❶ 企业HR体系如何搭建
企业HR体系的搭建是一个系统工程，其整体规划步骤如下：
一、定位:
通过HR 体系搭建整体规划，明确企业中远期人力资源管理的发展目标，指导企 业管理升级。
二、指导原则:
1、务实、循序渐进、贴合企业自身实际的推进人力资源体系的搭建。
2、围绕人力资源“一点两面三机制”展开人力资源管理升级工作。
一点:部门内部团队建设。 两面:组织、职位管控体系;人力资源管理体系。 三机制:流程化管理、制度化管理、信息化管理。
三、工作内容:
1、 内部团队建设
2、组织、职位管控体系
3、人力资源管理体系
4、制度管理
5、流程管理
6、信息管理
HR体系的搭建必须要有效把握以下九大要素：
一、建立以绩效为中心的薪酬福利管理体系确保人才“归属感”：
二、建立以人为本的人性管理体制保障人才“创造力”
三、建立规范化人力资源机制致力人才竞争机制“市场化”
二、企业对员工的劳动价值“市场化”
四、建立创新的契约化用工方式着眼人力资源“国际化”
五、加大培养员工的技能开发与能力塑造组织的“能力基因”
六、建立员工职业生涯规划机制铸就员工“目标感”
七、建立“企业的核心能力体系”深化企业竞争优势
八、建立企业政工文化强化员工的“认同感”
九、合理授权尊重人才才能发挥的“成就感”
HR体系即人力资源管理体系，是指围绕人力资源管理六大模块而建立起来的一套人事管理体系，包括薪酬、绩效、素质测评、培训及招聘等。
❷ 如何进行人力资源体系建设
企业在建立人力资源管理体系时注意如下几点要领：
第一，力求简洁可行。具体来说，一是方案不必过分追求先进性、科学性，二是方案不能太烦琐复杂。如行为指标考核法，指的是用文字对典型的行为进行描述，并分级，由上级比照着行为标准进行考核。应该说，这种考核方式属于人力资源的前沿课题，难度较高，对考核者的要求也很高，以笔者的观察，国内的大型企业、成熟企业尚难以采用。
企业始建人力资源管理体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦。
第二，平稳过渡。在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，多数岗位的员工可能一直以来都享受的是固定薪酬，而且各部门、岗位之间的薪酬水平没有拉开，如果变革过于猛烈，前后差别很大，则不易让员工接受。
第三，从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手，二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。第一方面，从人力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管理体系进行优化。如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等，则可从绩效管理体系的建立开始。第二方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人（中层），也可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。
（三）优化岗位管理体系
尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在岗位的管理方面常存在如下问题：一，缺乏明确的岗位设置或岗位的工作职责不清晰；二，人岗不对应或人岗不匹配；三，混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位，致使企业岗位过于细分，不便管理。
若要解决此类问题，则需组建一支以人力资源管理人员为主、各部门有关员工参加的岗位管理优化小组，一一针对各部门进行优化。优化的重点工作主要包括：
第一，明确各部门、各岗位主要的工作内容，以此主要内容确定岗位设置。
第二，明确关键岗位的任职资格，抓好关键岗位员工上岗的资格审核。
第三，实现人岗对应，明确每个员工的岗位。
还有一个问题需要注意，中小企业仍应有所区分：对于规模相对较大、正在向大型企业发展的中型企业来说，岗位管理应注重规范性，即应以岗位为导向，首先根据流程的要求确定岗位的设置，然后再将合适的人员放到岗位上；对于规模相对较小、成立时间不久、处于迅速成长期的小型企业来说，岗位管理应注重灵活性，即同时以岗位、人员为导向，可以考虑结合企业现有人员的能力素质特点，设置一些个性化的岗位，也就是说，对于此类企业来说，“因人设岗”是不可避免的，应找到“因人设岗”和“设岗找人”之间的最佳结合点。
（四）建立绩效管理体系
我们一般把绩效管理体系归入人力资源管理体系的范畴，但是如果仅具有人力资源知识，是无法做好绩效管理工作的，在中小企业尤其如此。这是因为若要设计合理的绩效管理方案，必须对企业的业务有着深入的了解。
❸ 如何完善人力资源管理体系
人力资源管理体系包含招聘、培训、 薪酬 、考核、 人力资源配置 、劳动关系管理、 企业文化建设等六大模块内容，完善人力资源管理体系可以从以下几个方面入手，如有帮助，请采纳，谢谢
一、建立与企业相符的制度
制度是完善人力资源管理体系的首要因素，所以完善人力资源管理与制度相符合是非常重要的。因此，企业需要改变传统的管理制度，合理完善招聘、培训、 薪酬 、考核、 人力资源配置 、劳动关系管理、 企业文化建设等。不断把握好“评聘分开、竞争上岗”，实现以人为本的核心管理体系。
二、管理观念的转变
随着企业的发展，人才竞争激烈的特点越来越明显。所以，在人才管理上，应该要放开限制机制，正确看待人力资源管理，转变管理观念，推动企业资源管理的系统化、专业化，开现代化管理模式，增强人力资源管理管控。
三、建立科学、客观、合理的员工绩效考评
完善人力资源管理体系，先必须从人才培养起着手。明白招聘、培训方式并不是一成不变的，而是需要加快企业生产产品和服务，这样人才培养的速度和质量才会跟着企业成长的速度，英雄必须倍出，成长速度不断超越环境的变化，才谈得上生存。
❹ 人力资源成本管控措施有哪些
1、强化人力资源成本管理意识。
相对于物质资源投入成本的严格核算和计量。人力资源成本的观念目前还比较淡薄，许多部门和领导都不了解人力资源成本为何物。完全没有意识到对于人力资源也是要讲成本的，更不会去考虑人力资源成本的投入和产出比例，从而造成人力、物力、财力等多方面的浪费。因此，要强化人力资源成本管理的意识，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，使大家明白人力资源同样需要成本核算。要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，而是在人力资源管理的各个环节上。都要用高水平的管理，来获得最佳效益。
2、牢固树立科学的人才观念。
要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区。目前，许多企业热衷于片面追求高层次人才，不惜重金，动辄抛出十几万、几十万的年薪绣球，加大了人力资源的获取成本。也有的企业不考虑自身实际需求，不分岗位，一律要求高学历人才。明明中专生、大专生可以胜任的工作，却非要聘用本科生、研究生，从而造成人力资源成本的无谓增加。因此，人才要坚持“适用”的原则，即不宜过分超高使用，也不能降格以求影响工作。只要符合岗位规范和岗位描述的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。片面唯学历选拔人才的做法，直接结果只能是导致人力资源成本的相对增加。企业要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。充分发挥各个阶层”能工巧匠”的潜能。
3、合理调整和优化组织结构。
受传统的计划经济体制影响，我国的企业和其他社会组织，在管理模式上政府化倾向严重，管理多采用刚性的金宇塔形垂直层级结构模式，偏重于直接的“人头”管理和“指令性”管理，管理手段比较单一。要通过减少这种垂直结构上的层级。实现结构形式的扁平化转变，避免机构的重叠性和无效性。要明晰每一个部门的职能，合理界定要实现这些职能必须设立的岗位，明确每个岗位相应的岗位职责，并做好部门、岗位之间的相互衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。同时，每个职位都要有明确的职位说明，做到岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，真正做到”人人有事干，事事有人干”。通过组织调整和岗位设置。为员工施展才干提供相应的平台和发展空间，充分调动员工的主观能动性，减少员工间的内耗，提高人力资源成本的使用效益。
4、拟定人力资源的长期发展规划和投资规划。
目前，许多企业在自身的规模和效益上的前景规划都相对比较清晰，但对于达到相应业绩目标而必须提供的人才支撑却比较模糊，也就是说缺乏相应的人力资源发展规划和投资规划。这种制度性规划的缺失，势必导致其人力资源管理上的盲目性，从而提高人力资源成本。虽然人力资源投资收效相对较慢。但其收益效果大、收益期限长。企业一旦人力资源充足合理，发展起来就会后劲十足。良好的人力资源，对企业的贡献将超过其他的任何资产。因此，企业应以自身的发展战略为蓝图，拟定出相应的人力资源长期发展规划和投资规划，并伴随着企业的发展扎实组织落实。
5、加强学习、培训，提升员工素质。
随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识，这就要不断地对员工进行培训。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术，可以提高员工的专业技能与综合素质，极大地开发员工的潜能，不断提高员工的工作作效率和工作质量。因此，重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径。
日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘撒手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。”
如今国内已经有不少企业，也开始把人力资源的开发与培训作为一项重要的发展战略，如联想、海尔等都建立了培训中心或大学。因此，要辩证地看到，进行员工的培训，虽然会导致人力资源开发成本绝对值的相对增加，但同时也会带来人力资源使用效益的猛增和使用成本的锐减。
6、合理设计薪酿，稳定员工队伍。
在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的，但流动应在一个合理的范围内。否则，企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，形成直接的离职成本，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的正常运转。企业保持队伍的相对稳定是必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工，所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。要稳定员工队伍，适度提高薪酬和福利待遇无疑是重要的途径。因此，要合理设计薪酬体系，在稳定队伍的同时。强化其激励作用。
7、营造良好环境，增强工作合力。
良好的工作环境和企业文化，能够有效增强组织成员的认同感和凝聚力，促进大家的相互了解，形成和谐的人际关系和群体心理氛围，从而调动员工个体的积极性，减少成员个体间的内耗，形成工作合力。降低人力资源成本，提高使用效益。企业的员工常常来自五湖四海，其种族、民族、语言不尽相同，生活习惯、价值观念和文化特征存在差异，从而导致其价值观和文化观冲突的必然性，这些都会不同程度地反映在工作中，给人力资源开发与管理带来不和谐的音符，提高人力资源成本。因此企业要积极改善工作环境，加强企业文化建设，通过文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，实现组织和管理个体的整体性和谐发展，提高成本收益。
❺ 新经济时代下如何做好人力资源管理
“天涯若比邻”，在IT技术尤其是互联网技术发展的支持下，已经不再是曾经的心心相连，而是普遍扩展到了日常领域，如人际沟通、消费娱乐与远程贸易。这就是新经济时代，我们当下所处的时代。在新经济时代，企业管理已经不能再拿往常看法视之。在这里，知识爆炸性增长，信息以量级速度传递和共享，网络消费和娱乐备受青睐，网络舆论威力巨大，人们眼光更为挑剔，需求丰富化，价值观多元化。在这里，企业要想建立或保持竞争优势，需要以更加开放的理念，打开快速响应的通道，时刻以客户体验为中心，创造性的建立企业经营模式和高效率的组织架构，采用最先进的IT技术和虚拟化手段，用专业化、关怀化的服务去赢得客户，推崇价值创新和终身学习，实行阶段性的差异化战略。作为新经济时代下最具代表意义的互联网企业，是这个时代背景下最具活力和管理参考价值的企业。探讨新经济时代下的人力资源管理策略，以“互联网企业的人力资源管理策略”为路径，应该算是一个妥当的引申吧。谈到互联网企业，当然首先要说说目前互联网企业的几大类型。笔者认为，目前互联网企业可总体概括为八大类型：一是门户网站类，如新浪、搜狐、网易等，二是搜索引擎类，如网络、谷歌等，三是网络游戏类，如盛大、九城、征途等，四是即时通讯类，如腾讯、MSN等，五是电子商务类，如易趣、阿里巴巴、淘宝、当当等，六是网络招聘类，如前程无忧、智联等，七是旅游酒店类，如携程、E龙等，八是网络社交类，如世纪佳缘、FACEBOOK等。当然，实际上，现在的互联网企业五花八门，不一而足，而且业务单元交叉，相互涉足。不过，就影响力而言，大概可归总为以上八大类，一些细小的分类，则可归于八大类之下。不同类型的互联网企业，企业管理的侧重点有所不同，但整体来说，面对的行业特征与管理挑战是一样的，人力资源管理实践也大致相同。下面，笔者就互联网企业的人力资源管理策略作具体阐述：一、互联网企业的人力资源管理，首先应把握好行业特征和企业战略，了解好互联网从业人员的个性特征与诉求，从中掌握好基础与关键点，然后做出有效的人力资源规划。（一）人力资源管理只有把握互联网行业特征，才能有的放矢、重点突出。互联网企业行业特征大概有以下三个方面:1、行业发展快速多变，竞争激烈。互联网行业是一个新兴行业，行业技术发展迅速，商业模式极富创新。为此带给互联网企业的战略挑战非常之大，互联网企业只有不断的发展创新，在诸如商业模式、业务模式、管理模式、物流模式等方面下足功夫，不断追求卓越，追求效率，做到既前瞻又务实，才能引领产业发展，形成强大的竞争力。依此特征，给人力资源管理带来的挑战是企业组织架构频繁变更，部门整合加剧，而员工的招聘、培训、调配、劳动关系等工作因此变得更为重要和紧迫。2、涉及产业多元交叉，融合发展。缘于互联网的虚拟特性，目前的互联网企业，除非是初期发展阶段，很难说会有单独业务模式，最终的走向都是多元融合，以形成整体优势。如阿里巴巴，涵盖B2B贸易、B2C贸易、网络支付和搜索引擎等领域，腾讯，涵盖即时通讯、网络游戏、门户新闻、网络视频、网络交友、输入法等领域，盛大，涵盖网络游戏、网络文学、网络在线等领域。真正具备领导地位的互联网企业，都不会是单一业务模式。依此特征，给人力资源管理带来的挑战是人力资源管理者必须对多产业特征和属性广泛涉猎并有所把握，这样才能做好组织架构设计、人力资源规划、职岗分析和流程规范，对岗位任职资格和胜任素质有更清晰的认识和把握。3、追求客户量级规模，关注体验。互联网具有虚拟性，正因如此，互联网企业耗费的是信息资源与创造力，而不是物质资源。不同于传统行业，互联网产品具有非物质性，如无限复制性、无限共享性和无限使用性，因此它追求的是用户量级，只有用户数量规模越大，它的边际成本才越低，利润才越大。而要追求用户量级，尊崇客户价值，关注客户体验，牵住客户的心，就是其中的关键。依此特征，给人力资源管理带来的挑战是由于企业对消费者数量增长和体验的密切关注，市场和客服在管理中尤为重要，因此，人力资源管理上必须将市场及客服人员供求及客户意识和领导力的提升作为战略重点，并在此方面投入大量的资源。（二）企业战略，大如商业模式、赢利模式及行业标杆建立等，小如年度发展规划和项目规划方案，都是人力资源管理战略规划的前提基础。1、互联网的行业特征，很大程度上决定了其商业模式的多样性及创新性，而企业采用何种商业模式，又对人力资源管理有不同的要求。如淘宝的C2C平台模式，其重点在于平台构建，不在于自建物流，而当当网的B2C模式，不仅要做好平台构建，而且对采购和物流方面有很高要求。不同的商业模式在组织架构和人力资源管理上的发展战略当然不同。人力资源管理者只有深刻理解企业商业模式，才可能建立起真正有效的人力资源规划。2、互联网作为新兴行业，赢利模式不断创新。好的赢利模式的创新与选择，是企业最大的发展战略。诸如基础服务免费、第三方付费、增值服务收费等方式，对企业品牌管理、平台研发和广告营销提出了特别的要求，因此，对人力资源管理提出了更高的要求，对人力资源管理提出了人员需求和相关人力资源管理内容（如培训、考核及薪酬等）上的挑战。3、互联网企业经过几十年的迅猛发展，已经在不同领域形成了市场及管理领导型企业。而近代商业发展经过几百年的发展，已经形成了全球范围的企业典范。为此，企业在发展战略上，建立行业标杆，树立学习的榜样，是企业迅猛发展最好的方法。同样，如何选取标杆，对人力资源管理而言是一种非常大的挑战，毕竟要依据行业、文化、发展阶段等因素综合考量，标杆选择错误，对企业的影响巨大，而选择正确，则无疑是一种巨大的助力。4、企业的发展战略，不仅限于商业模式、赢利模式和标杆学习，在具体的市场、管理、人才战略等方面的规划同样重要。人力资源管理者只有在知悉企业发展战略的基础上才能有效规划人力资源发展战略。而其中的挑战，不仅在于企业高层的人力资源管理意识，也在于人力资源管理者积极的作为和有效的行动，从而产生影响力和促进力，当然还有部门间的有效沟通与协调。（三）把握好互联网从业人员的个性特征与诉求，决定着互联网企业员工的选、育、用、留等人力资源管理策略的有效性，将为企业的人力资源供求平衡产生极大作用。1、自我意识非常强烈，普遍关注自我。这是同现代80后、90后员工价值观的发展趋势是一致的。缘于员工自我意识的强烈，在人力资源管理策略上更需要注意对员工沟通、服务的提供，让员工充分参与到企业管理中。只有这样，才能满足员工被关怀的感觉，才能让员工感到受重视和能力被充分发挥，达到员工通常的心理预期。2、就业观念变化大，职业流动性大。互联网从业人员的学历普遍较高、年龄普遍较轻，自我意识比较强，行事不太受束缚，这导致他们的就业观念通常变化较大，职业流动性也大，企业忠诚度较之其他行业更低。因此，对人力资源管理而言，如何做好员工的职业生涯设计，打造良好的晋升制度与薪酬激励体系，能否提供菜单式福利和弹性工作时间，决定了能否有效留存员工和激励其干劲。3、富有激情，但情绪变化大。由于互联网从业人员普遍年轻，对前途充满着希望与梦想，所以让梦想与现实产生落差，自信心受到打击时，情绪变化通常很大。因此，人力资源管理上，需要充分关注员工的工作生活各个方面，加强企业与员工的沟通和员工之间的相互沟通，同时从培训和文化上下功夫，提高员工的心理素质和抗压能力。只有这样，才能保证员工的情绪稳定性，保证工作不受情绪的影响。二、互联网企业在人力资源管理战略上，以人力资源规划为基本点和支撑点，以人员招聘、员工培训、绩效考核等模块为重点，让薪酬福利、劳动关系管理、企业文化等模块与之相配套。同时，应该遵循一些基本原则，以保证战略执行的无偏差。（一）人力资源管理战略的要点：1、以人力资源规划模块为基本点和支撑点。人力资源规划是人力资源管理其他模块工作的基础，只有做好这一工作，其他模块的工作才能变得有效。2、以员工招聘、培训、绩效考核管理等模块为重点。员工招聘和培训，是人力资源供给的内容，员工绩效考核管理是人力资源激励的内容，三者均是人力资源管理中作用最为直接、作用最为日常的工作，资源投入也最为广大。因此，应无可争议地成为管理重点。3、让薪酬福利、劳动关系、企业文化等模块密切配套。这三者都是人力资源激励的内容，之所以说这三者不是重点，仅仅是因为相对来说其所需投入的资源和工作周期不同于其他模块。但要让人力资源规划、招聘、培训与绩效考核等模块发生更大的作用，这三者必须建立配套机制。（二）人力资源管理战略的基本原则：1、定位明确化。人力资源管理，首先要明确自身的定义，将自身的角色界定清楚。一般来说，人力资源管理的角度如下:1) 平台的角色。人力资源管理，首先是建立一个管理的平台，包括组织平台、制度平台与信息平台，让公司所有涉及人力资源的内容在一个统一的平台上连通，所有工作通过人力资源平台得以更好完成。2）服务的角色。人力资源管理，是企业中的职能管理，服务于公司的战略营销，免不了具体战术执行。因此，人力资源管理必须做好基本服务，让战略营销方面得到人力资源方面的有力支持。3）顾问的角色。人力资源管理，是一个技术性非常强的职能。相较于战略营销与其他职能管理部门，人力资源管理者应该成为一名指导其做好辖内人力资源管理的顾问角色，帮助其解决人力资源管理方面的问题。2、民主集中化。1）民主化。所谓民主化，就是集思广益，俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”只有在人力资源管理中充分实行民主化，就会让人力资源管理决策有更多维的视角，不同的人从不同的角度提出看法与建议，可以让事物更加客观的呈现出来，有助于决策的科学化。2）集中制。光有民主，是远远不够的。因为民主可能导致意见不统一，无法形成合意和共识，因此，必须在民主之后进行必要的集中，让民主的力量发挥出来。3、管理信息化。现代信息技术的发展，让管理变得更加透明和便捷，使得管理信息得以有效共享，减少信息沟通的阻碍与误会，从而让管理更为有效。人力资源管理是一个非常需要信息沟通的职能，其信息沟通的有效性非常重要，甚至起到至关重要的作用。4、流程标准化。所有人力资源管理内容，均应形成制度流程，并一律标准化操作。这样做的目的，是做好系统统一，使得各项工作能够有效兼容共享，同时避免人为失误。三、人力资源规划，无疑是人力资源管理中最重要的环节。互联网企业的人力资源规划，应做到前瞻化、系统化和标准化，应着眼于有效构建和完善企业的组织架构，明确划分部门职能，再进行全面、深入的岗位和人员分析，建立起完善的职岗体系和人岗匹配，然后在此基础上分析人力资源供需的内外部影响，有效预测和平衡当前及未来的人力资源供需关系。（一）如何构建和完善企业的组织架构，明确部门职能，进行岗位和人员分析，以建立完善的职岗体系和人岗匹配？1、如何构建和完善企业的组织架构？首先是搭建一个好的组织框架，使之适应企业的发展，快速高效，同时具有可持续性。其次是持续改进，不断完善，使得架构组合逾加严密和默契，改善不足，实现制衡。再次是通过组织架构和部门职能的明确，打破部门壁垒，实现企业部门间的无边界，搭建人尽其才、才尽其用、用能有效、效可融人的激励平台。企业组织架构是是人力资源管理最基础、最重要的支撑平台。虽然企业的组织架构，基本上是由企业老总规划设计，但人力资源管理者应提供专业的意见以供参考。在组织架构定型后，着力于如何将组织架构平台的效率进行提高，使得企业资金流、信息流、物流、工作流更为高效，使得企业内民主与监督做得更为出色，从而为人力资源管理提供更好的平台环境和体制支撑。一般来说，企业组织架构可大致分为三大类型：一是传统型，如直线式、矩阵式等，二是效率型，如扁平式、项目式等，二是制衡型，包括分权式、审计式。对人力资源管理而言，互联网企业在组织架构上的平台建设更易构建。由于其所属行业的研发-市场—客服—物流的驼峰型结构，所以将上述三大类型的组织架构加以融合，形成现代企业最佳组织架构，将是最为可行、最为有效的组织架构。下面具体说明：1）先构建起传统的直线式组织架构，以之作为整体组织架构的基石。传统的直线式组织架构，它有着管理直接、便于控制的优点。因此，互联网企业也不例外，仍应将之作为基础架构，再在此基础上配合相应架构形式，这样形成一个综合的丰富化的制衡架构。现实中，直线式组织架构是当下绝大多数企业所应用的基础架构，由于它的优越性，从古至今长盛不衰。2）在基础架构的基础上，加强其本身的扁平化，形成扁平式结构。所谓扁平化，即对组织管理层级加以简化，让管理层级尽量压缩，适当增加每一层级的控制幅度。扁平式结构的目的在于提高沟通和执行效率，避免大企业病与官僚主义，以期快速、灵活地应对市场变化。扁平式结构的关键在于提高管理者的团队领导力和管控能力，有效减少管理层级，同时平衡好管理与专业之间的关系。随着社会的发展，企业管理水平越来越高，管理理念也越来越先进。扁平化是管理交流中最常提及的一个词汇，是目前企业增效的有效手段。目前中国政府进行的大部制改革，就是治国版的扁平化举措。3）在基础架构基础上，标准化矩阵式结构。所谓矩阵式，除了直线管理式外，加入了职能管理式，形成矩阵结构。矩阵结构，既保持了直线式的简化，又加入了职能式的专业，实现了有效的融合。矩阵式结构的目的在于既保持了管理的高效率，又增强了职能的专业度，矩阵式结构的关键在于矩阵的纵横架构平衡与交叉考核的权重设计，当然还有先进的IT系统。当前许多企业，如海尔，既成立了各事业部，同时又成立管理本部，这就是典型的矩阵式结构。4）在基础架构的基础上，常态化项目式结构。所谓项目式，就是在日常工作中，针对一些项目工作或专案，从各部门抽调相应的专业人员，成立专门的项目小组或专案小组，以完成相应的任务。项目式结构的目的在于高质量的完成专业的、集中的、临时的工作任务，一般运用于短期的、非常规的、专业性较强的工作中，其通常还能融洽化跨部门工作，使之常态化，常能有效打破企业部门间壁垒，形成无边界沟通与管理。项目式结构的关键在于将企业管理中的工作加以分解，使之能经常性提供项目机会，同时注重挑选有领导能力的项目负责人或为其配备有协调能力的好帮手。现实中，华为企业的铁三角攻坚小组，就是典型的项目式管理，其有效整合了销售、技术与后勤，实现了项目攻坚的完善组合，同时促进了三者间的团队意识与和谐关系。5）在基础架构的基础上，有效平衡部门权能，使之形成制衡式结构。现实管理中，许多企业里的各个部门权能不一，有部门权重的，可以呼风唤雨；部门权轻的，被视如草芥。其中很关键的一个原因就是组织架构时没有实现很好的制衡。部门间不能实行很好的制衡，通常会造成部门间的壁垒和资源配置的极大浪费与制约。因此，如何制衡部门权能，使之相互制约，有所约束，同时又能得到应有的资源配置，就是其中的关键。西方国家架构中的三权分立为企业管理中的组织架构设置提供了有益的借鉴与参考。在企业组织架构时，让职能部门制约销售部门的资源提供，让销售部门制约职能部门的服务效率，让财务部门制约其他部门的预算支出，让人事部门制约其他部门的人力编制，让采购部门制约其他部门的物料需求，让监察部门制约其他部门的合规性……通过各部门、各职能间的相互制约与审计，使得各部门的工作效率和成本意识提到极点，企业整体效率和效益才能完全显现。总之，在人力资源管理中，在把握行业特征、洞察人才特点和领悟企业战略的基础上，首要做的就是人力资源规划，而组织架构的设计则是人力资源规划的重中之重。没有一个好的组织架构，后续的工作便会事倍功半。好的组织架构就是一个可以放缩员工能量和效率的机制平台。也只有做好组织架构的设计和部门职能的明确划分，才能够让部门间工作沟通与协调无缝对接，部门间壁垒才可以有效打破，部门间才可以产生真正的协同作战、并力向前。2、在组织架构搭建和部门职能划分明确后，进行岗位和人员分析，建立完善的职岗体系和人岗匹配就是人力资源规划的重点。只有进行完善、细致详尽的岗位和人员分析，才可以建立起完善的职岗体系和人岗匹配，才可以通过岗位和人员价值的评估，为后续的绩效和薪酬体系的设计打下坚实的基础。1）进行完整、全面的岗位分析。在组织架构的基础上，按价值链和业务流程的分工，建立岗位分类，形成清晰、有序的职岗族类和编码，对各岗位进行相应的分析，形成详尽的岗位说明书，其中包含岗位基础信息（含岗位定位、评定职级、隶属关系、定编定员、工作特征、所处环境等）、岗位工作职责、岗位绩效标准、岗位任职资格、岗位胜任素质特征等方面。2）进行完整、全面的人员分析。所谓人员分析，主要包括两方面：一是量的方面，即企业内的人力结构与人力特长分析，二是质的方面，即个人能力素质分析。3）将岗位分析与人员分析的结果进行整合，形成有效的人岗匹配。在明晰职岗体系和人员状况后，以人员为中心，以职岗为单位，让人员管理与职岗管理形成矩阵架构，便可以进行相应的比对，得出人岗匹配度，从而为后续的人员配置打下基础。（二）如何有效分析人力资源方面的内外部影响，预测和平衡当前及未来的人力资源供需关系？1、如何有效分析企业人力资源方面的内外部影响？外部环境是指对一定时期内企业内需求人员的供给与需求状况进行分析，内部影响是指对企业内部文化和用人策略进行分析。1）分析外部影响主要有三个渠道：一是分析公共信息，主要包括劳动人事部门对外发布的信息，二是分析专业招聘网站和调研公司的相关调查研究数据，三是分析人才中介发布的招聘信息和求职者信息，也包括分析参加招聘会的相关公司需求及应聘人员状况。2）分析内部影响主要包括对文化和用人策略的分析，这需要对企业文化和用人策略进行深入的调研和把握，企业文化和用人策略很大程度上影响着企业员工的工作匹配度、人才的选拔路径和流失率，因此对人力资源供需的影响很大。2、如何有效预测和平衡当前及未来的人力资源供需关系？平衡人力资源供需关系，首先要盘点当前的人力资源现状，掌握人力资源库存。其次要预测未来的人力资源需求，再次要预测未来的人力资源供给，包括内外部，最后对比供需，作出提前部署与规划，使之达成平衡。1）盘点当前的人力资源现状。通过前述的岗位分析和人员分析，人力资源现状很容易分析、判断出来，大的硬性的方面指人力编制与实际编制的差距，如超编、满编或缺编，小的细致的方面指人力结构（如性别结构、年龄结构、学历结构、经验结构、地域结构、年资结构等）及其合理性、人岗匹配度、人均效益/产出等。2）预测未来的人力资源需求。主要通过三个方法：一是分析过往的员工流失率，预测人员流失情况，二是分析过往的人员需求规律，预测人员需求情况，三是分析战略扩张或紧缩可能导致的组织结构或岗位结构的变化，因之可能产生人力需求的新增或减少。三者的结合，就形成为未来的人力资源需求。3）预测未来的人力资源供给。主要通过二个方法：一是分析外部人才库，包括外部人才市场、中介、猎头及学校等招聘渠道可能引进的人力资源，也包括在以往外聘中保留的次优但暂未录用的人才（其在外聘过程中归纳的外部储备人才库）。二是分析内部人才库，主要指通过职业生涯规划和培训形成的内部储备人才库。通过对当前及未来人力资源供给与需求分析与判断，就可前瞻性作出人力资源规划，以有效保持人力资源供需之间的平衡。当然，由于互联网所属行业的快速变化特性，人力资源规划往往并不能十分准确。为此，人力资源规划上应该具备良好的弹性空间，以适应可能出现的各种突发情况。四、互联网企业在员工招聘上，应做到全局化、看能力、重潜力、依测评、严执行五个要项。唯此，才能有效使得人员招聘能有效落实，完成预期的人力资源供给。人力资源规划完成，仅仅是完成了人力资源管理中最基础的部分。招聘与配置，就是让招聘到岗的员工能够基本胜任岗位当前和未来的能力与素质要求。（一）全局化。只有通过前期有效的人力资源规划，做到系统一盘棋，才能有效满足人力资源需求，避免招聘工作形如救火队员，前后难以顾及，同时也避免产生不必要的资源浪费。所谓全局化，是指在招聘和配置工作中，要根本规划方案全盘考虑招聘计划，譬如哪些需求外聘解决、哪些需求进行轮岗、哪些需求直接配置、哪些需求内部竞聘等。1、依据人力资源规划方案，制定年度招聘和配置方案，有效整合内外部人才资源，达到合理配置以使人尽其才、才尽其用的目的。2、实施过程中，应完善化各种人才甄选手段，如校园巡讲、基础及专业笔试、素质测评、综合评审等，以真正识别适岗人才，提高员工入职后的有效性和稳定性。3、人员到岗试用，招聘配置工作并未结束，而应至少跟进到员工转正为止。真正有效的招聘与配置工作，是为企业招聘到产生效益的人力资源，而非人员到岗就甩手不管。新员工转正率应该是检验招聘甄选工作有效性的一个不可或缺的指标。（二）看能力。所谓看能力，其实质是重视胜任素质，而不唯学历或经验或理论是论，这些都是被历史和实践证明是谬误的不当观念。1、唯学历论，容易误入本本主义。所谓本本主义，即是指想当然地认为高学历即是高有力，觉得学历高，自然而然比别人工作更出色。2、唯经验论，容易误入主观主义。这里有两个方面，一是认为有经验就一定可以做好以前做过的工作，以前做过不代表以前做得很好，也不代表以后一定能做好，二是经验是一种主观意识，偏重经验即是主观主义，追求主观而不注客观，容易先入为主、武断行事。3、唯理论论，容易误入教条主义。这里有两个方面：一是一是说得出做不出，典型的有知识无能力，二是生搬硬套理论，不注重结合实际做灵活应用。（三）重潜力。所谓重潜力，就是要看应聘者的未来发展潜力，不仅关注目前的胜任素质，更关注其学习能力是否出色，能否通过培养有效提升个人能力及胜任更高阶的岗位求，以取得出色绩效或符合企业不断成长的人才需求。能力着眼于现在，潜力着眼于未来，能力与潜力不可偏废。（四）依测评。这里指的是在招聘配置人力资源时，一律以测评结果为准，最大程度上减少人为主观判断的失误。所谓测评，含测与评两部分，测包括基础常识测试、专业理论测试、工作能力测试、心理素质测试、面试、背景调查等，评包括面试小组综合评价、评价中心技术分析等。只有运用多样化、丰富化的测评手段，才能保持人员招聘与配置的准确性，保证员工的高适岗率。1、企业应先建立起完善的招聘配置制度，建立全面、完善的试题库，以基础常识和专业理论为重点，再辅以完善的面试组织与指导方案。2、企业应同外部专业、权威的测评机构建立合作关系，充分借用其人才测评方面的卓越成果。专业、权威的测评机构，一般都拥有顶级的研究人员和顾问团队，这都是企业内部所难以比拟的。3、企业应建立起面试官资格认证制度，保证每一名参与面试的面试官均具备足够的面试应备能力与技巧，保证面试的准确性。（五）严执行。所谓严执行，就是在招聘配置过程中，严格按制度和流程规定执行招聘配置工作，不允许出现人为地简化或破坏，譬如应测评而不测评，应综合面试而单独面试，应组织背景调查而不进行，诸如此类。只有严格执行，才能保证招聘配置的效率。四、互联网企业在员工培训上，要做到系统化、层次化和效益化三个要项。唯此，才能让培训工作卓有成效，使之配套好人力资源战略的实现。培训同招聘不同的意义在于，培训是让招聘到岗的员工能够完全符合岗位当前和未来的能力、意识要求。（一）系统化。所谓系统化，就是在员工培训时，注意培训体系的全面建设，使其成为一个完善的整体，充分发挥出作用。一般来说，一个系统完善的培训体系应该包括如下八个子体系：1、培训组织体系：这主要指的是培训体系的组织架构。只有先建立起合适的组织架构，培训体系的建立与实施才能有组织的基础，才能有系统的规划与安排。2、培训需求体系：这是培训体系的首要环节。只有需求明确，培训才有针对性，才能真正产生实效。因此，培训需求体系，如同营销之中的市场调研一样，意义重大。3、培训课程体系：有了培训需求，就需要建立针对性的课程。如何让课程更有系统性，让课程内容、形式更有效果，就需要对课程进行综合考量。4、培训讲师体系：有了培训课程，自然需要讲师进行授课。讲师有内部讲师和外部讲师之分，如何寻找合适的讲师、如何合理安排讲师授课，都是决定培训质量的重要因素。5、培训评估体系：培训实施以后，如何评估培训效果，就需要一个完善的评估系统。而评估的有效性，决定着培训的效果改善。6、培训激励体系：无论是培训对象，还是培训讲师，都需要激励。只有他们积极参与，培训气氛才会更佳，互动性才会更好，培训到位率才会提高，培训质量才能得到保证。7、职业生涯体系：员工职业生涯的设计，必须建立在公司人力资源战略规划的基础之上。它是公司的人力资源战略
❻ 人力资源管理控制，该怎么控制
对照公司质量管理体系中关于人力资源体系的规章要求进行有针对性的操作。这种配合一般体现在第三方验厂或者公司进行质量体系认证上，因此需要人力资源工作者按照公司质量管理体系的要求进行操作。比如，质量体系中关于人力资源培训工作，就要求有相应的培训制度，培训流程，培训计划，培训考核及培训档案等。如果你们的人力资源管理体系里面仅仅是有培训制度，培训计划，而培训考核及培训档案没有，那么人力资源部就要按照质量体系的要求，把没有的培训考核及培训方案加进去以便完善质量体系。这就是具体的人力资源管理配合质量管理体系工作。其他方面也是这样的情形。
❼ 人力资源管理系统如何科学地搭建呢
第一步，搭建系统框架，建立基础数据库
首先，在搭建人力资源管理系统之前，需要做的是先选择合适的人力资源管控模式以及ehr模式，然后才能建立人力资源基础信息库。建立数据库是人力资源管理系统搭建的第一步，如果没有一个结构合理，数据全面的数据库作为基础，那么，你的系统终究就是一个空壳。
第二步，从简到繁，开展基础应有，打响第一枪
搭建人力资源管理系统一大忌讳便是贪大求全，过于心急，目标又过于宏大，想要一次性把所有的模块都搭建好，问题一次性解决，这很容易适得其反。系统的搭建需要遵循从简到繁，先易后难的原则，一次性全面实施的难度非常大，如果出师不利，将会影响整个公司对系统的信心。
正确的做法应该是将系统搭建分期进行，先搭建系统的基础性应用，例如先做薪酬和考勤，哪怕先做一个模块，只要成效好，将得到员工的支持以及期待，总之，搭建系统必须从最容易实现的目标入手，并且，一定要让效果立竿见影地展现出来。
第三步，推进基础应用的纵向管控与横向协同
逐步搭建了人力资源管理系统各个模块的基础应有之后系统便可以在企业上线并投入使用了。基础应有所能实现的就是集团各个下属企业或者企业各个下属部门相对独立的管理功能，而上线之后，就该把目标放在纵向的管控上了，就要实现集团对下属企业或者企业对下属部门的整体审批，进度监控以及工作监督。
第四步，建立高层决策支持平台
数据库搭建好了，基础应有以及管控流程都建好了，那么，你所搭建的人力资源管理系统就已经具备了为企业提供决策支持的基础。此时，需要重点去搭建的便是一个具有集成化以及可灵活配置的高层决策支持平台，各个基础应用各个模块中，所有对高层决策有用的各种数据以及指标需要聚合到一个页面上，因为让高层自行到海量的基础数据中去查找是不可行的，在一个平台上能获取所有高层关心的，并以最清晰，智能，人性化的形式展现。
人力资源管理系统的搭建就是这样从基础数据库到纵向管控到横向贯通到决策分析，如此层层推进，层层递进，由易到难地分布进行，在这个过程中，人力资源管理系统才从最基本的提高企业的工作效率升级到提升企业的核心竞争力上来。