企业如何开发内部资源

A. 企业如何进行人力资源管理和开发

人力资源外包服务市场已经经历了发展的初始阶段，并从2000年起进入了腾飞和巩固阶段。预计从 2020 年开始，人力资源外包服务市场会趋向成熟，竞争会走稳。届时，中国的人口红利会不复存在，企业会更多的寻求招聘与就业关系管理服务，以更好的聘请和留住员工。那么企业如何进行人力资源管理和开发？

一、 建立有效的招聘体系

如今，人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源之一。而人员选聘是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部人才进入企业的唯一通道。因此，成功地开展招聘活动、建立有效的招聘体系也就显得更为重要。建立有效的招聘体系其实质就是在招聘过程中要明确：招聘什么样的人，在什么时候招聘多少人，怎么样去招聘合适的人。

首先，招聘之前应进行工作分析，制定明确、详细的职位要求描述和工作说明书。及时的工作分析可以很好的把握公司内部岗位需求动态，为公司及时输入新鲜血液。明确、详细的职位要求和工作说明书可以保证公司招聘到的也许不是最好的人却是最适合岗位要求的人。工作分析是开展人力资源管理的基础，是公司开展招募、培训以及薪酬管理活动的首要条件，它对公司招聘体系的建立起着决定性作用。

其次，开发合理的公司人力需求变化预测流程。一般来说，人力需求变化的预测是和组织的发展战略、组织所处的内外部环境相对应的，对人力需求的预测主要是指在数量、质量和结构等方面的预测。有了合理的人力需求变化预测流程不但提高了招聘工作的主动性、增加了招聘工作的时效，增强对市场和竞争对手的适应力，而且能够帮助公司降低在经营发展过程中可能遇到的人力风险，从而提高公司的相关利益。人力资源变化的预测流程是建立现代科学的招聘体系必不可少的重要环节，它是从传统的事务性招聘：登广告、打电话、面谈向现代的有预见性的科学招聘的转变，是由量到质的改变。

再次，创造层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法。人员的招聘可以实行内部招聘和外部招聘。内部招聘可以确保招聘的新员工对公司的忠诚度较高;同时，内部招聘也能很好的激励现有岗位的员工不断的进步，使公司的成长与员工的成长同步。外部招聘的挑选余地很大，可以确保招聘到许多优秀的人才;同时外部招聘在无形中给公司原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。但内部招聘和外部招聘也能挫伤内部员工的积极性，带来以及外来员工水土不服等现象。在招聘过程中必须权衡利弊，内部招聘和外部招聘相结合，真正的招募到合适的人才。

二、 建立完善的培训体系，让培训成为诱人的待遇

当今社会，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚入企业的大学生，几年以后，其大学时代所学的知识将有一半以上被淘汰。因此，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。培训就是企业的希望工程。

比较一下公司目前的培训现状，我们会发现，公司的培训体系还是存在一些不足之处。首先，公司的培训与公司需求有点脱节。公司在年初制定培训计划时，没有深入基层进行培训需求调研，而是根据企业现有岗位进行编制。而企业员工由于参差不齐，培训需求各异，加之生产任务较紧，于是，培训往往没有收到预期的效果;其次，公司培训效果没有考核、确认。由于培训效果没有进行考核，往往培训也就成了走形式，参不参加培训在许多员工看来并没有太大的意义。员工参加培训的积极性也不太高;并且能力提升和奖罚没有挂钩。员工参加培训，本身能力提升了，但公司并没有对其进行表彰，大大的降低了员工参加培训的积极性。http://m.xiezuoyi.com/

针对以上一些不足之处，完善培训体系就显得尤为重要。培训并不是简单的对企业员工进行授课，而是一个完善的体系。从培训的内容到培训效果的考核到培训的奖罚，每一环节都很重要。完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要，也是企业拥有自身发展需要的人才队伍的重要保障。根据目前公司的培训现状，为了让公司的培训更有效，应从以下几个方面来完善培训体系：

首先，公司在制定培训计划前，要对现有岗位进行素质(文化、能力、专业素质)描述。岗位素质描述应由本岗位人员如实填写。通过岗位描述，掌握企业现有人员的素质现状，同时也可作为如何制定培训计划的详实依据。其次，对培训需求进行调查。培训需求调查是搞好培训的基础，是完善培训体系的重要组成部分。根据培训结果中的紧迫程度、培训难易程度、培训成本高低，分别列出哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要外聘、哪些可以内训、哪些可以部门自行培训，以及年度培训费用预算等。

再次，严格考核制度并与优胜劣汰相结合。任何一项制度，离开了考核便行同虚设。所以，考核结果一定要与员工的切身利益相结合，与员工的加薪、升级、末位淘汰相结合。并且培训效果的考核一定要简洁明了，一针见血。考核的结果一定要公布给员工本人，对于好的员工要加以鼓励，然而对于没有达到培训效果的员工，可以为其明确制定培训计划，并告之如果在一定的时间内仍没有达到要求，等待他的只有下课。最后，让培训成为每个员工的自我需要。一个员工仅仅依靠企业提供的培训是不够的，还要不断的自我进行学习。企业要让员工了解到学习不只是为了谋生，而是人的一种生活方式。让员工自觉地进行学习，不断地提高自我的水平，更好的为企业服务。

三、 完善薪酬制度，将薪比心

如果说培训能很好地让员工为企业服务的话，那么完善的薪酬体系则能更好的留住人才，它是一个企业有没有吸引力的主要依据。每一位员工都希望自己获得同事、企业、社会的认可，其中最主要的表现方式就是其薪酬。设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企业就会进入期望创新的循环;而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。完善薪酬制度，做到将薪比心，要用企业的薪情去换取员工的心情。

如果要做到将薪比心，最重要的一点就是要提供有竞争力的薪酬。为员工提供有竞争力的薪酬，是他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来得还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。

其次，要做到将薪比心，还要重视内在的报酬。内在的报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样公司就能把员工从主要依赖好的薪资制度转换出来而让员工更多地依赖内在报酬，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

再次，要做到将薪比心，就要增强与员工的沟通交流，让员工参与报酬制度的设计与管理。公司领导层应该与员工进行相互交流沟通，开放相关的薪资信息，让员工了解到只要通过努力就能得到与付出相应的报酬。让员工参与报酬制度的设计和管理有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。用公司管理层的真心换取员工的信任和信心。

在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。在公司制定薪酬、报酬时所遵循的原则是论功定酬，也就是员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。在论功定酬中，对员工进行公平、公开、公正的绩效评核至关重要。同时评估也要因人而异，真正做到以人为本。

完善的薪酬体制是公司有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。

四、 合理配置人力资源，实现企业利润的最大化

一个企业只有完善的培训体系和薪酬制度，这还是不够的。因为这样也许就会出现另外一个问题，那就是企业的工作效率不高。这就需要合理的配置人力资源。

人力资源是企业的最宝贵的资源，它比企业的技术、资金等其它资源更宝贵。企业的最终目的是赢利，只有合理配置人力资源，才能实现企业利润的最大化。在合理配置人力资源中，一定要体验出以人为本，也就是说，在最合适的时间把最合适的人放到最合适的岗位。人是配置的中心，一切都要围绕人来进行。

人力资源的合理配置，首先要预测企业有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。弄清工作岗位的性质很重要，不要盲目的招聘高级人才，否则往往会形成高人才低配置的现象，造成人才的极大浪费，对员工和企业都有损失。

其次，考虑企业员工的现实能力和潜在能力。现实能力是由一个人以前的学习和经验积累而成的;而潜在能力则主要依据一个人的兴趣、性格、气质等。对于岗位职责明确的工作，可以侧重于现实能力;对于岗位职责不明确的，则要更多的考虑潜在能力。

通过对岗位和人的双重衡量，将合适的人放到合适的岗位上，从而实现人才的合理配置。人力资源的合理配置可以很好的激励员工最大限度地发挥自身的潜能，它比薪酬激励更有效，是人力资源管理比较高的境界;同时对于挽留高级人才也是最有效的方法。

从招聘到培训、薪酬管理以及到人力资源的合理配置，是一个企业人力资源管理上的主要问题，能够合理的安排，将会发现，人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。

人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。

无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面：

1.保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足

2.最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发

3.维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

与其他资源相比，人力资源变现出以下基本特征：

1、人力资源生成过程的时代性与时间性

即任何人力资源的成长与成熟，都是在一个特定的时代背景条件下进行和完成的。

2、人力资源的能动性

能动性是人力资源的一个根本性质，体现了人力资源与其他一切资源的本质区别。

3、人力资源使用过程中的时效性

4、人力资源开发过程的持续性

5、人力资源闲置过程的消耗性

6、人力资源的特殊资本性

7、人力资源的资本性

B. 企业无形资源开发利用有哪些途径

企业无形资源开发利用的途径：
发现企业无形资源开发利用中存在的问题，对症下药，对企业来说意义非常重大。企业应尽快完善各种制度，采取必要措施，把无形资源的开发利用当作企业的头等大事来抓，真正管好、用好企业的各种无形资源，促进企业竞争优势的形成和经济效益的提高。
1、要营造企业讲求开发利用无形资源的外部环境。无形资源的开发、利用、管理是一个系统工程，需要企业、政府和社会多方面共同努力，协调进取。一是完善的法规、准确的无形资源界定，是无形资源保护的基础。二是稳定的经济发展形势，是好的市场竞争秩序。不仅有利于企业生产的发展，也有利于无形资源的开发、运用和管理。三是积极稳妥的对外开放政策，外资的引进。不仅引进了进技术，还同时引入企业管理经验。这对我国企业增强无形资源意识、提高无形资源管理水平，无疑有极大促进作用。四是国家鼓励有关机构开展无形资源开发的相关理论研究，以建立适合我国国情的无形资源开发理论体系。
2、制定企业无形资源开发战略和目标体系。企业在制定整体发展战略时，还要制定相应的无形资源开发利用战略，确定企业要开发哪些无形资源，形成何种无形资源结构，并形成无形资源开发利用的目标体系。目标一般应符合以下要求：一是可靠性。确定的目标水平与企业的资源条件和市场环境相适应，经过努力就可以实现。二是层次性。对无形资源开发利用目标要按照轻重缓急程度、主次从属关系区分各项目标之间的地位。三是阶段性。对无形资源开发利用目标要分阶段提出具体要求。四是协调性。各具体目标之间应是协调一致的，而不是相互矛盾、相互抵触的。五是社会一致性。企业无形资源开发利用目标应当有益于增进社会整体利益，与社会经济发展目标相协调。
3、依照行业特点和企业状况开发无形资源。一是对于社会消费性产品，主要或更多地注重品牌经营。二是对于技术含量高的产品，主要偏重于技术创新能力的设计和智力机制的经营。三是对于不同的企业，要有不同的经营思想，即便是同一个企业由于其在不同的发展阶段，无形资源的经营也应不同，比如在创业阶段品牌的经营偏重于培育市场、培养顾客群，而在创业成功后主要是开拓更大的市场和潜在市场以及无形资源保护和市场保护等。
4、重视人力资源的开发利用．建立无形资源创新机制。现代企业的竞争，是企业整体素质的竞争，根本上是人才的竞争。在企业管理中，人力资源的管理组织和有效利用，人的积极性和主动性的有效发挥，人员素质的提高和员工智力的开发培养，关系到整个企业系统的有机运行和效能，对企业生产经营的能力和效果起着至关重要的作用。因此在无形资源的开发中要重视企业人力资源的开发，最大限度地调动员工的积极性和创造性。并建立无形资源创新机制。
5、加大对企业无形资源的保护力度。一要完善企业人力资源管理制度，减少核心员工的流失。无形资源的主要载体是员工的大脑，减少员工流失是防止无形资源流失的基本途径。二要提高法律意识，学会用法律武器保护企业的无形资源。三要提高保密意识。防止在介绍经验、举办新技术展览时泄密。

C. 人才对企业的发展很重要，企业如何快速挖掘内部人才

筑巢引凤——不建好巢怎么招金凤凰？企业必须把人才引进作为企业战略，所以首先要筑巢引凤。一个企业是否有强大的综合实力，是否为员工提供了表现出色的舞台，是否有合理规范的管理机制，是否对人才足够重视。这些是吸引人才基本要素。企业吸引人才的常用方法有：采用“高薪高产出”的模式；善用“价值营销”；做行业内的“黄埔军校”巧引进休克人才；“小庙”叫“大和尚”。

同心同德，努力相向而行。所谓人心向泰山移。之所以会这样，是因为很多高层的策略因为上下目标不一致，没有和下面沟通，导致员工分心。俗话说，障碍是看不到目标时看到的东西；世界永远是一个清晰的人带领一个不清晰的人，清晰就是力量！因此，企业需要一个思想家来为团队成员塑造一个共同的梦想，因为人因为梦想而伟大。梦想可以凝聚人心，吸引人才！梦想可以激励人！梦想是企业在困难或不断变化时的方向舵！梦想是在竞争中取胜的有力武器！梦想可以把企业联合成一个社区。

D. 如何进行人力资源开发

随着竞争的日趋激烈， 国际化和一体化的趋势使得企业之间的竞争表现在产 业链和供应链之间的竞争，企业从全球的角度去考虑资源配置，与此同时，人力 资源部门在企业中由“费用中心”的角色向“利润中心”转变，一方面是激烈的竞争 增强了企业对人才的争夺， 另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人 才的抢占，使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统管 理。从理论上看，系统的人力资源管理主要职能包括人力资源战略与规划、职务 分析、员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员 工关系等，并从企业内部延伸到企业员工的离职管理等方面，密切关注员工的关 系。 一、对人力资源管理不同职能的分析 对于绩效考核，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法， 还有尺度评价表法 GRS；行为瞄定等级评价法 BARS；行为观察量表法 BOS； BSS 考核法；目标管理 MBO 法等等。对于寻找考核中的 KPI，常见的工具有价 值树法； 鱼骨图与头脑风暴法； 关键结果领域法； 关键成功因素法； 目标策略法。 推行 KPI 不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的 组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文 化间关系等等。 对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾 (2)我们必须擅长什么？(内部角度)； (3)我们能否继续提高并创造价值？ 客角度)； (创新和学习角度)；(4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要 从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。 对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职 位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计 PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述职位的方法；确定任职者资格；进 行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的 难点；如何提高指标的质量(SMART 等)等等。 对于员工的职业生涯规划，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景， 让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略 的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上， 更应在精神、情感方面去激励，从细节方面去执行和考虑，从胜任力、敬业度等 方面去培育员工，给予充分的发展空间和环境，让其发挥其主观能动性，使潜能 发挥最大化。 对于薪酬的设计，目标是符合公司整体经营战略需要；保证公司的薪酬水平对 外具有竞争性； 保证公司的薪酬体系对内具有公平性； 提供薪酬决策的管理工具。 对于企业在设计营销人员的薪酬时，主要考虑的标准主要有：一是工作评价。工
作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来确定一个组织内各种 工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作为对组织中各种岗位员工 等级评定和工资分配的依据；工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉 及各项工作的成效怎样；工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工 作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。二是同行业水准。如果薪酬水准 较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可用的优秀人员；如果薪酬 水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加人才成本。对于参考同行业水 准，是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种工作仍有较大的差异，而且又 不易获得可靠的资料。在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公 司总体的战略目标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格， 而是要综合考虑，如能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实 现组织的战略目标。当然，确定薪酬水准时也要注意配合企业内其他工作的薪酬 水准，特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。在具体的薪酬设计过 程中，一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、年度奖金、法定的福利与 保险、总经理特别奖。但有些企业把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联 系在一起，体现了三个方面的功能：一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则； 二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境； 三是使员工能够与公司共 同分享企业发展所带来收益。 对于员工培训与发展，主要包括培训体系的建立与实施、如何成为专业的内部 培训讲师、培训人员和预算制定、如何实施培训与评估、培训追踪辅导技巧、如 何进行职业生涯规划、自身职业生涯管理的指导方针、晋升和转岗管理；员工关 系的处理主要包括公司政策与员工关系、员工争议与诉怨处理、部门内员工的沟 通、员工入职与离职的访谈等 二、系统思考人力资源管理 一个企业的人力资源管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不仅取决 于人力资源管理部门及其工作成效， 更多的取决于企业各部门及部门经理在人力 资源管理方面的意识和作为， 非人力资源经理对人力资源部门的工作和人力资源 管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部门配合得越紧密、交流越融 洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。人力资源管理是一项系统工 作，不仅仅是人力资源部门的工作，在一个不断发展的企业中，人力资源部越来 越多的承担了人力资源政策的制定与推行，职能部门作为“人力资源”的最终用 户， 越来越多的承担了人力资源管理的执行的功能， 从职位的设置、 人才的选择、 员工的发展与培养、考核等等保证部门目标的实现。在具体人力资源的管理工作 过程中，应系统思考，站在企业的整体角度去考虑，如在薪酬管理过程中，由于 员工不仅要横向比较，还要纵向比较，因此，在设计薪酬过从中：一是要考虑目 前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力 及工作内容的差异，决定其工资水平。二是对于不同的企业，应结合自身实际和 行业性质，采取不同的薪酬制度，如对于营销人员，针对工业客户的企业与针对 最终用户的企业在营销模式上存在不同，因而应采取不同的薪酬制度；一些知名
度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来 自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维 护和巩固现有的市场渠道和客户关系， 保持企业内部稳定， 有利于企业平稳发展； 反之， 如果一个企业处于起步阶段， 需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场， 或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低 工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。三是要具有灵活性，动 态调整，在奖金发放的时机、量等的方面都要灵活可动态调整。如当前大多数企 业采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标 70—75%的水平 时，发放奖金能产生适当的推动力；等到 100%完成目标时才发奖金，又会销售 人员丧失信心。虽然在 100%上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更 多的额外奖励。 为了使推动力最大化， 最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。 但是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样 就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额， 又可以起到控制销售人员由于目 标的压力而人为调整目标的完成。 四是要建立合理考核指标， 个性化的薪酬设计。 在考核指标设计上将不同销售岗位的工作分解成一系列具体指标， 并依其对本企 业的相对价设定一个工资总额。然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工 资总额分解到每个指标上， 销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于 满足自己的需要。同时要具有个性化，对于不同的岗位采取不同的薪酬制度，如 对于销售经理、总监一般采取年薪制办法；对于销售管理人员，一般采取混合工 资制；对于内勤及新手，一般采用固定工资制，另外分配相应额外的奖金。 总之，对于人力资源管理，应在人性的假设上以“复杂人”、“情景人”的观点去 思考，从整体考虑，不能分开，如薪酬设计与绩效考核是有效结合在一块的；员 工的培训与开发又是与其工作的绩效相联的； 岗位的设计与职责的界定又与工作 的效率和绩效有关。 同时要对不同的职能进行延伸， 如在对员工关系的管理方面， 要实施离职管理； 对于员工的开发， 要从长远去培育， 学习教育后提升工作效率， 同时又进一步培训和学习，突破自我，获取更大的成功，建立学习型的组织和个 人，从在校期间就开始培育，在技巧、技能、企业文化、理念等等方面；对于激 励，应该关注细节，关注人在不同阶段的需求和在同一阶段不同场合的需求，把 握员工的心理，满足并引导其合理需求，塑造鹰一般的员工。

E. 企业资源怎么进行获取

企业资源的获取：
企业获取竞争优势的前提是拥有异质性和非流动性的资源，因此，企业要想成功，面临的首要任务是如何获取这些资源，并充分利用仿制者的认知限制、时间劣势和经济劣势等这些难以复制的独立性机制障碍及早获取租金，以及持续不断地获取新的资源，推动企业向更高、更深层次发展。根据资源的来源和采取的方式不同，可以将企业获取资源的方式归纳为以下三种类型：内部培育、合作渗透和外部并购。下面从资源的角度解剖一下这三种类型的特点和主要表现形式。
(一)内部培育
内部培育是指企业所需要的资源是通过自身长期不断地摸索、学习、创造等方式积累而获得的，几乎所有企业的发展都经历了这一方式。需要内部培育的资源主要包括几乎所有的形象资源和部分规则资源，其中以企业商誉和企业文化最为典型。在长期的探索过程中，资源及其使用、整合过程都深深地打下了企业的烙印，因而这种资源是企业最熟悉、最稳定、最具有独特性和不可复制的资源，同时也是企业最宝贵的资源。即使有些资源可以被他人部分仿制，但由于没有相应的具有本企业特征的黏滞资源或周边资源与之匹配，因而也就不能产生协同效应，也就不会给仿制方带来这方面的竞争优势。
(二)合作渗透
合作渗透是通过与外界建立正式或非正式的合作关系来获得资源，包括非正式的网络和正式的战略联盟。网络是以专业化联合的资产、共享的资源控制和共同集体目的为基本特性的组织管理方式，是介于“市场”和“层级组织”的一种中间性治理结构，包括基于高度信任、投资于高专用性资产的信任增强性网络和基于低信任、投资于低专用性资产的生产网络。信任和使用效率分别是这两种网络中的关键因素。网络的优越性主要体现在以下方面：
(1)它在合作伙伴的核心能力之间架起了桥梁，使合作伙伴有可能获得对方的核心资源和知识，从而显着增强组织学习的效果。网络可以促进创新，这已经成为共识。机遇条件、独占性条件、积累程度和知识基础是主要影响因素。
(2)网络可以节约资源、降低成本，包括外部规模经济和交易成本的节约。战略联盟是两(多)个企业(或特定事业和职能部门)为实现资源共享、风险分担等目的，而通过各种契约结成的优势互补、要素流动的松散型合作组织。优势互补是战略联盟的最大特征。从价值链的角度看，网络是双方共享各自价值链上的某些环节，以集中优势的经营资源和能力，克服彼此的薄弱环节，无形中扩大了单个企业的边界。这样，企业对资源的使用界限也扩大了，一方面可以通过学习将对方的部分资源“转移”到自己的企业中，以提高本企业现有资源的使用效率，降低转置成本和企业进出壁垒；另一方面，依据专业化分工思想、出于优势互补目的而组建战略联盟，从某种程度上也会提高社会资源的整体利用效率。
(三)外部购并
外部购并(收购和兼并，含一般意义上的市场购买)是采取直接的、一次性的，甚至带有“侵略性”的方式来获得企业所需要的资源。这是企业获取资源和能力的一种最直接、最迅速的方式，尤其是在这个以“10倍速”前进的信息社会里，速度竞争已成为企业战略管理的焦点，单纯依靠步步为营、稳扎稳打的战略，已经不能适应时代的发展。因此，企业尤其是高科技企业都竞相采用购并扩张的方式，力求以最快的速度增长，最快地获取发展所需要的各种资源和能力。购并可以有效地降低进入新行业的结构壁垒，获得靠内部培育很难或需要很长时间才能获得的资源，可以提高企业现有资源或获得新的资源的利用效率。购并可以产生协同效应，包括财务协同效应、经营协同效应和文化协同效应。财务协同效应包括降低资金成本、实现合理避税和促使股价上升等；经营协同效应主要体现在效率的变化上，使双方在产品、技术开发、生产、组织结构、供应链关系和战略能力等方面产生共振；文化协同效应是双方在核心价值观上的互相激荡并最终达成共识。这是购并战略成功的最高境界，是一种深层次上资源的融合。只有文化上的协同效应才能将经营协同效应和财务协同效应发挥得淋漓尽致，并能够长期保持下去。

F. 求一篇如何提高劳动效率，同时盘活内部人力资源，减少用工总量，实现减人提效

一个企业要将人力资源转变为人力资本的关键是提高人力资本存量和人力资本利用率，从而提高劳动生产率。人的劳动生产率，从人力资源开发与管理的角度，主要取决以下几个方面：
(一)数量调节
人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。另外，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。但是，人力也不可投入太少，社会化大生产要求发挥分工协作的作用，人力太少就难以形成专业化分工优势和协作优势，有时还会影响其他生产要素如厂房、设备的利用率。因此，企业人力资源开发与管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制订，根据市场需求、企业战略及生产率状况，分析现有人力的余缺，余则分流，缺则补充，确保企业在恰当的时间、恰当的地方，招聘到合适的员工。例如，我国许多企业投入人力过多，因此，减员增效是人力资源转变为人力资本的重要措施。
(二)合理配置
人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第二个基本途径。由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。例如，目前国有企业有的生产部门人手不足，而后勤及管理部门却人浮于事；有的研究开发部门力量单薄，销售机构也不发达，生产车间却处于半停产状态，这就是生产力失衡的表现。人力资源开发与管理就要通过调剂人力解决生产力平衡问题，例如，我国某人造板厂生产的中密度纤维板产销量连续八年均全国第一，从2000年下半年开始产品由供不应求转为严重积压，最严重时库存达1万多立方米，超过了正常月产量。经分析是销售部门太薄弱，全厂750人只有6个人搞销售。从2000年7月起，厂领导从全厂职工中选拔了30名优秀人才充实销售部门，并建立了市场分片责任制，产品销售量立即迅速上升、重新出现供不应求局面。由于每个人的知识能力和特长不同，在不同部门及岗位上的生产力也不同，因此，企业人力资源开发与管理的另一个任务就是要根据企业目标和任务，按照量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。
(三)教育和培训
通过教育和培训提高企业员工的素质，是提高劳动生产率的第三个基本途径。根据联合国科教文组织提供的研究结果，劳动生产率与劳动者文化程度呈指数曲线关系，如与文盲相比，小学毕业可提高劳动生产率43％。初中毕业108％，大学毕业提高300％。舒尔茨早在20世纪60年代也指出并论证了人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。可见员工的教育和培训是最有效的提高劳动生产率的途径，也是企业人力资本增值的重要途径。企业要把对员工的教育培训作为一件大事来抓，对培训工作加强管理。当前特别要做好以下几方面的工作：
第一，要对培训有全面的计划和系统安排。人力资源管理部门必须对培训的内容、方法、教师，教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。第二，要建立培训激励机制。教育培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等今明两年结合起来，以提高人们参与培训的积极性。第三，要加强一线员工的培训。过去，企业考虑培训人选时，往往优先考虑上层管理人员，对一线员工考虑较少。但是应该看到，整个一线员工队伍的建设对企业的生产经营是十分必要的，捉高一线员工知识技能，将有利于提高企业经济效益。第四，要对培训项目加强评估和总结。培训评估的首要工作是确定评估标准。
(四)人员激励
人员激励是提高劳动生产率的第四个基本途径。组织激励水平越高，员工积极性越高，组织生产力也就越高，这既是一般常识，也是科学研究得出的结论。如美国哈佛大学威廉·詹姆斯一项研究表明，员工在受到充分激励时，可发挥其能力的80％～90％，而在仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态，员工仅发挥其能力的20％～30％。我国很多企业劳动生产率低，与不合理体制压抑员工积极性有很大关系。因此，改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性是人力资源转变为人力资本的又一个关键。
应该指出的是，随着知识经济的到来，企业的激励方式应有所创新。除了提供员工有竞争力的薪酬水平，企业可尝试通过知识资本化的方式，将那些管理和科学研究中有贡献、有创新、能为企业增加效益的人员，用科学的方法把他们的知识转化为资本，鼓励他们对企业参股、入股，从而使他们的发展与企业的发展紧密联系起来，激励他们更好的工作。此外，知识经济时代下，员工将普遍具有职业发展，自我价值实现的愿望和抱负，这就要求企业在确定了组织发展目标后，协助员工发现专业性及实现个人专长的契机，使员工的素质既能符合企业不断发展的要求，同时也能促进员工的个人发展。对此，制定员工个人发展计划，职业生涯管理发展等都是不错的尝试。
(五)企业文化建设
企业文化建设是提高劳动生产率的第五个基本途径。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。综观国内外许多成功企业的经验，这些企业都有自己富有特色的企业文化。微软公司的文化强调智力，朝气、辛勤工作、接近顾客、远见卓识和以比尔·盖次为榜样的创新精神。我国海尔集团也建立了鲜明的企业文化和价值观，海尔精神是“敬业报国，追求卓越”；海尔管理模式是“日清日毕、日清日高”；海尔名牌战略是“要么不干，要干就争第一”。海尔企业文化的精华在于把凝聚力和竞争观念统一起来，并运用到企业经营实践中去，从而为企业发展带来了巨大的推动力。海尔总裁张瑞敏曾强调说：“海尔集团的企业文化是一种珍贵的、稀有的、不完全可模仿，并且可以创造价值能力，因此，成为一种特殊的内部资源。”我国济南三联集团公司董事长张继升在总结其企业成功经验时也指出：“文化力是能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。文化建设是一种强有力的纽带，这种纽带能够把不同经历、不同年龄、不同知识层次、有不同厉害关系的人组合在一起，为共同的目标去努力工作。这种作用绝不是仅仅用金钱就能实现。”由此可见，加强企业文化建设是调动员工积极性，提高企业效率和竞争力，变人力资源为人力资本的又一个十分重要而且最为基本的手段。
总之，在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，进而转化为人力资本，就必须加强人力资源的开发与管理。一个企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、企业文化建设等手段有效配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，将人力资源真正转变为人力资本，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。

G. 如何开拓企业资源

一、利用销售系统进行开发

客户销售系统是一种不错的客户开发工具，目前有大段成熟的在线客户销售系统，如何有效利用潜在客户也是电子商务化中主动开发的关键。

1,选择合适的客户销售管理系统.

2、将在线客服系统的客户资料功能实时对接起来;

3、从客户销售系统公海中寻找目标客户，像CRM业务助手就有数万公海客户可以开发.

4、利用客户销售系统按计划跟踪客户并科学记录和设置回访频率;

5,跟踪销售，达成销售;

6,售后客服，达成客户满惫度;

7、售后关怀并二次开发销售。

二、利用搜索开发客户

1、利用通用搜索引.设定你的客户目标关健词进行搜索，然后将客户资料导入销售管理系统。这样的方式缺点是:

（1）不支持导出功能，器要人工一个一个地搜索并复制，然后再导入客户销售系统;

（2）同样的关键词查找多次以后，寻找潜在客户的难度越采越大;

（3）搜索到新的潜在客户很困难，一般前几十页都已经搜索过了，费时费力。

2、利用商业搜索进行客户收集.然后导入客户销售管理系统。

如用258商业搜索，有数亿客户资料可以搜索，缺点跟通用搜索一样.只是内容更专业，搜索效率更高。并且高级会员支持导出功能。

3、利用专业的业务搜索，有更离的效率和投资回报。

（1）业务搜索的数据跟258商业搜索同步，数据量大:

(2)支持自动导入徽呼和秀客的访客统计结果;

(3)支持直接将你要的客户一键或批.导入客户销售系统:

(4）注册用户可以屏蔽你不豁要的类别，减少非目标客户数据的搜索干扰;

(5)可以自动判断已经被采纳的客户资料，不会每次搜索结果都一样，豁要大f翻页和肉眼判断是否已经采纳过了，提高效率、降低误判，增加潜在客户;

(6)如果使用的是CRM业务助手平台，还可以支持移动管理并一键发送设11好的邮件模版或设皿的短信或一诬关注微博和微信，提高效率;

（7）业务搜索还支持移动接口，可以移动合并客户短信或通讯记录。