如何做好门店整合资源

❶ 如何盘活门店闲置招商资源

盘活门店闲置招商资源可以采取发布广告的方式，因为广告意思就是广而告之，能让很多人都看到信息，宣传的力度大了这样就能盘活门店闲置招商资源。

❷ 企业如何整合市场资源以及管理

有一家历史悠久的体育用品企业老板最近很郁闷，他不时感叹经销商的索求无度，感叹生意越来越难做，他很难理解为什么把80%以上的经营利润都用于反哺市场，支持经销商建设网络、提升形象之后，经销商仍然将市场增长的缓慢归咎于企业的市场支持力度太小而不进行自我检讨。其实，这位老板很清楚，与同行相比从数据上来讲企业已经算得上是竭尽全力了，为什么现实与真相会有如此大的差距呢？
按照惯性思维，我们一般会理解为企业规模太小、利润微薄、投放市场的费用总量不够。然而，事实并非如此。与同行相比这家企业的市场投入预算其实已经处于行业前列，绝对称得上是高投入了。那么，经销商和企业之间的评估落差为何如此巨大，到底问题出在哪里？这是一个矛盾而客观存在的事实，甚至我们发现这还是一个相当普遍的现象。那么，到底企业的市场投入都花在什么地方，为什么市场没有感觉到这种投入的效果？在对企业的每一项市场投入进行细化分解并与竞争品牌作了横向比较之后，我们终于发现了其间的奥秘所在。
价值感的忽视导致企业市场投入的价值大打折扣
我们发现一个很有趣的现象，那就是企业和经销商在市场投入的项目上存在巨大的分歧，譬如对于电视广告项目，经销商往往视其为至关重要的因素，给予其极高的价值评估；而企业则往往把终端建设放在首位，不遗余力的进行着终端门店的拓展和完善。如此一来，企业实际的市场投入项目与经销商的心理需求便产生了巨大的落差。电视广告投放和终端建设投入形成了两种截然不同的价值感，而企业又恰恰忽视了经销商的这种价值感和心理需求，因此便导致经销商对于企业的市场投入无法给予客观而充份的感知，甚至很容易变相忽略，最终令企业的市场投入价值感大打折扣。
企业和经销商在市场投入价值评估上的落差形成了一种畸形的“马太效应”，经销商所拥有的货架等终端建设物料企业认为意义重大而大加赠送，经销商更为迫切需要的电视广告等投入项目则被企业所忽视与放弃。纵观运动用品行业，这类现象绝非偶然，而是普遍存在，企业的投入在经销商的眼中价值感低于正常的标准，这种现象日积月累之后最终导致经销商产生一种错觉——企业攫取了丰厚的市场利润，但回馈给市场的却远远不够，企业对市场是一种恶性的“”掠夺，这种错觉严重打击了经销商的积极性，从而加剧了企业市场投入效益边际递减趋势。
分散性投入导致市场投入未能触及市场感知点
分散投入是导致经销商普遍存在怨言的第二个大问题。作为成长型企业，市场的投入增速普遍低于市场实际成长的速度，具有典型的滞后效应。从根本上讲企业的市场投入无法满足市场的实际需求，处于一种“供小于求”的非正常形态。市场投入总量无法满足市场扩张所引发的投入需求仅仅是企业面临的第二个问题，企业在此前提下普遍存在的分散投资才是真正导致了企业各项投入无法触及市场感知点的首要问题。
我们发现，市场对于品牌的推广投入存在一个感知点，这个感知点从某种意义上说就是同类品牌的平均投入标准，低于这个标准即无法触及市场感知点，投入的效果也无法显现；高于这个标准才能够深度触及市场感知点，才能催化投入的效果。市场对于此类投入的信息反馈，往往与市场感觉点成正比的关系。品牌投入大于市场感知点，呈现边际效果递增的规律，就是超过感知点越多效果越明显；品牌投入如果小于市场感知点，其效果则呈现边际效果递减的规律，就是低于感知点越多效果也越淡化。
企业在市场投入总量不足的前提下试图运用均衡原则，面面俱到进行分散投入，其最后的结果就是在所有投入的项目上均无法达到最基本的市场感知点（当然就更谈不上超越市场感知点了），从而导致市场无法产生相应的投入反应，令企业的投放目标成为梦幻泡影。
集中投入与利益统一，才能强化市场投入的价值感
在企业市场投入总量受限的情况下（企业成长阶段基本如此），如何才能提升企业的市场投入效果呢？这是一个成长型企业普遍遇到的课题。结合上面的分析，我们给出两个原则：一是集中市场投入原则，二是选择根本利益一致的市场投入项目原则。
集中市场投入比较容易做到，只须摒弃面面俱到的错误思想，抛弃那些特定阶段非核心投入项目，选择那些至关重要的投入项目，就可以做到集中投入。但要做到利益统一则相当再棘手。企业与经销商之间先天性的存在对利益冲突，它们有不同的立场、角度和观点。这个矛盾客观存在而且看起来无法改变。在这种情况下企业往往只有选择“牺牲”自己的短期利益来满足长期利益和经销商的短期利益，实现双方根本利益的统一。
以成长型运动鞋企市场投入为例。企业可以将所有市场投入预算集体打包，以现金的方式作为对经销商的奖励，但这种奖励必须配合经销商的销售指标增加、终端门店建设完善、经营管理水平提升等条款联合使用。即经销商要获得超额的奖励，必须完成销售指标等几个符合企业长期利益的项目，在享受自己利益的同时也保障企业的根本利益。
这种方式有三个优势：一是全部采用现金奖励，规避了可能出现的价值感较低的市场投入项目如多余的门店物料，转而将所有市场投入项目均变成了毫无风险的、价值感最高的现金奖励项目；二是通过集中投入，技术性的创造一个远远超过市场感知点的市场投入水平，最大化的刺激经销商的激情；三是经销商获取了超额的现金奖励，短期利益得到了最大化的满足；而企业则获得了市场规模扩张、终端门店网络、经销商经营重心的倾斜等等一系列长期利益。
从上述陈述中我们可以清晰的看到，企业通过市场资源的集中投入，最大化的满足了经销商的利益，也保障了自己的根本利益，顺利实现了市场投入效益最大化的战略目标。因此，我们认为成长型的企业虽然普遍面临资源短缺的客观现实，但只要能够集中资源，创造性的统一企业的长期利益与经销商的短期利益，完全可以做到以小博大，用小投入创造出大效益！

❸ 如何完善门店的全面管理，提升门店管理水平

门店想管理起来，还是要借助信息化工具，毕竟人力资源有限，精力也有限。同时，很多东西只有通过信息系统才能完整的记录和保存下来不会丢失。
正航零售门店管理系统，能够帮助门店快速获取销售数据，整合门店和后端供应链管理，实现从营销、仓储、物流、支付一体化，实现线下和线上同时管理，增加核心竞争力。
零售门店pos系统可支持门店的灵活应用，例如：门店的收银管理，价格管理，促销策略，多支付方式，会员管理，卡券管理。根据客户需求快速响应，配置最佳方案。
各零售门店pos系统可将信息传递回总部，总部进行数据统计，分析各门店的营运情况，制定对应营销方案。采集客户信息，对市场动向快速反应，寻找商机，制定合适销售策略。
零售门店pos系统与平台进行整合，利用平台特性，可实现后续的扩展。根据企业发展，后续可支持多商业模式，例如B2B，B2C。
从门店采购、仓库管理、物料配送，实现一体化管理。零售门店和供应链管理无缝结合，灵活的组织结构适应门店的快速发展。

❹ 如何整合上下游资源

如何整合上下游资源？

以前，一群企业家聚在一起，谈的都是自己的项目；现在，一群企业家聚在一起，聊的就是自己拥有的资源。没有人脉，没有资源的企业家，估计都是插不上话的。可以说，资源已经逐渐成为象征企业家身份地位的“杆秤”了，谁拥有资源最多，谁说话的声音就越大。

于是，很多企业家开始抱怨：我的企业刚刚起步什么都没有，谈何资源？

试问，你不去整合一下，你怎么就知道自己没有资源呢？你身边的亲人、朋友、同事；你以前的老板、老师、同学；你光顾过的门店、小摊、铺位等，那些都是你的资源，你需要做的就是把它们整合起来，为自己所用。

那么，我们说资源整合，首先应该想清楚企业整合的目的是什么。

在过去十几年，资源整合第一叫政府资源，第二叫银行资源。一般认为资源整合的能力就是拉关系、找贷款的能力，以致很多企业家总是在传统的商业模式中不能自拔，总是习惯性地去找风口，认为过去的成功可以保证未来的顺利发展。

但新常态下的市场环境发生了根本性的变化，资源整合早已是一个为长远利益而实现的战略决策，而是一种创新能力，首要目的是提升企业的核心竞争力，至少要降低成本，然后提升市场的协同效益、品牌效益，把企业盘活，这样的整合才有价值，才能创造出价值。

另外，整合的技术手段按照不同的企业，方法也是不一样的。

比如有的企业现金流比较充沛，就可以采取现金收购的方式；有的企业现金流比较紧张，可以考虑股权收购，就是收购一部分股权，通过股权置换的方式，使上下游核心环节的企业成为收购企业的股东之一。

企业上下游资源整合，分“纵向整合”和“横向整合”两种。

如果企业按照产业链方向进行整合，这叫纵向整合，目的是控制上下游的营销、货源以及物流等渠道。这时企业要考虑的问题是：自己是否处于价值链上最有利的位置？自己在哪些环节上没有相对优势？应该整合哪些相对优势的资源？这里强调的是企业要找准自己的位置，做最有比较优势的事情，并协调各环节的不同工作。

而横向整合，基本上是针对同业的整合，一般采用的是并购方式， 主要是为了扩大经营规模，提升市场占有率，加强企业的运营能力和品牌形象。但这种并购的标的，也要进行分析。比如选择同业，核心竞争力优势对企业来说应该是互补的。有的企业品牌形象做得比较好，但企业的研发生产体系不是很强，那么并购研发实力很强的标的，对企业的品牌或市场占有率就会提升。当初国美并购永乐，联想收购 IBM，都是基于优势互补的横向并购，强强联合，打造出了如今的世界巨头。由此可见，打败对手的最高境界也是整合对手。

但不管是产业链的纵向整合，还是横向并购，我们企业的并购策略， 应该都是基于企业有 3 到 5 年的清晰规划上，才进行的资本运作。因为并购本身并不能创造价值，并购的真正效益来源于并购后对生产要素的有效整合。企业并购后，同样会面临一系列的挑战，比如说企业文化能不能认同，新的团队进来以后如何融入到原有的组织架构，以及如何建立新的组织架构等等。

十几年前，TCL 并购法国阿尔卡特就是一场整合苦旅。核心的原因就是不同国别之间的文化，导致企业文化有很大的差异，包括以此带来的管理模式、业务模式、运作模式的不融合。TCL 习惯按中国的方式运作，并购后的整合中是多“整”少“合”，没有采取接纳学习双方文化的方式，并试图立即改变阿尔卡特的销售方式，导致销售人员大量辞职， 并购后亏损日益严重，直至将公司一度拖入巨亏的泥潭。

其实，资源整合它是一个系统性的策略，不是一个点的知识，不同企业的情况，所实施的策略也存在着很多差异，不能以点概面地去实践资源整合，但是很多人却极易走进这个误区。比如，在并购这件事上， 简单粗暴地并购，极可能让企业遭遇滑铁卢！ 所以说，我们企业在资源整合这一块，应该要与时俱进，因为只有创新性的整合才能给企业创造出更大的价值，使得“1+1=11”或者“1+1= 王”。

总而言之，你缺管理，就直接找个擅长管理的老板合作；你缺技术， 就直接找个擅长技术的老板合作；你不懂营销，就直接找个懂营销的老板合作。成功者就是不断地在自己的创业团队里加人来弥补自己的不足， 不要自己天天在那里瞎研究。

❺ 如何提高门店的销售业绩

方法：

一、深挖现有产品的潜力

1、增加现有顾客的购买率，提升顾客的客单价

2、吸引顾客购买

3、店铺的设计

4、提升服务品质

二、增加新产品

1、改进产品的性能，增加产品的功能及花色、品种、规格、型号等等。

2、提供新产品

三、拓展新市场

很少有产品在区域市场上的市场占有率能达到100%，当你的市场份额达到一定的时候，市场的增长空间就会很小，这时可以通过加盟连锁的形式来开拓新市场，来提高业绩增长。

四、资源整合

资源整合可以向你产业链前端整合也可以向你产业链后端进行整合你的营销渠道，同时也可以横向整合。