㈠ 关于如何改善高层建筑的潜在危险问题，建筑方面的
摘要：随着经济的快速发展，城市建设的步伐不断加快，城市高层建筑数量日益增多，在建高层建筑亦随处可见。在建高层建筑工地大多位于城市中心，一旦发生火灾势必造成较大的经济损失和影响，由于诸多原因，在建高层建筑火灾时有发生。在建高层建筑存在哪些火灾危险性，如何采取有效措施预防和控制，笔者结合一些在建高层建筑火灾案例，发表一点浅见。
关键词：在建高层建筑 火灾危险性 火灾扑救
0 引言
随着经济迅猛发展，现代化城市建设步伐加快，由于土地资源的紧缺，高层建筑成为了城市建筑的趋势，而高层建筑建设工期长、各方监管不到位，一旦发生火灾扑救难度大，因此，在建高层建筑的火灾防控就成为了当今消防工作的一个难题。但是对高层建筑在建施工工地火灾却未能引起建设单位、施工单位和有关部门的足够重视，近年来，在建高层建筑工地火灾不断发生，成灾率高，经济损失大。透过这些在建高层建筑火灾事故，加强对在建高层建筑火灾危险性及防控对策的分析研究显得十分重要。
1 在建高层建筑的火灾危险性分析
一是可燃物多。在建高层建筑工地临时建筑较多，如仓库、工棚等，这些建筑大部分采用竹子、木材、油毡等可燃易燃材料搭建；在建高层建筑周围的防护网、施工的脚手架等大多用可燃材料做成；因施工需要，施工楼层存放大量油毡、木料、模板、油漆、装修材料，存放物杂乱无章，且多为可燃易燃物品，为火灾发生提供了必要条件，只要接触明火等火源，就有可能发生火灾事故。二是建筑施工用电、用气、用火量大。在建高层建筑的各类施工机器、电焊、氧切割等作业都需要大量的电、气，而施工现场的设施往往不按照规范设计、安装，不采取有效的保护措施，临时的电气线路布线过多、过乱，很容易引起用电过载或者电线短路，从而引起火灾事故。三是消防设施不完善。由于在建高层建筑本身的消防设施未建成，建筑内部的自动报警、自动喷淋和消火栓等预警设施、消防设施不完善，使初期火情不易被察觉，不能及时控制火灾蔓延，缺水成了最大问题，给消防员内攻近战带来极大的困难，从而延误扑救的有利时机。同时，由于正在施工，建筑内部未进行防火分割，楼梯间、门窗洞、电梯井、各类管道井等未封堵，空气水平、垂直流通迅速，烟囱效应明显。四是在建高层建筑工地环境复杂。由于在建高层建筑作业施工面大，建筑材料堆垛多，建筑内部情况复杂，堵塞了消防通道，一旦发生火灾，消防车根本无法在第一时间靠近火场，影响灭火战斗展开，不利于扑救初起火灾。五是施工人员的消防安全意识淡薄、消防管理混乱。施工单位往往将办公区、生活区和作业区混建在一起，很多工人住宿在施工现场旁边或内部，施工单位没有采取相应的防火措施和严格的消防安全管理制度，没有制定相应的灭火、疏散预案并组织施工人员进行演练，许多工地电焊、电工等特种工操作人员缺乏专业培训，不少人是无证上岗，施工时操作不规范，用火用电现场不按要求配备消防器材设施，电焊作业产生的火花、灼热熔珠四处飞溅散落，相当一部分施工人员消防安全意识淡薄，为了方便，往往就地烧火做饭，甚至烧木材取暖，乱扔烟头等火源，非常容易引起可燃物燃烧，酿成火灾事故。
2 在建高层建筑的火灾特点
在建高层建筑的建筑特点既有一般高层建筑的共性，又有其特殊性。一是烟、火蔓延途径多，由于无防火、防烟分隔，电梯井、管道井等未封堵，火灾极易蔓延，飞火从高处散落，引燃防护网和地面的建筑材料，容易形成立体火灾，消防人员难以堵截。二是内部情况复杂，人员疏散难度大。在建高层楼梯无扶手、疏散指示标志、应急照明等疏散设施，楼面孔洞多，电梯井道口无护栏，楼面穿管预排的凸出物多，现场堆放着各种建材杂乱无章，外围脚手架和防护物多为可燃物，如果发生火灾，容易垮塌，无论是对施工人员还是消防营救人员，疏散和搜救的难度都非常大，极易造成人员伤亡。三是消防部队灭火难度大。在建高层建筑施工现场通道狭窄，由于受到场地的制约，房屋、棚屋之间，建筑材料垛与垛之间缺乏必要的防火间距，甚至有些材料堆跺堵塞了消防通道，消防车难于接近起火点；内部情况复杂，难以掌握内部情况，缺少应急照明设施，消防人员不能及时到达着火层，战斗展开困难。四是消防供水很难保证。由于高层建筑施工工地现场周围环境复杂，加上建筑内部未建成开通自动消防设施，消防用水匮乏，内攻时水压、水量无法满足灭火需要。 3 防控在建高层建筑火灾的措施
3.1 严格把好消防设计审核、验收关。公安消防部门要严格按照《消防法》及建设工程消防监督法规，进一步完善建设工程消防监督工作制度，依法落实消防设计审核技术复核、大型建筑工程项目消防审核验收意见集体会审、疑难问题专家论证等工作措施，提高建筑工程消防行政许可的质效，强化高层建筑落实国家消防技术标准的源头把关。公安消防部门与建设主管部门要密切配合，建立协作机制，加强对高层建设工程项目各方责任主体的监督管理，在对建设单位审核发放施工许可证时，应当对建设工程是否具备保障安全的具体措施进行审查，施工现场应具备以下消防安全条件：一是施工现场要设置消防通道，建筑工地要满足消防车通行、停靠和作业要求，建筑内应在楼梯间、出入口设置醒目标志和应急照明，及时清理建筑垃圾和障碍物，规范材料堆放，保证消防通道畅通。二是施工现场要按有关规定设置消防水源。应当在建设工地设置室外消火栓系统，并保持充足的管网压力和流量。根据在建工程施工进度，同步安装室内消火栓系统或设置临时消火栓，配备水枪水带，消防干管设置水泵接合器，满足施工现场火灾扑救的消防供水要求。三是施工现场应当配备必要的消防设施和灭火器材。施工现场的重点防火部位和在建高层建筑的各个楼层应配置适当数量的手提式灭火器、消防沙袋等消防器材。四是施工现场的办公区、生活区、作业区和材料区应当分开设置，采取防火分隔措施，保持安全距离，施工单位不得在尚未竣工的建筑物内设置员工集体宿舍。对不具备条件的，不得颁发施工许可证，以确保施工现场消防安全。
3.2 加强建设过程主体管控，及时发现并清除建筑火灾隐患。针对高层建筑的高火灾风险，公安消防部门要加强对在建高层建筑施工现场的消防监督检查，重点检查承建单位火灾隐患的整改情况以及防范措施的落实情况，疏散通道、消防车通道、消防水源情况，灭火器材配置及有效情况，用火、用电有无违章情况，重点工种人员及其他施工人员消防知识掌握情况，消防安全重点部位管理情况，易燃易爆危险物品和场所防火防爆措施落实情况，防火巡查落实情况等；并且要深入开展在建工程建设消防质量、消防产品等专项监督检查，对于不满足施工现场消防安全条件、施工现场消防安全责任制不落实的要依法督促整改。推行施工单位消防质量信誉监管，强化建筑工程建设、设计、施工等单位的质量责任意识，依法严肃查处违反消防法规和消防技术标准建设、施工等行为，强力监督各消防质量责任主体在高层建筑建设过程中认真落实国家消防技术标准；施工单位应当制定并落实各项消防安全管理制度和操作规程，在施工组织设计中编制消防安全技术措施和专项施工方案，并设专职安全管理人员进行现场监督。动用明火必须实行严格的消防安全管理，禁止在具有火灾、爆炸危险的场所使用明火；需要进行明火作业的，动火部门和人员应当按照用火管理制度办理审批手续，落实现场监护人，在确认无火灾、爆炸危险后方可动火施工；动火施工人员应当遵守消防安全规定，并落实相应的消防安全措施；易燃易爆危险物品和场所应有具体防火防爆措施；电焊、气焊、电工等特殊工种人员必须持证上岗；将容易发生火灾、一旦发生火灾后果严重的部位确定为重点防火部位，实施防火巡查制度严格管理。通过加大监督执法力度，严厉查处违法违规行为，及时消除高层建筑火灾隐患，确保高层建筑建设消防质量，降低高层建筑火灾风险。
3.3 强化社会消防宣传培训，增强业主消防安全自我管理能力。公安消防部门应结合消防宣传和社会化教育培训工作，加大对消防法规、建筑火灾预防及消防安全管理知识的宣传及培训力度，培训施工单位各个岗位人员有关消防法规、消防安全制度和保障消防安全的操作规程，本岗位的火灾危险性和防火措施，有关消防设施的性能、灭火器材的使用方法，报火警、扑救初起火灾以及自救逃生的知识和技能等，通过教育保障施工现场人员具有相应的消防常识和逃生自救能力，增强在建高层建筑权属、物业管理和使用业主的消防安全管理能力，教育引导其各司其职、各负其责，共同落实好高层建筑消防安全管理职责，最大限度地预防建筑火灾，减少火灾危害。 3.4 加强在建高层建筑初期火灾扑救和实战演练。在建高层建筑施工单位应当根据国家有关消防法规和建设工程安全生产法规的规定，建立施工现场消防组织，制定灭火和应急疏散预案，定期演练，公安消防部门应对施工单位消防应急预案的制订、演练进行指导，切实提高施工人员及时报警、扑灭初期火灾和自救逃生能力。针对在建高层建筑消防监督、作战预案制定和演练不足的薄弱环节，公安消防部门要实行防消联勤制度，战训部门、执勤中队和防火监督部门要密切配合，加强在建高层建筑熟悉，通过熟悉建筑内部结构和周边环境，制定在建高层建筑灭火救援应急预案，同时强化技战术研究，解决初战控火、抢救人员、强攻近战、火场供水、消防设施应用、安全防护等方面的问题，用科技的方法和手段，研究出切实可行的办法，对辖区高层建筑可能发生的火灾等灾害事故，制定完善针对性较强的作战力量出动编成，结合灭火救援行动的各个环节，开展破拆、救生、供水、通信等战术操法训练和灭火救援实地实战演练，掌握灭火救援的主动权。
4 结语
总之，预防和扑救高层建筑火灾还是当今的一个消防难题，在建高层建筑的预防工作，必须遵循“预防为主，防消结合”的消防工作方针，针对在建高层建筑发生火灾的特点，立足自防自救，采用可靠的防火措施，做到安全适用、技术先进、经济合理，从源头上预防火灾，做到防患于未然。
参考文献：
[1]公安部消防局.中国消防手册[M].上海：上海科学技术出版社.2006.
[2] GB50045-95（2005年版）.高层民用建筑设计防火规范[S].
㈡ 做为企业高层领导者怎样有效整合社会资源如何提升领导才能求成功人士帮忙，多谢了。急急急。。
领导原则：考虑要周到。
在处理事情时，要多考虑还有哪些符合人性的方法呢？人人都用自已的方法来领导别人，其中常见的一种方法就是扮演独裁者。独裁者的每一个决定，都不会征求相关人士的意见。他不接受部属的意见，基本原因是害怕部属是对的，会伤他的面子或破坏他的形象。独裁者通常都维持不了多久，因为他的部属羽毛未丰时会暂时屈服，但是他们很快就感到不耐烦，优秀的人员也会远走高飞，留下来的大部分是二流角色，更会相互影响，不做正事。这时员工素质明显降低，处理事情更不顺手甚至可能联合起来反抗，结果使公司的组织功能无法顺利发挥。此时，独裁者不得不产密防范能力比他强的人，企图挽回颓势，如此上下交攻愈演愈激烈最后一发不可收拾。
第二种领导方式是那种铁面无私、不通人情的刻板方式。这种领导人处理任何一件事情，都要引经据典。他并不了解每一个政策都只是一般情况的标准而已。最糟糕的是这种领导人都把别人看成机器，而人们最不喜欢的事情就是被看成机器。那些铁面无私、没有感情的效率专家并不是理想的领导者，因为帮他工作的那些“机器”只能发挥出一小部分潜能而已。
真正卓越的领导人则使用第三种所谓“人性化管理”的方式。
下面是使用人性化管理方式使你成为更好的领导人的两个方法。
第一，遇到跟人事有关的难题时，要及时反问自己：“处理这件事最合乎人性的方法是什么？
第二个帮你使用“人性化管理”的方法是：把别人看得都很重要。要关心部属的业余成就。
（3）领导原则：尽量追求进步。相信还可以进步，更要推动帮助进步的行动。
（4）领导原则：拨出一点时间和自己交谈、商量或从事有益的思考。
10月30日武汉大学即将开办一个深度剖析《资治通鉴》的课程，叫《资治通鉴》与领袖智慧高级研修班。小班授课，名家精讲。针对领导者在发展和提升中所需要的修身、修心、治国、治企、成事之学等内容，古为今用，发扬传统，从历史的经验中总结传统中国数千年的管理之道、治国之道、君臣之道，深刻领悟“读史使人明智”的哲学思想。这个课程中会详细解答你提出的这个问题，同时归纳、讨论、分析相关历史案例中的领导与管理智慧。
㈢ 如何改善人力资源管理现状
如何改善人力资源管理现状
人力资源管理是企业的重要部门，作为人力资源管理部门负责人，需要时刻注意人力资源管理过程中出现的各种问题，要做到及时发现及时解决，解决如何改善人力资源管理现状这一问题，全敬游面提高人力资源管理的效果，开展有效的人力资源管理工作。
一、中小企业改善人力资源管理现状的方法
1、中小企业人力资源管理从实际出发
一是态度，平时的态度是否认真，是否珍惜这份工作，是否有强烈的学习欲望和对未知事物的兴趣;
二是学习能力，是否愿意不断地学习，无论在什么岗位上，是否既有很快的接受能力和适应能力;
三是工作技能，是否能够熟练的掌握工作所需要的基本技能，并愿意动脑筋去提高它;
四是工作结果是否能够按照预期完成工作任务，当然前提是相对客观的任务，这一条不是考核的最重要项。
2、中小企业人力资源管理明确职责
俗话说：没有规矩，不成方圆。所以管理制度不仅要有，而且还要严格制定、严肃执行。中小企业的人力资源管理要制定管理制度，对于人员的招录、考核，以及各部门职责及权限都要规定清楚，尽管中小企业可能会一人兼任多职，或者有职责遗漏的方面，加强沟通机制。
对于指责李未有明确规定的内容，对于制定的制度，老板或高层管理人员一定要率先垂范，对于制度有明确要求的一定要按制度执行，哪怕制度有问题，也要执行，事后可以修订也可，但一定要给所有员工一个明确的理念，我们的团队纪律严明。
3、中小企业人力资源管理考核清晰易执行
中小企业制定考核的方式很多，但是每个岗位的考核差别极大，比如销售部门一般情况以销售额、回款作为考核的基本项，更细致一些加上利润、客户发展等等。这方面还好制定，只是在指定任务额的高低和合理性方面难度比较大。但像财务部门、人力资源部门的考核就很难通过硬性指标体现考核，只能制定一些比较模糊地考核项。
中小企业人力资源管亮慎销理人员一定要深入一线，了解被考核人的态度、精神、配合度等等工作情况，及时为老板提供客观的反映报告，不能自己全凭自己的主观判断或个别人的反映就对一个人轻易地下结论，切实为老板当好人力资源管理的参谋。
二、企业改善人力资源管理现状的通用方法
1、首先，更新人力资源管理理念
要做的就是构建起科学、现代的管理体系。把以人为本作为企业文化建设的基石，让以人为本的思想理念在企业管理、人力资源管理当中得到落实。要公平、客观的对待每一个员工，尊重每一个员工，站在员工切实利的益角度上去看待问题，考虑到每一个员工的感受，清楚的认识到他们才是企业生存、发展的基本保障。
2、其次，是要完善激励机制
通过文化激励、目标激励、物质激励，让员工对自己所从事的工作事业感到骄傲，也会让他们对所属企业感到一种归属感，企业针对每个员工的实际情况，通过科学、合理的分析，对他们的工作目标提出一定建议，以调动企业员工的工作积极性，使他们努力的去完成目标。
3、最后孝稿，要加大人力资源培训教育
企业应根据自身战略目标与员工的个人情况，运用一切可以利用的资源为企业员工创造理想的工作与学习氛围。以他们自身的意愿和能力特长为基础，帮助他们做好职业生涯设计，然后通过针对性的教育与培训，增强自身核心竞争力，在满足企业自身发展的同时，也使员工的个人价值与地位得到了最人性化的体现。
三、改善人力资源管理现状的有效方式
人力资源管理对实际工作中所遇到的问题，起着重要的指导意义，通过理论和实践的`有效结合，能够更加有效的解决实际问题，改善人力资源管理现状，也为我们今后的工作发展提供了一笔巨大的知识财富。
1、建立合理的激励制度
由于企业工作中，员工的工作性质各有差异，将他们分为知识型员工、临时工以及从事高度重复性工作的员工。根据几种常见的激励理论，即马斯洛的需求层次理论、双因素理论、麦克利兰需要理论、期望理论、公平理论、归因理论，分别对其制定相应的激励制度。
2、调整解决冲突的方法，建立良好的沟通渠道
在建立良好的激励制度的前提下，改变解决冲突的态度，在员工之间、管理层与下属之间建立良好的沟通渠道尤为重要。随着组织行为学的发展，对于冲突的观点，也在发生着改变，从传统观点到人际关系观点，到相互作用观点;从抵制冲突到接纳冲突，到鼓励冲突。
在以往的工作中，对于冲突的认识往往是消极的，最主要的处理方法是规避冲突，但我们提出了积极应对冲突的方法。这里包括：解决问题、提出一个更高的目标、资源拓宽、回避、缓和、折衷、权威命令以及改变结构和个人因素。
3、运用有效的方法，保持工作团队的高效性、积极性。其实这些方法就是冲突管理和信息沟通管理的综合运用。
;㈣ 如何优化人力资源配置
基本原则
人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则:人力资源配置
折叠能级对应
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
折叠优势定位
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面:一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
折叠动态调节
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
折叠内部为主
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是"千里马常有"，而 "伯乐不常有"。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能"画地为牢"，死死的扣住企业内部。
折叠编辑本段道德原则
折叠公正
公正是一种价值尺度，一种道德规范、行为准则，既具有利益均等的内涵，也具有机会均等的内涵。只有在公正的社会制度下。才会有公正的社会秩序，才能实现人际关系的公正和和谐。公正是人力资源配置中必须遵循的原则。其主要表现在用人制度方面，其过程主要应包括三个方面的内容:
一是起点公正。就是在人员的聘用上要公道和平等，对所有的应聘者应该一视同仁，必须确保具有相同的资格条件的人具有均等的参与竞争的机会，保证任人唯贤，而不任人唯亲。
二是过程公正。它包括竞争规则的公正和实施规则的公正，而实施过程的公正与否是实行招聘制，它是过程公平的重要保下，没有确保公正目标实现的途径和手段，其公正性值得怀疑。
三是结果公正。人力资源开发的目标是选拔出适合职位要求的员工或领导，只有结果是公正的，其制度才是公正的，其人力资源配置也才是最合理的。
折叠先公后私
先公后私，要求在处理个人、集体和国家之间的利益关系时，要树立先国家、集体，后个人的道德规范，在谋求个人正当利益的同时，努力为集体和国家做贡献。企业可以通过企业文化，培训和提高员工的爱岗敬业精神，加强他们"团队精神"。其要点是以企业的核心价值观、道德观，来优化人力资源配置，在方法上不能仅依靠单方面的"灌输" 的"教育"，应当养成员工自己对事物的判断能力，企业应着力培育员工崇高的道德风尚，用以提高人力资源配置的水平。
折叠尊重员工
尊重员工的道德原则，就是指管理活动要从人的需要和愿望出发，要依靠人来进行，其目的又是为了人的素质的提高，让人生活得更好。企业的发展从根本上来讲是人的问题，只有尊重个体以及个体的价值和贡献，才能充分发挥人的聪明才智。企业员工作为道德个体，他们有着对幸福和利益追求的权利，也有对人生自我实现和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企业要贯彻以人为本的原则，需要充分认识到这本身就是一种道德，是人力资源配置中的重要因素,是企业管理中最具活力的要素，其他要素只有通过对人的整合才能发挥作用。这就需要管理者在管理中融入"人性化"、"伦理化" 的原则，以人为本、尊重人才，既考虑到企业的长远利益和发展，又要为员工在企业中的利益和未来做出规划。例如许多企业对新进人员设计其在此企业的职业生涯规划，让员工明确自己的发展方向，从而对企业产生亲近感和归属意识，以此来培养员工的主人翁的道德责任感。
折叠诚信与信任
市场经济是信用经济，诚信作为一种要素在资源配置中起着重要的作用，同时它是看不见、摸不着的无形资产;它能持续不断地为企业获得效益，诚信的缺失会导致交易成本的提高，使竞争力下降，甚至使企业亏损和破产。诚信是对企业的严肃要求。而恪尽职守、诚实守信是对现代企业员工的职业道德的基本要求，个体只有遵守信用和道德，才称得上有了人生的正确价值目标，可以说，形成高尚的道德品质和道德人格至关重要。
"用人不疑"、"疑人不用"，在组织或企业内部建立完善的信任制，培育这种互信、协作的企业文化是当务之急。当今，人与人之间信任度比较低，企业中人与人之间防范之心越来越强，这也并不奇怪，已出现许多员工跳槽，出卖企业的机密的现象，造成现实社会的一种信用的危机;这种不信任严重地影响了广大员工积极性和创造性，使得企业的行政成本增加。
折叠编辑本段配置形式
人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式:
折叠人岗关系型
这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内优化人力资源配置各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，这种类型中的员工配置方式大体有如下几种:招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰(当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式)、双向选择(当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式)。人岗匹配
折叠移动配置型
这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动。
折叠流动配置型
这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退。
折叠编辑本段配置方法
1.合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位优化人力资源配置上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
2.要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。
3.对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的合理利用。
4.要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即:将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。实施绩效考核原则。让每个上岗人员既有动力，又有压力。
5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。
6.在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
折叠编辑本段配置模型
人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，从实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式:
人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。
移动配置型
这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动。
流动配置型
这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退。
结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人--岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，可遵循以下的"个人-岗位动态匹配模型":
这个个人--岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分:
人力资源规划
企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是企业人力配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工个人的利益。任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。
职位空缺申请与审批
人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资源部进行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。因此，严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础。
折叠工作分析
确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行，如果工作分析做得好，形成了规范的工作说明书，那么在有招聘需求时，就只需看随着企业内外环境的变化，该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。
折叠人才测评
有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，于是，我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他(她)是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依据。由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。测评工具-华恒智信
折叠招聘
进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配;二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲，招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理并不复杂，举例来说，有一家企业想招聘一名研究开发部经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着可以实现个人--岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望有差距，个人--岗位匹配照样无法实现。
折叠动态优化
把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升，该降的降，使人力资源的配置趋近合理。这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。因此，领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。
折叠产出
企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位上，这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。
人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到人--岗匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度的发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。
人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。
人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事浮于人，都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做;另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。
在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑:
首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。
其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。
人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。
正所谓:以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析(列出各职位对岗位的人数)，找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。
根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作;工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作;还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。
人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分.应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。
人与事的质量配置不符主要有两种情况。第-种是现有人员素质低于现任岗位的要求;第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况;对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。
近些来，许多企业人员招聘上普遍存在着"人才高消费"的倾向，即在招聘、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到"量才"与"适用"，才是人力资源管理和开发的根本所在:更何况过分追求人才的"高消费"，其负面效应也就不可避免:
-是高才低用的浪费;
二是文凭低、实用性强的人才被扼杀;
三是"高不成"与"低不就"会增加人力成本;
四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。
可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源管理方略。
人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。
比如，员工的劳动强度要适度，脑力劳动也要适度，工作时间也要适度，不能超过一定的范围，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。
在实际操作方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作;若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重，还是工作负符过轻，都不利于人力资源的合理配置和使用。
人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。
在工作绩效与能力的校对方面，可根据实际的资料(绩效的好坏以及能力的高低)，将人员使用效果(基本分析)为四个区间。
区间A:为能力高，绩效好的情况;
区间B:为绩效好，但能力低的情况;
区间C:为能力高，但绩效差的情况;
区间D为能力低，绩效差的情况。
在实操方面，应针对上述情况，采用不同的策略与改善方法。
首先，区间A的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们;
其次，区间B的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力，使其向区间A靠近;
再次，区间C的员工，应找影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效;最后，区间D的员工，应该关注他们是否还有可能改善现有岗位实绩的可能，或通过培圳与评鉴重新调整岗位。
进行人力资源配置状况分析，是基于内部人力资源配置为着陆点。然而，在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时，就要进行外部招聘。可以说，外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而体现"即时能上岗"的硬道理，这更是人力资源管理所期望的结果。
1、高效处理人力资源日常工作，缓解事务性工作压力
人力资源从业者很少有不加班的，特别是一些大型企业的具体HR事务操作者，每天从事的都是繁琐、单一重复、工作量非常大的工作。随着企业发展，人力资源部的工作量和压力越来越大，服务满意度也越来越差。因此，帮助人力资源操作者们优化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服务形象的关键措施。人力资源配置在信息系统中，可以从三个方面着手优化工作模式。
首先，夯实基础人事管理。基础人事很琐碎，占用工作量非常大。如果陷入这些繁琐事务，很少有时间考虑战略、规划、计划等事情。对员工的入职、调动、转正;薪酬的计算与发放等事务性工作，通过批量操作，系统自动处理，可以切实提升HR工作效率，从中节省出更多时间。
其次，利用系统提供的预警提示功能，将具有时效性的工作提示出来，例如:试用到期提醒，签定过两次固定期限合同提醒，离职倾向预警等，可极大的减少人力资人力资源管理者在事务性工作上所花费的时间和精力，腾出大量时间去做人力资源规划和咨询等工作。
最后，发动全员参与。人力资源工作者经常会接到员工的电话咨询，诸如工资为什么少了?请假流程批到哪个环节了?业务经理可能会咨询部门的人员资料信息，人工成本信息等等。一天接几十个类似的电话，要是天天如此，月月如此，会是什么样的一种感觉?通过信息系统，可以将一些自助服务的项目让员工和业务部门自己去查询，了解工资扣了哪些、部门人员状况怎么样等，类似的简单咨询就不再占用更多的时间。真正实现从"事务型人力资源管理"向"战略人力资源管理"的转变，成为企业高层真正意义上的战略合作伙伴。
2、业务流程电子化，实现人力资源管理的规范化
人才进出对企业的影响不言而喻。需要什么样的人进来?在经济环境不好时，又需要哪些人出去?企业假设要裁员，是不是看谁的年薪高就裁谁呢?不是这样简单。某个员工50万的年薪确实带来很大的成本压力，但是他可能创造了1亿的价值。怎么办?这就需要一个良好的人才进出机制，用机制来评估到底应该裁谁，什么样的人应该退出。
首先，需要完善任职资格体系。人才进出的依据在于怎样衡量这个人和他所任职岗位能力的匹配度，即是否符合岗位任职资格。利用eHR系统的招聘业务平台，可有效地控制一些关键节点，如招聘需求的审批、应聘人员的人岗匹配，面试评估等功能，有效地进行人才的甄选，化解盲目进人给企业带来的风险。
最后，规范合同用工管理。根据《劳动合同法》，对员工劳动合同进行规范、精细化管理非常重要。信息系统不但可以随时记录、监控员工的劳动合同状态，还可以通过即时统计，帮助企业做好人才成本分析。
3、运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平、公正
传统的考核模式，由于缺乏计算机的辅助，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的考核模式，但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来"近视效应"，"晕轮效应"等，再加上"老好人"等人为因素的干扰，考核工作的公平、公正很难保证。这些令企业头疼的问题通过使用eHR系统就可以迎刃而解。
运用eHR系统，可以在线完成绩效考核的打分，自动计算考核结果，还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析，帮助领导选拔优秀人才;通过员工自助平台，员工还可以在线查询个人的绩效考核结果，员工的每一次考核结果都会记录在系统里，是优秀的，还是不能胜任的，通过系统一目了然，如有不同意见，还可以通过系统直接进行反馈，使员工及时了解自己的绩效情况。此外，系统后台的各项参数设置可以有效的控制"老好人""泄私愤"等人为因素的干扰，使考核结果更加公平与公正。
信息化可以帮助企业更好的实现过程管理。员工在执行绩效目标时，上级管理者必须心中有数，要在过程当中做好控制。例如在过程中，员工有良好和不好的表现，可以随时在系统里面做记录。员工表现不好，对工作产生了影响，上级需要对他进行指导，给出改进建议，在过程中帮助员工把握住方向。绩效过程管理的数据记录，对绩效评估有非常重要的作用。根据过程记录，绩效评估时，就会有充分的评估依据。
4、多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略
人力资源管理的价值决不是单纯的功能应用，作为企业战略的重要组成部分，人力资源战略的制定需要基于详实、客观、深度的分析基础之上，因此，人力资源的各种分析是人力资源战略决策的基础。
对于总经理所代表的决策层来说，更多关心的是:对人力资源管理信息的全局把控、人力资源状况的静态结构分析、人力资源状况的动态趋势分析、人工成本的构成情况、人工成本的变动趋势、人员岗位结构比率、人岗匹配率、关键人才到岗率/流失率、员工满意度、人均产出/费用率等等。
综上所述，eHR做为一种新型的人力资源管理思想和模型，能够有效实现企业人力资源的高效管理和共享服务，从整体上提升员工的满意度，提高企业的核心竞争能力。
通过eHR系统的建立，可以实现:1、将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作;2、通过共享服务中心的建立，显着降低员工管理成本的同时，极大的提高员工满意度;3、充分挖掘企业计算机网络资源，向信息技术要效益，实现减人增效。