‘壹’ 项目资源管理的资源管理
项目资源是指对于项目来说，一切具有使用价值，可以为项目接受和利用，且属于项目发展过程所需求的客观存在。
项目资源管理是针对项目资源的利用、协调和往来交流所开展的活动。 1、资源的识别
2、资源的统计
3、资源的需求
4、资源的作用
5、资源的价值 项目的资源可以分为以下七类三十一种：
第一类，从来源划分：
1、启动资源
2、配套资源
3、过程资源
4、项目外资源
第二类，从重要性划分：
1、核心资源
2、重要资源
3、普通资源
4、轻微资源
第三类，从形态划分：
1、有形物质
2、无形环境
3、无形成果
4、资金资本
5、技术信息
6、人员组织
第四类，从提供方划分：
1、业主资源
2、载体资源
3、关联资源
4、自产资源
第五类，从获取方式划分：
1、主动资源
2、有条件资源
3、被动资源
4、争抢资源
第六类，从经济价值划分：
1、无价资源
2、珍贵资源
3、有价资源
4、廉价资源
5、无用资源
第七类，从经济代价划分：
1、垄断资源
2、稀缺资源
3、等价资源
4、微成本资源 资源的识别是指发现、区分、界定和确定资源的过程。
资源可以依靠六项原则进行识别，该六项原则需要同时都被满足：
1、可以被提供给项目用以输入
2、使用过程会造成一定的耗费
3、可以满足项目的结构性需求
4、可以由项目的载体接收使用
5、缺少会给项目造成不利影响
6、使用会给项目带来产品增值 资源的统计是指搜集、整理、分类和计算资源数量、种类、性质的过程。
资源的统计通常可以采用七种分类方式：
1、来源
2、重要性
3、形态
4、提供方
5、获取方式
6、经济价值
7、经济代价
资源的统计方式一般有四种：
1、科目罗列法
2、指标量化法
3、性质类别法
4、形态类别法 资源的需求是指项目发展过程对于资源的需要程度。资源的需求决定着资源的重要性、价值和关联强度。
资源的需求通常可以分为四种类型：
1、必需型
2、急需型
3、一般型
4、储备型 资源是项目正常发展的根本基础，其具备如下八项作用：
1、构成项目环境
2、奠定项目基础
3、促进项目启动
4、供给项目损耗
5、提供项目载体
6、保护项目发展
7、满足项目需求
8、补充项目缺陷 资源对于项目总体和项目发展过程，都具有不可替代和不可缺少的价值。
资源的价值可以从以下八个方面体现：
1、知识产权
2、基本资产
3、资金投入
4、组织耗费
5、过程能耗
6、技术资产
7、生存环境
8、产品增值
‘贰’ 项目管理中，如何优化配置企业资源，使效益最大化
项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，它是建筑业行业管理的一个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业，项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏，与项目管理有直接的关系。因此，建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。
一、加强项目管理是建筑企业长远发展的需要
建筑施工企业推行项目法施工有力地推动了建筑业的改革和发展，建筑施工企业转换经营机制，打破固定的行政建制管理体系，按照项目管理的要求，建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系。通过对生产要素的优化配置、动态管理，提高了企业经营管理水平和施工生产能力，极大地提高了经济效益和社会效益，逐步形成了以项目管理为核心内容的生产运营体系。随着经济全球化进程，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的要求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，最低价中标的情况越来越普遍，传统的项目管理模式已很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来，在这里我主要谈谈以下六个方面的问题。
1、企业与项目关系不清晰。一方面，企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力。另一方面，项目目标定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利益轻企业整体利益，出现项目经理部企业化，生产资料固化等情况。企业的中央协调控制力逐渐弱化，企业的整体实力严重削弱；“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的原则不能很好地贯彻，导致项目盈利、企业亏损。
2、项目人才资源管理薄弱。当前，建筑施工企业的人力资源管理还相当薄弱，有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的人才制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，从而带走了他们的技术、经验、教训以及业主和市场，还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力与和谐进步。项目管理者自身项目管理系统知识、专业技术意识薄弱，法制意识、质量意识、安全意识淡薄；有的项目管理者团队意识淡薄，小家长作风严重，权力欲望过甚，个人英雄主义严重，搞“独立王国”，严重挫伤员工的积极性、创造性，削弱了企业对项目管理的控制。
3、成本控制观念不强。虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在亡羊补牢的堵漏洞阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低，对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。要牢固树立以效益为目的的发展观。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求获取尽可能多的利润和尽可能好的社会信誉。
4、风险管理与预防机制不健全。许多建筑施工企业对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场竞争分析不足，对市场解读不透，对业主压价、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯，对资金严重枯竭、与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失警惕。
5、缺乏科学合理的绩效考核体系。许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩，项目管理责任考核流于形式。另外，以前施工企业大都是忽视项目部的作用与贡献，吃大锅饭，挫伤项目的积极性、创造性；当前的情形是所有的光环都戴在项目头上，劳动成果分配集中在项目部，在一定程度上影响了企业机关职能部门的积极性、创造性。
6、建筑施工企业信息化建设比较落后。当前，大部分建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设的阶段，缺乏总体规划和系统设计，对信息化建设是一场深刻的革命认识不足，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，还没有得到普遍认同，在企业发展战略中的地位还没有确立。
二、积极采取措施提高建筑企业项目管理水平
五公司作为建筑市场的一名新兵，需要学习和借鉴的地方很多。表面看，缺乏悠久历史和深厚经验是建筑企业的劣势，但其实这也正好具有打牢基础和严格管理的优势，我们可以学习前人经验，引入先进技术，积极开拓创新，以期做到后鸟先飞，后来居上。下面我就加强项目谈谈我的几点心得体会。
1、理顺企业与项目的利益关系。企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。为此，要构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式，其中最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系即对项目经理的授权与约束关系。授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的项目管理责任，并缺乏积极性、创造性；授权过大，高层管理者难以实施对项目的监控，致使项目管理处于失控状态，从而影响企业的利益最大化。实践证明没有绝对最优的项目管理模式，只有最适合的。对项目经理的放权要遵循从企业自身实际出发，适应市场变化，适合企业发展，尊重企业历史，尊重企业文化，运行高效的原则，坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等、切实地落到实处。承担的责任与赋予的权力要对等，劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时，随着内外经济环境的变化，企业项目管理模式也要不断地进行改进、完善和提高。
2、优化项目部的组织机构。项目部是施工企业的前沿阵地和先锋部队，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部得以体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的优劣，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开。项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而对技术人员进行压缩而使一人多职，这样易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误，致使工程质量下降，从而造成对项目管理的失败。因此，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制合理设置人员，使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部为企业增效创益。我公司所辖各项目，严格推行标准化项目岗位管理，做到精简设岗，以岗定编，以岗定薪，责任到岗，既保证了项目人员岗位配备的优化，也最大程度发挥了个人工作能力，贯彻落实了岗位职责。
3、优化项目生产要素资源的配置。企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是项目管理的重要环节，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，优化生产要素资源的配置是加强项目管理的一大关键。首先是应根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。其次是应按照项目管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金实力与工程需要相适应的标准进行。三是要完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的复合型项目管理团队。团结、凝聚、精干、高效的项目管理团队是实施企业项目管理的原动力和人才保证，是实现项目整体绩效最大化的核心和关键，为此，要加强项目管理团队的建设，其重点是项目经理的培养，遵循“公开选拔，竞聘上岗，不拘一格，唯才是举，量才而举，量德而用”的原则，既注重业务素质，又注重思想素质，既保证民主竞争，又做到才尽其用。四是要实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有合格资质、诚实守信、实力强、价格优、服务好、易协调的供应商和分承包商，加强过程控制和跟踪管理，本着“诚信”、“互赢”的原则在材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，实现跨地区、跨行业的战略联盟，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。
4、建立和完善成本控制体系。所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到施工班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并严格实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。与此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重经常性组织项目各部门管理人员进行业务培训，不断提高其业务素质和管理水平。项目成本控制是否有效，不仅依靠管理人员的能力和素质，在很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，做到有据可依，有章可循。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重，材料占了工程成本的大部分，必须要有严密的材料管理制度。合同签订前，必须经过一定的程序，避免个人决断，坚决杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。在这里要注意的是在采购材料上一定要有效益意识，不可盲目。要根据季节、任务特点采购所需材料。不可沉积太多，以免造成积压，也不能准备不足，造成用料紧缺。物资管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制定设备维修和油料消耗定额，并按月或根据部位及完成工作量进行考核。保证各类设备保养的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取包干的形式，节资超前，业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。
5、推行标准化管理，健全奖惩机制。建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工主动性，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平，分析、定位每个岗位的价值与奉献，将之与物质奖励结合。项目管理者要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位，并运用激励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。
6、加强风险预控能力。建筑施工企业项目管理面临的风险主要为四大类：市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。市场风险体现为竞争激烈，报价失策，合同条款的损失，市场占有率的丢失等；产品风险体现为不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等；人才风险体现为专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构老化、断层、青黄不接等；财务风险体现为现金流断裂，财务杠杆选择不当，周转困难，工资拖欠，工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化项目管理者风险意识，加强责任成本管理，建立和完善风险管理与预防机制，增强风险识别能力、预控能力和处置能力。我公司在强化风险控制方面，坚决在各项目贯彻公司《项目管理人员问责制》，按岗位收取相应的风险保证金，将项目各项管理责任分化到各部门，落实到各岗位，做到层层贯彻、责任到人，项目建设风险全员共担，将个人利益与项目风险挂钩，项目盈则大家盈，项目亏则大家亏，强化每位项目管理人员的主人翁责任意识，通过全员努力降低成本。切实地保障项目弱化风险，提高效益。
7、加快信息化建设的步伐。信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台，宣传、树立、提升企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。
欲穷千里目，更上一层楼。我们只有通过不断地学习，不断地实践，才会取得更大的进步，更好的成绩，才能具备高瞻远瞩、决胜千里的能力。目前虽然取得了一点成绩，但是成功对于我们来说，我们才才刚刚上路，只有积跬步，才能至千里；积细流，才能济沧海。
‘叁’ 项目管理如何确定资源需求
资源计划管理与项目的实施方案、工期计划、成本计划互相制约、互相影响。它包括对所有资源的使用、供应,采购过程以及建立完善的控制程序、责任体系和计划方案。在资源计划管理过程中,项目干系人应确定合理的内部劳务队伍和外部劳务分包公司的资源配置，并按照软件项目进度计划特点拟定劳动力计划,由企业劳动主管部门或委托项目经理部自行招标,签订劳务分包合同,并根据项目实际开展情况,确定资源需求。
资源计划管理的实施与开展需要根据项目的内容、历史经验以及组织情况对需要的资源进行管理,其主要包括:
(1)人力资源管理。主要是对软件项目的人力资源开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理,主要为项目人力资源需求的规格说明,根据项目的阶段﹑任务层次、职责的不同,可以有很多的划分。一般要表明他的角色、能力、职责、全职和半职等。
(2〉项目机械设备管理。主要是指项目经理部根据所承担施工项目的具体情况,科学优化选择和配备施工机械,并在生产过程中合理使用、维修保养、配置机械环境需求规格说明等各项管理工作。在软件项目中,最主要的机械设备就是计算机设备,可能包括主机、网络环境、系统环境、开发工具、个人环境等。环境的需求规格说明可以直接用计算机硬件和软件的规格说明表示。
(3）项目组构成。项目组是项目最为核心的资源。在软件项目中,人力资源作为软件项目的物理元素,项目是根据人力资源组合和项目实际需求进行抽象的逻辑结果。
‘肆’ 每次都同时启动很多个项目，搞得项目资源分配不好，要怎么解决现状啊谁有好的项目管理的方法
项目管理的方法主要有：“量化管理”和“优化管理”，具体如下：
1、量化管理：
①、量化管理很重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量化，做到责任清楚，在项目实施过程中，时常会碰到这种问题，客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求；另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题，对虽然存在问题通过改进后还能使用等。
②、要用明确的模块或子系统表达客户的需求，精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等，把各种量化指标存入数据库，就能够解决管理问题了；每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。
2、优化管理：
①、优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。
②、当前一阶段的工作，由于管理得好，工作能顺利完成并符合要求，就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。通过这些分析问题，进一步优化项目管理。
‘伍’ PMP-项目资源管理
规划资源管理
定义：定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源。
规划资源管理的工具：
数据表现（层级型、责任分配矩阵、文本型）
确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚的理解其角色和职责。一般有三种格式：层级型、矩阵型、文本型。
层级型组织图：是自上而下的显示各种职位和相互关系，有助于明确高层级的角色。 （OBS：公司组织分解结构）
文本型：适用于记录详细职责。
矩阵型：责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix,简称RAM），是用来显示分配给每个工作包或者活动与项目团队成员之间的联系。
旨在所有工作落实到人，确保任何一项任务都只有一个人负责，避免职责混乱。确保人人有事做、事事有人做。责任分配矩阵的一个例子是RACI矩阵，每一项工作都只有一个A在负责。（R=执行（Responsible） A=负责（Accountable） C=咨询（Consult） I=知情（Inform）每项活动，可以有很多个R，很多个I，很多个C，但是只能有一个A）
组织理论
阐述个人、团队、组织单位的行为方式。
每一个团队、组织都有一套自己的潜规则，描述了人员在里面应该采取什么样的行动方式。根据组织理论灵活运用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。
规划资源管理的输出：
资源管理计划
是项目管理子计划之一。是关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。包括：
识别资源
获取资源
角色和职责
项目组织图
项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
培训
团队建设
资源控制
认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予
团队章程（班规；团队之间指责；有人乱来）
团队章程：为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。
规定团队的核心价值观、行为规范和工作规则。使团队成员对什么行为可接受或不可接受的，建立和保持基本一致的认识。
团队章程应该由团队成员通过共同讨论来制定，而不能由少数人制定出来再强加给大家。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解，提高生产力。
讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，有利于团队成员相互了解彼此重要价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。
估算活动资源
定义：估算执行各项活动所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量。
估算活动资源的工具：
自下而上估算
先估算每个活动所需的团队资源和实物资源，然后汇总，得出整个项目的资源需求。
估算活动资源的输出：
资源分解结构
是把整个项目所需要的资源按照类别、类型进行展现
获取资源
定义：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。
获取资源的工具：
谈判Negotiation
许多项目中，通过谈判完成人员分派，是组建项目团队最主要的一个方法。
项目管理团队需要与下列各方谈判：
1）职能经理：获得普通、一般资源。
2）执行组织中的其他项目管理团队：竞争特殊、稀缺资源。
3）外部组织、卖方、供应商、承包商等：获得特殊资源。
谈判：它的目标很明确，需要什么资源就和谁谈判
预分派Pre-assignment
事先选定已经分配到位的人，不由项目经理决定。
三种情况：
1）标书中规定了；
2）项目章程中说明，高层指定；
3）特定人员的专有技能，项目离开他就做不了；
虚拟团队Virtual Teams
有共同的目标，很少或没有时间面对面工作的一群人，比如有些人在国外、有些人工作班次和时间不同。
缺点：虚拟团队可能产生孤立感，团队成员之间难以分享知识经验，所以当采取虚拟团队的时候，沟通规划就非常重要。
获取资源的输出：
实物资源分配单
记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。
项目团队派工单Project Team Assignments
记录了团队成员及其在项目中的角色职责 需要包含项目人员名称，相关的文件包括：
项目团队名录（directory）
项目组织图
进度计划
建设团队Develop Team
定义：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
目标：个人能力的提高，提高团队凝聚力。建设团队是为了让团队成员更加有活力、更加有氛围凝聚力。
塔克曼团队发展阶段理论（阶段一般按顺序进行，但有时也会发生逆转或跳跃）：
A、形成forming–相互认识，了解项目情况与职责；相互独立，不开诚布公；（重新加新人，会回到该阶段）
B、震荡storming—相对独立，开始从事项目工作，对不同的观点和意见不能采取合作和开放的态度；
C、规范norming—协同工作，按团队需要调整各自的工作习惯和行为，相互信任。（一起协同工作了，并调整各自不好的）
D、成熟performing—有序工作；相互依靠，平衡高效地解决问题；
E、解散adjourning—完成所有工作，团队成员离开项目。
建设团队的工具：
集中办公Colocation
把项目团队成员安排在同一个物理地点工作，也称为紧密矩阵、作战室War Room。张贴进度计划，增强团队工作能力、加强沟通、培养集体感。
团队建设 （Team Building）
旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
培训
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的，可以是计划内也可以是计划外。
1）计划内培训：项目团队缺乏必要的管理和技术技能，应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训；
2）计划外培训：根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。
建设项目团队的输出：
团队绩效评价
随着项目团队建设的开展，项目管理团队应对项目团队的有效性进行评价。评价指标可包括：
个人技能的改进
团队能力的改进
团队成员离职率的降低
团队凝聚力的加强
事业环境因素更新 ？？？
管理团队（关注团队成员）
定义：跟踪团队成员表现，提供反馈、解决问题，并协调各种变动，以便优化项目绩效。
管理团队的工具：
冲突管理
在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源很多，不一致的需求、对资源的竞争、技术意见、个性等等。
成员之间对需求的不一致意见引发冲突；
对资源的竞争引发冲突；
个性不同引发冲突
冲突处理顺序：
i. 首先依靠冲突者自己解决问题
ii. 自己解决不了，依靠PM去解决（5种冲突解决方法）
iii. 如果PM解决不了，只能再找他的直接领导协调解决
5种冲突解决优劣顺序排列：
合作/解决问题（面对）Collaborate/Problem Solve/Confronting：直面问题、引导各方达成共识，双方都满意；
妥协/调解Compromise/Reconcile：各退一步、双方一定程度上满意，比如去买东西时讨价还价，你说100，我说80，最后各退一步90成交；
缓和/包容Smooth/Accommodate：强调一致而非差异即求同存异、寻找共同点（有共同点）；
撤退/回避Withdraw/Avoid：从实际问题和冲突中退出，问题先不谈；
强迫/命令Force/Direct：利用权力来强行解决问题。（一般紧急情况使用）。
控制资源（只针对实物资源）
定义：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
确保所分配的资源适时适地可用于项目。
与管理团队过程关注团队成员不同，控制资源过程关注实物资源。
‘陆’ 项目管理活动中的资源管理问题
项目资源管理重点是对人的管理，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。现在很多企业都开始启用项目管理工具进行项目资源管理。像高亚科技的项目管理软件就能提供按照区域、部门、项目以及活动进行资源的查找、申请、分配并跟踪企业资源的使用情况的功能模块，企业能够通过这个系统了解项目资源的使用情况，以便达到资源利用最大化的目的。