A. 海尔人力资源 内涵是什么
海尔集团作为国内的符号企业之一，一直是各种媒体炒作的焦点。综合分析各方面的炒作以及研究情况，可分为两类：2002年7月份以前，基本上以正面宣传为主，之后从各个角度进行批判的文章开始多起来。正面宣传主要集中于海尔企业文化、品牌战略、业务流程重组、人力资源、营销体系等；目前批判的主要在于多元化、海外建厂、企业文化等方面。本文作者曾任职于海尔集团，对海尔集团的运作方面有着一定的体会和把握。本文拟对海尔集团在管理体系、营销体系方面的核心优势以及在企业文化、业务流程重组、多元化等方面存在的问题进行综合分析，进而对国内企业管理模式的选择提供一定的理论以及实践参考。
希望采纳
B. 海尔的人力资源管理理念
学习海尔人力资源管理理念
一、海尔用17年的心血为我们探索了什么？ 第一个是树立了信心，中华民族能够在逆境中崛起！
张瑞敏实现了所有中国管理学学者和企业家、经理人的一个梦想——在跨国公司横行其道的历史时期，中国有可能而且能够在世界竞争环境中，创造一个民族品牌。
中国企业加入世贸后，不是只有投降与被兼并一条活路，应该有而且能够做到在世界上塑造和树立中国自己的品牌。
海尔文化是中华民族文化提升的一个重要线素
二、海尔的日常管理•总帐不漏项
•事事有人管
•人人都管事
•管事凭效果
•管人凭考核
•问题要纠偏
•结果要兑现
三、海尔的基本理念
•观念决定思维
•思维决定行动
•行动决定习惯
•习惯决定品德
•品德决定命运
四、身边常见工作伦理与工作性格的问题
人人都有惰性——缺乏责任心和创新意识
•敷衍/搪塞/马虎/得过且过；做事不认真，不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。
•散漫/不守纪律；
•不善始善终/不了了之；
•明日复明日，拖沓；
•说话随意/不守信用/说了不算；
•情绪用事，感情用事
•“坚持每天提高1%”：
员工自觉形成了自我超越意识，
•问题管理法：
每天都在寻找差距，发现问题，不断超越。
六、自我超越╪自以为是
╪忙就是好
╪官僚习气
╪心气浮躁
╪心态不正
╪归罪于外
╪雇佣思想
╪心理脆弱
╪局限思考
╪被动行事
七、干部、员工论
员工的素质就是领导的素质•只有落后的干部，没有落后他群众。
•部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，是你的责任。
•干部是决定的因素
•高质量的产品是高素质的人干出来的 ；高素质的人，是高素质的干部的领导带出来的。
八、干部每天5个必须厉行工作1.每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就等于失职。
2.每天必须要有创新观点，要亲自做小三角。
3. 每天必须整合新的资源，关键是人力资源。
4.每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 作为干部，要做正确的事； 员工，要正确的做事。
5.管理日志必须做，并且要做到位。
九、干部人员3大能力分配能力层次
管理能力 人际交往能力 业务能力
高层次领导 47 35 18
中层领导 31 42 27
基层领导 18 35 47
十、海尔用人观念
人人是人才，赛马不相马
先造人才，再造名牌
部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任
服务是人力资源开发部门的产品，提供不出好的产品则要被索赔
帕列托80／20法则：关键的少数制约着次要的多数你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台
搭舞台发挥每个人的潜能
去研究机制而不是研究具体的人
人是开发和使用出来的，而不是管出来的
激励是提高员工素质最有效的手段
十一、观念创新是先导q源头论：源头喷涌大河满
q过去是伯乐相马，海尔认为应是赛马
q过去是管人，海尔认为人不应是管的，而应是 用人与开发人
q过去是“多劳多得，按劳分配”，海尔认为应当是按效分配，且是按市场终极效果来获取报酬
q过去追求拥有多少人才，而海尔认为应是拥有多少人才在为海尔工作——即借力，能整合多少外部资源就等于您拥有多少资源
q服务是人力资源开发部门的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔
q去研究机制而不是研究具体的人
q激励是提高员工素质最有效的手段
q
十二、领导定位
•在海尔只能说领导者素质差，不能说员工素质差
•部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。
•关键的少数制约着次要的多数
•意义在于：管理人员要认清自己的责任，不要回避矛盾，不要逃避责任。
•企业每发展上去，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；领导人员的问题，关键在于没有动真格的；原则坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。
C. 求文档: 海尔的人力资源管理制度
海尔的人力资源管理制度
经过20年的发展，海尔在张瑞敏的带领下，已经由一个濒临倒闭的小厂发展成为一个国内着名、国际上也有一定知名度的跨国企业集团，海尔的许多事例被国际上许多国家的知名商学院作为MBA的教学案例予以讲解和分析，张瑞敏也由此走上了美国着名的哈佛大学商学院的讲坛。
海尔最大的成功就是它的创新，包括观念创新、技术创新、制度创新、管理创新、文化创新等各个方面。海尔的另一个重要的成功之处就是它制定了一系列科学合理的人力资源管理制度和措施，有效地调动了全体员工的积极性和创造性，保证了员工的整体素质。除对员工培训的重视外，海尔有效的人力资源管理制度主要体现在以下几个方面：
一、从“相马”到“赛马”，为人才打造成功的舞台
是不是人才，如何选拔人才，一般企业都是采取“相马”的方式，即由领导或人力资源部进行考核面试，然后决定是否录用或提拔。这样如果面试者不是伯乐，看走眼给企业带来的损失是无法弥补的。而在海尔，是不是人才，不是领导说了算，而是把你放到相应的位置上进行见习，通过“赛马”，以你的工作业绩来决定你是否胜任，是否应该得到重用。你有多大的能耐，公司就会给你搭起多大的舞台。
用“赛马”的方式来选拔人才，无疑可以避免人为选拔中的一些情感性因素，显得更为公正、客观。更重要的是，它会使公司中的所有员工把精力都集中在干好工作、提高业务能力和水平方面，而不是放在拉关系、走后门等工作之外的其他事情上。从“相马”到“赛马”，是一种人才选拔制度的革命，它不仅为真正的人才提供了广阔的事业发展的天地，也会让那些平庸之辈最终被淘汰出局，“赛马”机制为海尔造就了一支有能力、能战斗的员工队伍和管理者队伍，为海尔的集团化、国际化发展奠定了坚实的人才基础。
二、实施“海豚式”升迁，为人才成功打下坚实的基础
海豚在表演过程中，有一个有趣的现象，就是当它潜入水中越深，跳出水面时它就跳得越高。海尔借此在人才培养过程中，提出了“海豚式”升迁的理念，意思就是你要想做到更高的位置上，你就更要深入基层，越到最基层锻炼，你就能升得越高。所以在海尔公司，当员工在管理的位置上做了一段时间以后，就要到基层锻炼一段时间，通过反复的锻炼，使管理者的能力和综合素质得到全面的提升。
目前有些企业的员工会经常抱怨他们的管理者对基层的情况不了解，坐在办公室里制定的一些政策和措施也往往有点像空中的楼阁，缺乏事实基础和较强的针对性。实际上，对任何一个企业的管理者而言，如果不掌握基层的情况，就不可能了解企业真正所面临的问题，更不可能把一个企业带到一个更高的发展阶段。“海豚式”升迁，不仅让海尔的管理者更务实，同时也会让其在管理过程做更多的换位思考，减少与员工之间的冲突，使管理更有效。
三、“三工”轮换，促进员工的不断进步
在海尔集团，根据工作能力和工作业绩，把技术工人分为三类：优秀、合格和不合格。每个员工的类别不是固定的，根据一段时间的情况不断调整，优秀的员工表现不佳可被调整为合格，不合格的员工如果在公司提供的培训中表现不错，也将被调整到合格的队伍中，重新进入工作岗位。当然，如果不合格的员工通过培训还是不能胜任工作，肯定就被淘汰出公司。这种动态中的员工调整机制不仅让海尔的员工感到压力，同时也是一种动力，正是在这种不断调整、轮换和培训的过程中，员工得以不断的进步和发展。
现代企业竞争，归根到底是人的竞争，人的素质的竞争。但是当人在一个固定的一成不变的环境中呆得时间太长了，就会产生一种惰性，从而失去前进的动力。海尔的“三工”轮换，最终就是让员工有一种压力感，有一种竞争的意识。在这种充满压力和竞争的环境中，员工的潜能和创造力得以更大的发挥，取得的成功也更大。因此，企业对员工的管理需要有一种动态的观念和机制，这对员工个人和企业的长远发展都是非常重要的。
四、下道工序就是用户，激发员工的责任感
海尔借助全面质量管理理论，提出“下道工序就是用户”的观点，如果是因为上道工序的原因，给下道工序带来的困难和损失都要让上道工序的员工承担，同时，工作评估也主要由下道工序即用户来确定。由于有了质量连带责任制度，就要求每个员工都以最好的工作质量去服务好你的下道工序。如果一旦达不到要求，他就会想办法去弥补。所以有一次一位班车师傅到班车点才发现车出了点故障，就赶快打电话请朋友帮忙送同事上班，否则同事们因为晚点所造成的损失都要有他来承担，当然这些损失不可估量的。要在一般的公司，这是很难做到的。
正是有了这种全面质量管理的制度作保证，所以用心把自己的工作做好，不把问题留给下道工序，就成了海尔每个员工的自觉的自我要求。由于每道工序都控制得很好，使得海尔整个产品出问题的可能性就变得很小了，因此海尔产品的质量好，除了技术创新方面的因素外，这种质量制度和员工的质量意识也是一个非常重要的因素。有人说，现在有些企业不是产品质量出了问题，而是人品出了问题。确实，如果员工没有较强的质量意识和质量责任感，企业是不可能生产出高质量的产品的。
希望上述资料对您有所帮助！
D. 企业人力资源管理的创新有哪些
企业人力资源管理的创新：
基于新经济条件下的管理要素要求，人力资源从业者需要有能力从整体上把握企业需要建立什么样的人力资源管理体系和制度，才能有效的实现人力资源价值最大化这个问题。才能保证企业团队整体上保持持续不断的活力（活力可以解释为组织团队具有鲜活的生命力，这个鲜活的生命力要素应该包括3个核心组成部分，1个创造力即创造的欲望，这个欲望可以使组织成员保持不断前进的动力而不会出现团队涣散、人浮于事的情况，1个是创新力，即变革和推动组织进步的欲望，1个是能动力，即热爱组织并愿意个人发展的轨迹和组织的发展相一致），并有效的支持企业战略实现。
举一个具体的例子，比如上面提到的人力资本问题。人力资本的薪酬如果是人力资源部按照常规的工资体系来配发，那么很可能无法充分激发人力资本的能动性，人力资本不发挥能动性，人力资源价值根本无法最大化。其实从人力资源管理的体现上，人力资本的薪酬设计与回报应该是董事会负责。对于中国企业来讲，这一点需要创新，需要从人力资源管理体系上进行根本的创新。还有调查表明，大多数企业有培训管理程序，但是却没有企业内部的职业经理人培养体系。有的企业有这方面的理念却缺乏制度保证。内部人才培养和能力开发问题不能从体系和制度上保证，那么就无法保证企业需要的人才供应。企业规模一旦扩大，人才紧缺时就只能采用外部招聘。当外部招聘不能及时满足企业的人才供应时，就会影响企业的经营绩效，所以应该从人力资源管理体系和制度上保证职业经理人的培养。
五、员工与企业（组织）关系出现新的变化
这个问题其实涉及2个问题：
第一个是国有企业原来对员工与企业的关系是企业对员工要负无限责任，现在应该改成有限责任。原来国有企业对员工是生老病死都负责到底的。这是无限责任，事实证明，这不利于员工自身的价值驱动，会产生很多问题。改成有限责任就可以使人的积极性得到充分调动了。因为很简单，不好好做就没有保证了。
第二个是员工与企业的关系应该从被管理与被领导的关系转变成战略合作伙伴关系。我问许多企业的员工，对企业是什么感觉？回答大约一致，员工实际希望企业是实现自身的平台。原来我们一直倡导爱企业，爱岗敬业，把企业当成自己的家。这个观点实际激励过几代人，也产生过很大的效果。现在看来是要变化的。我们需要倡导一种新得观点或者叫理念。那就是企业和员工其实是一种战略合作伙伴关系。这中关系下，决定了企业和员工的利益应该是通过一个共同的平台（企业），一种活动（主营业务、出产产品）谋求各自合理条件下的利益分配（获得价值回报）。利益分配的机制比较好的方式是员工持股。员工持股要避免产生新的大锅饭。这样企业（所有者、经营者代表）和员工之间的关系就顺畅的很多。员工会很自动的把企业看成是实现自身利益和价值的一种平台，大家在一起工作是战略合作的伙伴关系。分工不同是自然的事情。而不在有被动接受领导的想法。也没有被人驱动的感觉。而被人驱动的理念一旦存在，不管企业制度怎样完善，其实也难以取得完美的效果。
总之，人力资源管理工作随着企业的发展，中国经济的不断进步，全球经济一体化的逐步交融，会呈现出很多新的变化，人力资源从业者应该紧密跟踪这些变化。不断创新，其核心目的在与不断推进企业发展和企业战略实现，确保企业经营的成功和企业规模、整体经营绩效的不断提升，使企业保持鲜活的创造力。
E. 海尔是怎样进行管理创新的
“海尔前进的主导力量是在理念及理念实践上不断创新”。海尔的创新，使其成为全球最知名的中国企业之一。每当人们在纽约、东京闹市上林立的广告中，豁然看到海尔广告，都会油然升起一股自豪之感。那么在创新与品牌上，海尔是怎么想？又是怎么做的？有什么理念与经验是可以学的呢？
（一）海尔对创新、创牌的理解：
“海尔人的劳动就是创新。有了创新劳动，才有海尔品味、品格、品质、品德的海尔品牌”。这里说明了创新与品牌的关
“佛教禅宗有句话：凡墙都是门。只要肯创新，凡墙都是门。不创新，门也是墙”。
海尔创新的三原则是：“一是创新目的就是创造有价值定单；二是创新的本质是创造性破坏；三是创新的途径是创造性模仿、借鉴、整合”。
“国际化大目标握在海尔人手中”。锲而不舍，目标如一，千万遍不厌其烦地重复正确，这就是海尔创新的真谛。
海尔创新的重点：
第一，是观念创新，即首先要改变观念。如“只有淡季思想，没有淡季市场”。
第二，“其次是企业技术创新，从不求所有，但求所用开始，走向自主创新”。“从小处做起，在小处追求不同，在临近市场需求点上下工夫”。
第三，“组织创新，着眼于活力”。“文化创新在于员工都参加自主经营体”。
第四，“市场创新，从打造世界名牌出发，执行《易经》三易：变易、不易、简易”。总之，管理创新重于技术创新。海尔创新，重在打破陈规。15年前北京人遭受热浪之苦，买得到空调，买不到安装。海尔立即调动全国空调安装工乘飞机汇集北京、抢装空调的举动，实现了“真诚到永远”的诺言，征服了北京市民的心。
“创新不是创利，只有满足客户需求的创新才是高层次创新”。“用户需求是市场的指南针。少了用户需求，企业创新就找不到‘北’”。
“企业要进行全方位、全过程的自主创新，真正成为自主创新主题，才不会受制于人，才会有良性的持续发展”。
“对海尔当前来说，核心技术就是可转化的技术。一是把用户渴望转化为技术开发的创意；另一方面，就是通过整合一切资源转化为用户满意的产品技术，并继续把客户的满意与不满意转化成新的创意，这才使竞争力在良性循环中得到发展。资金与技术都围绕这个良性循环转”。
“来自终端客户的渴望，是我们开发超前新产品的创意之源”。“今日之技术已不是独立因素，许多创新来之于客户需要的追求过程之中”。
“仅有好的产品，还不能成为品牌，有了好的公司才能成为品牌”。
（二）海尔对创新、创牌的做法：
1.在2005年第14届中外管理官产学恳谈会上，张瑞敏谈到海尔创新的路子：“海尔已进入全球化品牌战略阶段，这就需要进行发展模式创新、管理模式创新和企业文化创新”。
2.“海尔人要把自己的梦想融入到海尔创世界名牌的梦想之中”。这指出了我们应追求的是每个人与企业战略目标和方向的一致。
3.企业自主品牌有三要素：
“一是企业具有创名牌的精神，为了满足客户需求，不能有借口；
二是创名牌的资源是各方支持；
三是‘人单合一’是创名牌发展模式的保证”。这是海尔创名牌不可缺失的条件。
4.“自主创新，在于企业拥有自主知识产权的自强精神，创世界名牌。背离这个目标，企业将迷失方向”。这是技术创新正确的道路。5.“在质量与服务基础上用‘成套服务’取得海尔品牌的战略优势”。由此，海尔从制造商向服务商在商业模式上做出变革。
6.“只有创造客户需求的颠覆性自主创新，才能支持海尔全球化品牌的目标”。这里首先提出颠覆性自主创新的新概念。怎样实现颠覆性自主创新？海尔人说：“只有创造出人无我有、人有我优的优势资源，才能称得上颠覆性自主创新。”
7.“只有每个海尔人增值了，海尔品牌才能增值。为海尔品牌增值的人，才是最有价值的海尔人”。这说到了创名牌的根本。
（三）海尔对创新的战略目标我有幸参加了海尔集团2008年总结暨2009年战略方针解读动员大会。
大会主题是“为客户创新”。张瑞敏在主题报告中明确了海尔创新思维的四大重点：
一是机制创新：建立充满活力，让每位员工干部在创造市场价值的同时，体现个人价值的自主经营体的机制。
二是网络创新：打造满足（虚拟柜台、虚拟超市）需求的供应链。
三是商业模式创新：创建零库存下即需即供模式。
四是战略转型：从过去以产品为中心的制造商，转向具有第一竞争力的美好住房生活解决方案的提供商。
总结：就是通过以上的创新之路，才使海尔的知名度名扬世界。
F. 人力资源管理工作如何创新
细化执行，从人力资源战略、员工培训、招聘（面试）模式、组织设计、薪酬设计等各个模块去考虑如何创新。
G. 海尔集团的人力资源管理对其成功起到什么作用
任何一个企业的人力资源管理，只有准确定位企业目前的现状，并在企业自身的发展的问题上与老板保持一致，同时做好企业文化的传承，才能在企业中找准位置。海尔也正是如此。
H. 人力资源有哪些创新
主要体现在：员工与企业的关系应该从被管理与被领导的关系转变成战略合作伙伴关系。员工实际希望企业是实现自身的平台。原来我们一直倡导爱企业，爱岗敬业，把企业当成自己的家。这个观点实际激励过几代人，也产生过很大的效果。现在看来是要变化的。我们需要倡导一种新得观点或者叫理念。那就是企业和员工其实是一种战略合作伙伴关系。利益分配的机制比较好的方式是员工持股。员工持股要避免产生新的大锅饭。员工会很自动的把企业看成是实现自身利益和价值的一种平台。分工不同是自然的事情。而不在有被动接受领导的想法。也没有被人驱动的感觉。而被人驱动的理念一旦存在，不管企业制度怎样完善，其实也难以取得完美的效果。
I. 海尔人力资源管理战略
海尔人力资源管理理念：“赛马不相马”、“人人都是人才”
案例：“真没想到”、“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”……
保证体系：“赛马机制”、“人才自荐与储备系统”、“末位淘汰”……