和员工虽然是知识技术密集型组织；虽然具有知识技术型员工的一般性和普遍性特征，但也有其一定的特殊性。
二、对本企业人力资源管理中几个重点问题的认识。
（一）人力资源管理必须从企业战略发展目标出发，引入与运用知识管理
实现组织的战略发展目标的途径、手段与支持要素是多样的。但就本企业性质而言，如何在人力资源管理活动中引人和运用知识管理理念、方法和手段对知识型员工进行管理，显然是最基本、最“迅捷”的要素和途径。具体讲，在一定时期内，本企业的人力资源管理的基本目标应该建立在：运用现代管理科学技术，营造知识分享的文化，努力创造和提升员工学习和使用知识的能力，通过这种能力的提高促进其组织核心价值观的形成，并以此使员工与组织目标相统一，员工的发展与组织的发展相协调。同时，这种目标的统一与发展的协调应该贯穿于整个人力资源管理活动中的各个环节。
（二）建立和完善统一协调的人才培训体系，加速业内部人力资本增值
对于知识和技术密集型企业，强调人力资本的增值应高于资产或财务资本的增值，这是不言而喻的。而人力资本的增值途径甚至说唯一途径，就是培养与培训。进一步说，人力资本增值速率或速度基本上取决于组织对其知识技术型员工的培训体系和培训效果，包括培训的目标、方式、以及资金的投入等方面。
1、针对本企业情况，在人力资源或人才培训的基本思路和原则应该是：从知识技术密集组织特点出发，研究并建立与企业发展战略目标相的人才培训体系。其培训体系的核心或重点是围绕人力资源及人才能力的培训，包括学习能力、运用知识的能力、知识活动的掌控能力，以及知识创造的能力。
2、创建和促进组织内部知识共享环境与机制。通过有效的培训方式、方法，以及培训平台建设促进员工个体“隐性知识”向组织“显性知识”的转化。同时，也应以组织的“显性知识”反馈促进员工个体“隐性知识”的进一步提高。
3、在培训方式、方向及层面上要力求做到组织目标需求与员工个人职业发展需求相协调；远、中、近期培训方向相协调，以及高、中、低培训层面相协调。
（三）建立和完善统一协调的知识技术型员工发展与复合激励体系
从知识技术型员工的需求分析可以看出，因为其价值和需求取向都与其他群体有着一定不同，所以对其人力资源管理也应是“按需所取”，而其中的员工需求发展和激励规划与体系建设就显得尤其重要。
1、坚持实施员工多通道发展，提倡员工多岗位实践。知识技术型员工多通道发展、多岗位实践的实质是为员工提供机会成就，以及机会和成就激励。因此，在组织内部人力资源规划中有意识地为员工提供与创造这种政策与制度保障是非常重要的。特别是对一些知识技术骨干性人才，尊重其个性发展与组织发展相协调，鼓励和提倡他们向交叉专业、边缘性专业、甚至跨专业岗位实践发展，从而促进其挑战性、创新性进一步发展。
2、建立多元、复合激励体系。这一点主要是基于知识技术型员工期望的多样性特点，包括报酬期望、成就期望、机会期望。因此，在组织内部人力资源激励管理制度与机制设过程中，应充分考虑其多元复合性激励措施制定和机制形成，包括薪酬激励、成就激励和机会激励。与此同时，在这种机制或制度设计中还应充分考虑到两个方面的内容，一是各类（项）激励中激励因子的构成与确定，如培训、晋升、交流、表彰、休假以及其它福利等；二是知识、能力、业绩以及其它要素在各项激励类型中的比例与权重构成。
（四）建立和完善统一协调的科学评价与评估体系
作为人力资源管理实践，无论是组织还是员工，也无论是管理目标，还是方式、方法以及其结果，都应建立在科学、完整、有效的评估与评价基础之上。针对本企业的具体情况，应在以下方面建立和完善其体系的建设。
1、建立和确立以知识能力与业绩为导向、为核心的企业内部人才评价体系。在这一方面要坚决克服以往重学历、重资历，轻能力、轻业绩的倾向，建立以业绩为依据，以行为品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价制度和办法。
2、完善科学测评指标。要从规范本企业内部职位分类和岗位标准入手，结合员工岗位培训规划和员工职业生涯规划，创新和建立本企业内部经营管理人才、业技术人才，以及其他人才等各类各层面人才的业绩、知识、能力测评指标。特别是要注重生产经营一线部、室专业技术类员工的业绩、知识、能力指标的创新与完善。
3、探讨创新知识、能力测评技术手段。人力资源管理理论和实践中有许多测评技术和手段，但对知识和专业技术活动、知识与专业技术创新，以及由此产生的知识与专业技术成果的量测与评估（特别是对本企业和组织的知识分享、知识贡献度的量测与评估），还缺乏科学、相适和准确的手段与方法。因此，如何加强对这一方面的探讨和创新是我们面对和亟待解决的课题。
（五）不断完善企业人力资源风险管理机制
由于知识技术型员工具有个性化强、流动性大等性质和特点，因此在知识技术密集型组织人力资源管理上存在着较大的风险管理因素。这种风险就是“确保智力资本的不流失”。
随着我国加入wto，以及国家基本建设市场的变化，工程设计咨询行业也面临着极大的竞争挑战，而这种竞争其本质就是行业内专业知识型人才的竞争。因此我们必须面对挑战，尽快建立和完善本企业内部人力资源风险管理机制。并应关注和解决好三个层面的问题。
1、建立和完善组织的人力资源风险管理，其主要内容还是前面提到的人力资源管理主要环节问题：包括员工培训、职业生涯规划与实施、采取多种或复合激励等等，特别是要关注员工的个性发展与组织发展协调问题。并且通过两者间的共同发展以期达成相对稳定的“心理契约”及其机制。
2、人才的流动，知识型人才的流动都是必然的，而稳定只是相对的。因此，企业人力资源管理者应当密切关注社会知识型人才市场的进展与变化。也就是说，随着社会人力资源市场的不断发育，随着企业内部人力资源资本价值与其接近或接轨，企业人力资源管理部分平台建设与环节应当与社会资源实现一定的信息、内容及资源共享。例如一些职业经理人才、特殊专业技能人才、工程项目管理人才的取等等。
3、人力资源风险管理应注重利用法律、法规降低其风险程度。目前，许多人力资源管理者都有共同的体会，企业、组织与员工个体的司法诉讼事例在不断地增加，既有劳动纠纷问题，也有知识产权等其他问题。这些问题的产生，一方面给企业人力资源管理者带来新的、复杂的课题，另一方面也给企业和组织带来额外成本支出。因此，企业人力资源风险管理不仅仅是协调与平衡组织与员工双向发展问题，也不仅仅是“心理契约”形成或构建的问题，还应进一步关注和注重如何利用法律法规降低风险的内容管理。
⑵ 如何提高人力资源管理水平
更新企业人力资源管理观念
现代人力资源管理理论已逐渐成熟，人力资源管理的重要性也越来越明显。中小企业要把之前认为人力资源管理是可有可无的这种观念转变过来，重视企业人力资源管理；组建人力资源管理部门，培养人力资源管理人才。要把人力资源管理部门当成一个可以创造效益的部门，而不仅仅是成本部门、后勤部门；重视挖掘人力资源管理数据，分析企业人力资源管理规律，有效利用人力资源管理数据作为企业制定战略的数据支撑。
2
人才招聘创新
很多中小企业在福利待遇跟不上大企业，所以在人才招聘上往往处于劣势。而人力资源又是企业的核心竞争力所在，所以中小企业必须在人才招聘上进行创新，以吸引更多的人才。
中小企业可以在认真分析企业实际情况的基础上，设计一个符合企业特点的人才数据库系统，既保证了中小企业的人才储备数据，在企业进行人才招聘时，人才数据库也可以通过一些规范化的指标，通过内外招聘的方式吸收人才。
在当前很多企业倾向于网上招聘的情况下，中小企业要结合企业自身实力，采用人才招聘创新与网上招聘相结合的方式，从而更好的发挥网上招聘的优越性，节省大量招聘成本、提高招聘效率，拓展企业招聘范围，给企业带来更好的招聘效果。
当然最重要的就是，中小企业在保留一定利润的前提下，要提高企业员工的福利待遇，改善员工的工作环境与工作氛围。
3
培训模式创新
培训的过程是一个有机整体、一个完整的项目，可以将项目管理的思想运用于企业培训管理领域，构建一种由培训项目主管统揽培训工作全局、贯穿培训工作始终的新型培训管理模式--培训项目负责制。打破传统的培训管理格局，变单一纵向管理为矩阵式管理结构，既保证了企业培训有人总体负责，也保证了各个部门的培训工作有专门的人员负责，做到职责明确、意见集中，培训实施效率高、效果好，能有力推动企业，特别是职能部门培训工作的开展。
培训项目组要根据员工的工作需要与职业发展规划，为员工制定合适的培训计划。
4
激励机制
中小企业可针对自身的特点制定企业的激励机制。当员工取得成功或者为企业创造了效益时，适时给予员工适当的激励，会激发员工更大的激情。
中小企业可以从几个方面对员工进行激励。参与激励：是让员工参与企业管理，使员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性；关心激励：是指企业领导通过对员工的关心而产生的激励效果；公平激励：是指在企业的各种待遇上，对每一位员工公平对待所产生的激励作用；成就激励：大多数人在取得了一定成绩后，需要得到大家的承认，尤其是要得到领导的承认。所以，当某个员工取得一定成绩后，领导要向该员工表示已经知道其取得的成绩，并向其表示祝贺。
5
人力资源管理系统
随着人力资源管理理念的成熟，人力资源管理系统也普遍应用于企业人力资源管理中。借助人力资源管理系统实现人力资源的自动化管理，提高人力资源管理的效率；同时人力资源管理系统还可以帮助企业实现人力资本管理，大大提高人力资源管理水平。
注意事项
中小企业提高人力资源管理水平一定要从观念中重视人力资源管理
企业领导要参与
要根据行业特点与企业实际情况进行操作
⑶ 怎样提升人力资源管理能力
怎样提升人力资源管理能力
从事人事资源管理行业的人，要学会提升自己的人力资源能力，下面我为大家带来了提升人力资源管理能力的方法，欢迎大家阅读，希望大家喜欢。
一、 客户服务意识。
也许最重要的能力莫过于客户服务意识。当员工具备了一份不错的大学学位证书和丰富的工作经验后，服务客户的能力便成了区分绩效优秀的雇员与绩效一般雇员的主要差异所在。能力水平的范围可能是探究顾客问题的简单能力，也可能是当雇员真正站在客户一方时向更高一级管理层的要求或抱怨。
二、灵活性。
这一能力能够通过许多方式来表现——最低水平的表现是改变观点和看法的愿望，最高水平的表现是调整自己的战略来满足客户的需要。
三、 商业智慧。
在中国的大多数公司中，必须具备的另一个人力资源管理能力是商业智慧。也就是说，员工需要对大体的基本业务和公司特殊业务有一个基本的了解。对后者的了解主要是针对公司中最高层的人力资源管理者的，包括他们对于企业战略方向和公司目标的贡献能力。
四、主动性。
人力资源雇员所必须具备的第四个能力是主动性。这表示人力资源雇员将及早采取行动。当涉及到公司更高目标的最佳利益时，他们都会提前采取行动。这一能力最基本的层面是——当事情并不一帆风顺时，你会采取措施克服障碍或拒绝，不轻易放弃。主动性的最高水平表现在——当雇员的行为和创造的机会可能几年都不会被公司感觉到的时候。
五、组织的敏感度。
对于人力资源管理者而言，另一个关键的能力就是组织的敏感度。在这种情况下，雇员知道如何在企业目前的状况下做事情。这里，员工需要了解企业中其他员工和部门之间的各种各样的关系，运用这种了解他们可以开展工作。其最基本的形式是——这种能力需要运用正式的结构和指挥系统来把事情做好。在更先进的状态下，雇员可以确定出问题(员工保留)或机会(增加工作人员)如何成为公司的长期问题，需要尽快加以解决。
拓展阅读：关于运用大数据知识推动人力资源管理能力提升
当前，随着信息化社会的快速发展，大数据已经渗透到每个行业和领域，为许多企业和组织创造了商机并革命性地推动了管理效率提升。人力资源管理作为管理学科的一部分，也正接受着大数据的.洗礼，运用大数据知识推动人力资源管理转型，提升人力资源管理能力势在必行。
应该说，传统的人力管理系统对数据的收集与处理显得迟缓与吃力，难以成为企业决策的科学依据。大数据时代，企业建立数据化的管理思维，学会进行数据预测、统计分析、利用数据进行辅助决策成为管理革新和提升管理科学化的有力契机。因此，在当前情况下如何借助大数据给管理带来的机遇和挑战，理解数据，运用数据，相信数据，将大数据这一思想应用于人力资源管理领域，利用大数据的价值提升人力资源管理工作的效率，实现人力资源管理的创新，成为了人力资源管理中的重要课题。
一、企业人力资源管理中的大数据
人力资源管理包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理及员工关系六大模块。六大模块之间相辅相成，相互联系，对解决企业人才的“招、用、育、留”问题具有极为关键的作用。企业人力资源管理者在围绕六大模块的工作时会产生大量的数据，总的来说可以划分为四种类型：
第一，基础数据：包括员工的年龄、受教育信息、专业技能、实践经历、现任职务、所在班组等内容。这类数据信息，就像是记录一个员工成长轨迹的时间轴，将员工各方面的原始能力情况进行了忠实的记录。这些数据能够真实反映劳动者的个人素质，在人才招聘的过程中，给予人力资源管理部门客观的参考。
第二，能力数据：包括员工的培训经历、培训考核情况、解决问题时的效率、奖惩情况等内容。能力数据能够在人力资源管理部门考核员工的岗前培训效果等环节发挥巨大的作用，能够让人力资源管理部门客观地了解到员工的学习效果。并为下次培训的革新提供可靠的依据。
第三，效率数据：包括员工的工作任务完成效率、单项任务完成时间、具体工作完成质量等内容。这类数据能够向人力资源管理者客观的反映劳动者工作效率的有关数据，帮助其准确的了解劳动者进入企业后的工作效率，科学的制定人力资源培训计划。
第四，潜力数据：包括员工的工作效率提升、收入涨幅水平、职称提升频率等内容。这类数据能够客观的反映出劳动者劳动效率的提升和劳动效果的提高，以及劳动者劳动能力所呈现的增长状态。帮助人力资源管理者适时的为企业发掘优秀人才。
二、大数据时代给企业人力资源管理带来的影响
1.为组织人事工作提供更全面的量化参考
利用大数据的分析方法，得出包括人员流动分析预测、绩效考核结果分析、培训需求和效果分析等信息在内的各项内容，综合全面的人力资源信息，通过持续反复的深度挖掘，来建立企业人力资源核算或企业人才测评等方法，促使企业人力资源向人力资本的转换，为人力资源规划提供具有战略预判能力的分析成果。
2.促进企业组织结构转型，实现扁平化人员管理
大数据时代中，管理的幅度将大幅度提升，人力资源管理系统会更加靠近普通员工，打破传统的组织模式，不再依靠过去那种通过命令链、等级制、标准化的方式来管理员工，而是通过更多交换性数据的产生，提升员工的自我开发能力，使员工更好的参与到组织人力资源管理工作中来，从而建立更加规范的工作流程。
3.推动有效的人才数据管理模型构建
大数据以拥有大量的数据作为分析基础，通过不断拓展人力资源管理系统的数据来源、提升人力资源信息采集能力来加强企业人力资源数据库建设。企业和员工个人的所有信息，都可以通过各种录入终端转化为数据的形式进行储存，然后通过有效的数据管理模型进行分析和利用，从而使得人力资源管理工作更加客观和准确。
三、大数据时代企业人力资源管理变革的方向
1.做好数据管理工作
所谓大数据，目前公认比较有代表性的是4V定义，即认为大数据需满足4个特点：规模性（volume）、多样性（variety）、高速性（velocity）和真实性（veracity）。按照英国学者迈尔舍恩伯格等人在其《大数据时代》一书中的说法，大数据是指不用随机分析法这样的捷径，而采用所有的数据进行分析处理。可见，大数据带给我们的不是随机样本，而是全体数据；不是精确性，而是混杂性；不是因果关系，而是相关关系。数据量庞大，类型繁多，缺乏精确性且价值密度低。
在大数据面前，如若不能将其转化为有效信息，这项技术将毫无用武之地，因此，大数据时代下的人力资源工作者要与信息管理工作者紧密合作，做好数据库的基础管理工作以提高信息提取效率，企业也要为相关的工作人员提供可处理大数据的计算机设备以及统计分析软件，而数据库应用知识，统计分析方法也是人力资源工作者应该学习和掌握的重要技能。
2.用大数据提升人力资源管理科学化水平
在信息爆炸的大数据管理时代下，将大数据知识运用在人力资源管理的招、用、育、留各个阶段，创新企业人力资源管理方式，推动企业人力资源管理科学化水平是很有必要的。
人才招聘上，招聘过程的本质就是要在选人的过程中解决企业人-职匹配、人与组织匹配的问题，而大数据技术恰恰能更高效精准的完成这个匹配过程。大数据时代，信息来源将进一步多元化，信息通道将更加立体化和复杂化，信息将更加透明化。对企业而言，传统招聘的第一环节往往较多地依赖应聘者自己编辑形成的文字简历，如今大数据技术可以轻松实现背景调查，或者从社交网络上来查询并深入挖掘候选人的信息，让企业更清晰的了解候选人的情况，使候选人与职位更好地匹配，从而使招聘过程更加快捷和科学。
人才使用上，利用大数据技术可以追踪企业员工的行为数据，不仅能够实现工作环境的优化设计，而且能够更加合理地进行人力资源的配置。通过数据挖掘技术，找出数据背后的信息点及其潜在的联系，从而服务于人才测评和人员绩效考核。
人才培育上，随着大数据相关培训的开展，企业不仅要向员工普及大数据知识，提升自己整合数据、挖掘数据和处理数据的能力，更重要的是要学会如何让数据为我所用，即增强数据的敏感性，增强对未来业务的洞察力和执行力。就培训本身而言，大数据还可以分析员工的培训需求及培训效果。如，利用在线培训，分析得出职工的培训需求，并对培训效果进行前后测比较，进而使培训工作变得更有针对性、更加有效。
人才激励上，数据时代下的激励方式也将有所改变，从需求层次论或是效价理论的角度看，员工的需求以及某一激励方式对于员工的效价和期望值将在大数据配合云计算的作用下变得十分精确也易于掌握，因此激励手段的运用应该更具针对性。例如，谷歌公司就利用大数据技术研发一套数学算法，成功预测哪些员工可能会离职，哪些员工工作满意度较低，并为员工留任和激励提供个性化的解决方案。
四、结语
可以预见，未来的人力资源管理政策和决策的制定将会越来越多地以数据分析的结果作为基础，海量的人员数据、行为数据、经营数据以及外来数据将会被用来进行大量的深层分析，大数据给企业人力资源管理带来的影响将会越来越深。
参考书目
[1]熊怡.“大数据”时代的人力资源管理创新[J].中国电力教育，20xx（6）
[2]呼延罕I.大数据时代企业人力资源管理模式创新探讨[J].企业导报，20xx（6）
[3]孙连才.数据化管理趋势下人力资源外包模式创新[J].中国人力资源开发，20xx（4）
;⑷ 如何提高人力资源专业水平
1、切实转变传统观念，重视人力资源管理
在传统的企业管理中，人力资源管理部门扮演的是尴尬的角色。企业关注的热点是直接为企业创收的销售、市场等部门，认为他们是企业发展的根本，将人力资源管理部门置于后勤辅助的地位。随着社会经济的飞速发展，企业间的竞争日益突现出人才竞争的特点。因此，企业的人力资源管理水平影响着企业的发展，各企业渐渐将人力资源管理提上重要日程。
这里必须要做好以下几点：首先，要树立大人力资源观。把人力资源管理工作提升至战略高度。从企业发展的实际状况出发，中小企业不可能像大型企业那样拥有雄厚的资金作为战略投资，也不可能花费大量的资金和精力，建立完善的人力资源管理体系。但是，中小企业要兴旺发达，实现可持续发展，必须切实从战略高度来规划人力资源管理，使人力资源管理体系具有与企业战略相适应的灵活性；其次，要建立一个适应企业发展的人力资源管理机构，充分发挥其在选拔人才、留住人才、发掘人才、配置人才等方面的职能。这样，才能有效地避免关键人员跳槽带来的被动局面。同时，要在建立健全机构的同时，配备高素质的人力资源管理队伍，积极推动中小企业人力资源管理水平的整体提高。
2、加大整体投入，保证人力资源的硬软件建设
加大对人力资源管理的投入，包括资金投入、专业人才投入、配套体制建设等。企业在充分认识人力资源管理重要意义的同时，要付诸实际行动，加大对人力资源管理的资金投入，并设立专门的人力资源管理岗位，配以专业人才。
此外，健全的制度支撑是人力资源管理的根本，企业应当结合现代企业管理体制的要求，结合企业自身情况建立健全人才吸收、人才培养、岗位设计、薪酬管理、绩效考评等人力资源管理制度，以便从制度上保障企业人力资源为企业服务。
3、创新管理方式，实现人力资源的信息化管理
人力资源信息化管理是将信息化的管理技术运用到人力资源管理的方方面面，如招聘、培训、考核、薪酬、绩效等等，以实现提高人力资源管理的效率、优化管理模式，降低企业人力资源管理成本的目标，同时及时准确获取市场人才及经营信息，提升企业整体竞争水平，促进企业的进一步发展。人力资源管理信息化已经成为企业管理改革的发展方向和趋势，是企业求进步、谋发展的必要选择。
4、强化激励机制，充分激发人的积极性和创造性
人力资源激励措施可以有很多种，企业在采用什么样的激励措施时应该考虑到问题的多样性和员工的具体需求。物质激励是最普遍的最有效的一种方式，员工在固定薪金的基础上可以根据自己的努力得到物质奖励，对于工薪阶级来说这是一种有效的激励措施。但是，对于一些高层的管理阶层来说，他们更看重的却不是可以得到金钱奖励，在这种激励措施面前他们往往表现不够积极主动，这就需要更多形式的激励机制。例如福利激励，奖金等金钱激励只是固定的数额奖励，而福利则是长期的，它有时更能体现人文关怀，给员工提供免费旅游、保险、房贷无息等政策激励措施可以促使员工保持工作热情，积极向上；业绩和岗位激励，这种激励措施是针对员工提升自己职位的需要提出的，通过对一些表现良好的、业绩达到企业最佳标准的员工进行岗位升职的奖励，同时也会注重员工的创新精神，对创造性的工作给予肯定和奖励，使员工的积极性和创造性得以充分激发。
5、搞好企业文化建设，助力人力资源管理
企业文化建设对人力资源管理的作用主要表现在导向性、激励性、凝聚性和规范性等方面。一个优秀的企业，不仅仅是通过严格制度规范来实现对员工和企业的规范，而是通过优秀的企业文化融入到员工的实际工作和生活中，使得员工时刻以先进的、优秀的价值标准评判和约束自身行为，从而实现企业和自身发展的双赢。很显然，后者发展模式较前者有着更高的主动性、更好的实践性与更高的落实率。可见，企业文化建设对人力资源管理有重大的意义。
因此，要从以下几方面搞好企业文化建设，助力人力资源管理。首先，在企业招聘和新员工培训中，要加强对企业文化的宣传教育。在企业的招聘宣传中有意着重表现企业的文化建设，着力寻求同企业文化相吻合的优秀人才。在新员工的培训过程中，要强调对企业文化的宣导和培训，强化企业文化意识，有效发挥企业文化对人力资源的影响；其次，在薪酬管理和绩效管理中，适当地引进企业文化的管理模式。企业可以将企业文化管理的结构纳入绩效考评的范畴，将企业文化建设作为影响绩效和薪酬的评价因素，以企业文化为指导，制定与之相适应的考评制度，将企业文化有机地融入到实际的工作当中；再次，在制定企业相关人力资源制度中，积极融入企业文化的价值取向。企业在人力资源管理制度建设中，应当将企业文化融入制度当中，制定人性化、高价值取向的规范体制，使员工切实感受到企业文化的好处，从而更好地学习和应用企业文化，发挥企业文化的积极作用。
综上所述，企业人力资源管理是增强企业核心竞争力、促进企业可持续发展的重要举措。企业只有充分认识到人力资源对企业的关键性影响作用，并科学合理地加以利用，才能够提升企业的整体管理水平，促进企业的不断进步和发展，从而实现企业利益最大化的目标。
⑸ 提高人力资源管理效能的方法
提高人力资源管理效能的方法
导语：人力资源管理效能是人力资源管理需要思考的重要问题，如何才能使公司的人才结构最优化呢？一起来了解一下吧！
问：我是一家中国企业的人力资源管理负责人。多年来，我和同事们的工作一直淹没在行政和事务性工作中，但我们希望人力资源管理部门能成为企业的战略和业务的合作伙伴。请问专家，什么样的人力资源管理是好的人力资源管理？什么是现在中国企业人力资源部要做的“正确的事”？
答：其实，这个问题也是中国企业人力资源部门目前普遍存在的问题。好的人力资源管理不仅仅是人力资源部在做人力资源管理工作，而且是一线经理和员工也参与、也在做人力资源管理工作。这些公司的人力资源部一定发挥出了“效能”。“效能”（effectiveness） 和“效率”（efficiency）是管理学中非常重要的两个概念，是现代管理学的开创者彼得．德鲁克首先把它们区分开来的。效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。
吸引、发展、保留人才，成为企业的战略和业务的合作伙伴，是人力资源部应该做的“正确的事”（也就是“效能”）的体现。制定相应的人力资源政策，并且帮助一线经理实施这些政策，是人力资源管理的重要任务。中国企业的 CEO 和人力资源负责人必须看到他们正面临一场人才危机的挑战。乍看起来，中国市场的人才供应似乎很充足。2007 年中国毕业的大学生总数达到 495 万，而在校大学生的 33% 都是工科生，相比而言，这个数字在德国是 20%，在印度则只有 4%。2005 年到 2010 年间，中国将有 300 万大学毕业生成为工程师，几乎是美国的 9 倍。但恰恰相反，这些乐观的数字掩饰了一个危机。埃森哲公司刚刚完成的中国员工队伍调查表明，企业仍然有很大的人才缺乏感，特别是研发人员和销售人员。吸引人才、留住和激励人才仍然是公司和人力资源部的重要挑战（分别有 38%、35% 和 27% 的接受调查者认为，激励人才、留住人才和寻找人才是最大的挑战），而这种挑战因企业的性质不同（国有企业认为最大的挑战是激励人才，国际企业和民营企业认为最大挑战是留住人才，而上市公司认为最大的挑战是寻找人才）和视角的不同（CEO 认为最大的挑战是留住人才，而人力资源总监认为最大的挑战是激励人才）而有所差异。另外，接受调查者将人才招聘和选拔及人才培训列为继绩效管理之后人力资源方面最重要的工作。
问：作为人力资源总监，我和下属的绝大部分时间都消耗在一些日常事务上——做薪酬报表、员工档案管理、日常培训、回答员工关于人力资源政策的各种问题，等等。工作辛苦，效率也不低，但仍然不能满足业务的需要。问题出在哪儿？
答：人力资源负责人“埋头干”的事情太多了，往往容易忽略“抬头看”。“抬头看”什么？主要有三点。一是需要看什么。要抬头看企业需要什么人力资源服务，业务需要什么人力资源服务。企业和业务最需要的人力资源服务包括人才的吸引、发展和保留；绩效管理和让合适的人在合适的岗位上做合适的工作。一部分企业的人力资源部已经注意到这一点，但还有的企业没有认识到或者没有把精力放到这一点上。二是谁来做和怎么做。要看谁来提供这些服务。是人力资源部独自还是人力资源部和业务部门一起承担这些服务？怎样提供这些服务？是集中地还是分散地提供这些服务？三是看什么时候做，配备多少资源。要看哪些服务应该更优先地提供，哪些服务需要投入更多的资源和时间。
这就是企业人力资源管理的三个最主要的任务。认识到了第一点但还没有给出好的答卷的企业人力资源部，多半也没有做好第二步或第三步。“抬头看”的过程，就是人力资源部向企业的战略合作伙伴转型的过程。人力资源部应该对更重要的战略性工作投入更多的时间和精力，帮助一线经理获得人力资源管理的能力，更关注政策的制定和监督执行，更有效率地提供人力资源基本服务，使业务部门和员工解除后顾之忧，更好地使人力资源管理切合员工职业生涯发展的需要，更好地体现企业文化。这样才能切实提高人力资源管理效能。
问：如果我们的工作已经习惯性地被大量日常事务性的工作占据，没有时间和精力去考虑更重要的事情，那么要改变这种现状，有什么解决方案？
答：在埃森哲，我们有自己的解决方案。我们的目标是将人力资源部的工作时间分配从倒金字塔型转变成宝石型。我们的办法是进行人力资源部工作的“重组”，让合适的人在合适的岗位上做合适的工作，即一部分人成为业务的战略伙伴，直接支持业务部门的人力资源管理（如招聘支持、绩效考核和人力资源配备）；一部分人成为“人力资源专家”（如薪酬福利专家），为管理层出谋划策；一部分人专门从事人力资源服务（如档案管理、工资发放等）；再建立一个信息化平台，让员工自我进行基本的人力资源服务（如休假申请和审批、培训申请和审批等）。我们帮助一家国际知名化工公司在亚太区设计和实施了人力资源转型方案。方案完成后，这家公司实现了亚太区的人力资源信息系统的统一，大部分人力资源服务改变为自助服务，服务的机构从 46 家增加到 49 家，服务的员工人数增加了 3%。由于采用了共享服务中心，提高了人力资源服务效率，该公司亚太区的人力资源部门因而可以更关注为业务部门提供战略伙伴的服务。这期间，这家公司顺利地收购了三家公司，扩大了业务规模。它既实现了高效能，也实现了高效率。采用信息化人才解决方案，是一种选择。还有的公司做得更加彻底。比如，美国一家大公司把原来人力资源管理工作当中的行政性事务外包给了埃森哲，现在埃森哲在那里有 200 人的团队为它提供服务。通过这样的方法，这家公司的人力资源部门真正地从行政性事务的包围中解脱了出来，有了时间和精力关注更重要的战略性问题。现在，该企业的人力资源部门最重要的工作，是帮助企业完成海外收购后的人力资源整合，帮助企业提升客户体验和员工体验，从而促进客户忠诚度和员工敬业度的提高，有力地支持公司的全球化战略。
问：现在很多人都在谈学习型企业，如何看待这个现象？
答：这是个较大的话题，但我们不妨从这个理念的收益切入。中国目前的现实情况，一是尽管中国人才总数多，但实际上具有专业技能和管理才能的`人才还是不足；二是中国人才的流动率非常高，特别是高技能和高管理能力的人才流动速度更快，而人才的流失会导致企业技能和知识的流失。这些现实，都不能通过人才招聘或其他人力资源的措施完全得以解决。因此，成为学习型企业，是企业面对这样的竞争环境的重要战略举措之一。举例来说，埃森哲同样面对高技能人才需求的挑战，所以埃森哲采取的战略之一就是建立学习型企业。我们发现，我们每投入 100 元的学习资本，就可以获得高达 365 元的回报。这在一定程度上说明，学习型企业确实是一件有利可图的事情。当然，这个“利”指的是长期收益。
所以，现在大家都在谈学习型企业。不过实际上，至今为止真正做到的企业为数不多。为什么？首先，这个过程本身有诸多方面的挑战。例如，怎样设定合适的学习战略和计划？开发哪些相应课程？如何整合及配置企业内部的学习资源？中国企业过去常常出现不同的地区分公司设置各自的培训中心的情况，有的甚至高达 10~20 个，这是很大的资源浪费。其次，很多企业看重“速赢”，但这其中必须有策略的指导。这里，我们给出两条衡量企业在打造学习型企业方面成功与否的基本原则。一是要及时衡量学习的回报，找到“速赢”方案。不是所有的企业都可以将学习的投入与业务的产出挂钩起来的。二是学习是一项长期投资，所以它的回报应在更长时间内衡量。
这两条原则简单说来，就是及时性和持续性。在争取企业的学习“速赢”上，企业首席学习官（CLO）可以发挥积极的组织、推动作用。比如，针对刚才提到的及时性，CLO 开始时可以将学习的目标设置得更实际些，重点衡量学习对提高员工劳动生产率和缩短达到熟练程度的时间的贡献，这样有了短期的“甜头”，企业的学习才能顺利进行下去。而长期来看， CLO 需要组织、设计学习的绩效考核体系和激励机制，开发出一套学习与业务业绩、员工能力相结合的绩效指标，衡量相对较长时间内的学习回报，也就是上面说到的持续性。另外，CLO 还可以针对不同的群体需求制定不同的学习计划，促进学习型企业的构造。
问：很多企业都有培训计划，建立学习型企业与企业现有的培训计划有何区分？
答：培训是学习的一种形式，但不是全部。以前传统的组织培训一般由企业的培训中心或人力资源部来承担，培训是人力资源管理之下的一个职能。而事实上，传统的培训与学习存在三大本质区别。一是培训一般以课堂授课的方式为主，而学习却可以在企业每时每刻的工作中以多样的形式进行。二是学习更具有针对性，是面向应用、为了使员工更好地胜任本职工作的主动行为。好的学习计划，会针对不同岗位的需求、不同的竞争环境、商业模式、技术条件、法律制度和人员流动状况制定或选择不同的学习方式和内容，而传统培训采用相对固定的教案与课程，是被选择进行培训的员工在已有的课程中选择（或被选择）学习内容。三是传统的培训通常被企业按照费用、成本来处理，而新的学习模式是被作为企业的战略投资来对待的。四是学习型企业的最终目标是为了创新及更好地适应不断变化的商业环境。另外，它还包涵企业文化的要素，强调知识的分享和广泛学习。
;⑹ 如何进行资源配置以达到最优化的程度,有效实施人力资源规划的对策措施
1．合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的
优化人力资源配置
年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位
优化人力资源配置上去，使生
产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。
3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的舍理利用。
4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。
5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。
6．在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
⑺ 如何提高人力资源管理效率
如何提高人力资源管理效率
现在人们在工作上都十分追求效率，那么你知道如何提高人力资源管理效率吗，下面我们一起来看看吧。
1、办公自动化，提升工作效率
这个是人力资源管理系统于企业最明显的一个功能了。HR系统会提供各种功能来满足企业对人力资源自动化管理的即时使用需求，例如电子招聘、员工信息记录、出勤和资源使用管理、薪酬和工资单、福利计划、培训和绩效管理、在线假期管理以及员工自助功能。这些功能让企业更有效地管理和控制人力资源。同时，人事管理的自动化，也大大地提高了人力资源管理部门的工作效率。
2、强化核心业务，提升管控能力
企业通过人力资源管理系统可以实时掌控企业各部门的人力资源信息，并根据企业用人情况及时搜索和调配各部门所需的人才，保证各部门的用人需求，使公司业务得以顺利开展。集团用户还能够通过单位编制、部门编制和岗位编制集中控制人员数量和人工成本。尤其是对人工支出最主要的薪酬部分，实现流程化的统计和发放，通过HR系统与财务系统集成，监控人工成本的支出。
3、强化实时管控，适应变革需要
借助人力资源管理系统能够基于完善、统一的人力资源信息和发展规划，实时、详细的展示出变革后企业组织的新型架构和各种部门的人员配置，同时折射出业务的成本与收益。并通过系统实现下属各分支机构不同岗位序列薪酬水平和绩效的有效监控，明晰整体人工产出和收入状况。加快提升人力资源管理水平，提高公司的.市场响应速度，加强企业的规范化管理、适应多变的市场竞争环境。
4、管控人工成本，创造管理利润
借助人力资源管理软件，企业可以明晰多级组织结构图，实现了各级管理者全面掌握所属员工各类信息，实施有效、及时控制的需要。基于对单位人员规模和各序列用工总量两个途径的主动节流，对员工进行精细化信息管理，控制员工规模，最大限度地发挥现有员工人均产出能力，简化不必要的中间层管理，节省了管理开支。
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