‘壹’ 做人力资源管理工作的一般和哪些部门打交道
社保、劳动仲裁机构、劳动局、居委会等，至于说手续要看你办什么事。
上社保，要按社保的要求开户，每月缴纳费用
劳动仲裁，是被员工告了，需要打交道
劳动局，通常是办理引进人才的户口等事项
居委会有时会做关于劳动合同方面的调查，填好表就行了，
有的时候还有一些其他的机构，看你要办什么事情了
‘贰’ HR部门与用人部门应该如何合作
下面，是我具体展开这四个观点： 第一、总体原则上，HR部门和用人部门应该加强沟通合作，减少分歧。 人才招聘与配置，是人力资源管理的起点，人才获取的质量决定整体人力资源管理的成本和效益。而人力招聘也是一个系统性很强的工作，需要HR部门与用人部门通力协作。具体而言双方在招聘工作上需要沟通协作的事情有： 招聘前五个基础：需求分析与人力计划、职位分析与用人标准、招聘渠道选择和宣传策略、招聘团队建设与招聘成本管理。招聘中一个核心；甄选与测评策略；招聘后一个关键：试用考核。从始至终，整个招聘工作系统都贯穿了用人部门和HR部的沟通合作。 案例中的企业以及其他很多企业，通常在招聘方面的通病是，工作缺乏系统性，同时缺乏HR部门与业务部门有效的沟通合作。案例中HR部门提出的人选为什么总被用人部门否决，很重要的原因是双方不在一起办公，对招聘工作缺乏沟通，用人部门提出需求后，HR部门也没有系统的分析和建议，双方对需求岗位的用人标准、招聘测评方式等也都未达成基本共识。这样，招聘过程的分歧必然会产生。 所以，要解决招聘中过多的分歧，首先需要做的是HR部门与用人部门的有效沟通，对于整个招聘的基本标准达成共识。 第二、针对招聘中的具体情况，适当采取不同分工协作策略： 其实，除了沟通外，对于一些具体招聘工作，可以根据HR部与用人部门各自在招聘评价上的优势，做出相应的分工与合作。比如，HR部的优势往往在于对企业整体战略与人力策略比较明确，并且具有长时间的招聘面试技能和经验，所以在招聘过程中宜于从公司整体战略的角度和人才综合素质的角度去把握；用人部门对于实际的业务工作比较了解，比较清楚部门相关工作的内容和结构、宜于从员工专业素质包括知识、技能、经验的角度去把握。根据我个人的经验，提供一点具体案例建议： 1、储备性人才，如应届毕业生，主要是考核综合素质方面的，HR部应该牵头组织招聘甄选，试用合格后，HR部根据员工个人意向和公司发展需要，有计划的配置和调整； 2、实用性的技术、销售、生产、物流、财务等基层人才，HR部再对其综合素质评估合格基础上，推荐用人部门对其专业素质评估，双方共同任何后录用； 3、中层经理或者公司骨干人才，有用人部门和HR部门最高主管共同面试，总经理面试裁决。 4、高层管理人员，由HR部猎取，总经理面试后推荐，董事会审批通过。 第三、HR部尽最大可能参与企业战略，并充分清楚各业务部门的工作。 在我们大部分企业，HR部在公司的地位仍然很尴尬，受不到高层重视，也得不到业务部门的尊重，企业缺乏人力资源战略眼光和专业性。一些跨国集团在中国拓展业务战略时，首先考虑的不是业务的资金，而是人才分析与策略，而我们国内很多企业，企业不管是做战略规划还是收购兼并，往往都只是从财务的角度去做很多可行性分析，很少从行业人力资源的角度去分析。这样HR战略最终只是成了执行企业战略的分步计划，没有成为企业战略制定的重要因素。HR人员实际工作起来也就缺乏前瞻性眼光，工作被动。 而另一方面，HR人员得不到业务部门的专业尊重，原因往往在于我们很少了解业务部分的工作，即业务外行。那么HR人员应该如何了解业务部门的工作呢？我想主要是要了解业务部门及各岗位业务运作情况。如：各部门业务结构及相互之间逻辑关系、部门内部岗位设置情况及各岗位工作内容、流程、工作周期、岗位素质要求；各部门绩效目标及实现状况、各部门人才规划及数量、素质方面的状况、不同部门人员成功特制研究等。只有这样，HR部才能对用人部门的用人计划和用人标准提出专业的建议和辅导。 第四、业务部门掌握人力资源管理系统的相关技能 员工流动率的60-80%的原因是与直接主管关系不合。主要在于用人部门领导缺乏人力资源管理的能力。 如业务部门主管要避免以个人喜好选择人才，应该多强调性格、知识、能力的互补；对于人才的甄选因素，除了要就专业知识评价以外，更重要的是要对应聘者的综合素质和价值观评估。此外，人才的选拔也应该不仅要顾眼前需要，还要有战略眼光。 只有如此，用人部门才能更多理解和重视人力资源管理工作，也才能执行好人力资源管理的各项政策制度，在保障部门绩效的同时，提升对公司整体人才可持续发展的贡献。最后，我建议，案例中公司以及其他企业都要建立系统的招聘选拔体系操作办法，保障招聘的科学性和系统性。
‘叁’ 请问人力资源部如何成为企业战略合作伙伴
管理学大师彼得德鲁克就知识经济时代的人力资源管理环境说过一句非常经典的话：“人力资源职能部门今后将发生极大的变化。它将不得不应付各种新的困难和任务。它将以完全不同的方式运作，也就是说它将作为‘直线’而非‘职能’部门工作。”即新经济时代人力资源的角色为创新者、组织变革的设计者、触媒和推动者、组织发展专家、企业的策略伙伴、策略规划专家、战略思想家、文化差异的调停者、杰出沟通者与组织冲突的解决者、企业经营的顾问、员工的教练与支持者。也就是说，人力资源管理必须创造组织变革的环境，并与经营战略结合，成为企业的战略合作伙伴。
一、战略合作伙伴是企业人力资源管理职能转变的角色定位
传统的人力资源部（人事部）的主要职能是为直线管理者和雇员提供操作性服务。这一职能强调提供各种有关服务，如招募、选拔、培训、薪酬福利和员工关系等，通过制定制度、程序和政策，以监督和控制的形式保证各项具体职能的实施，关注的是企业经营运作过程中人的问题，所起的作用是保障。扮演的控制性与行政性角色主要有以下四项：1、为内部客户提供服务；2、制订规章制度与计划；3、执行公司策略。如公司的招募与裁员，人力资源部必须严格执行；4、保护公司文化。
现在，人力资源部正逐步走向以建立起具有鲜明的员工开发特性的、协调合作的组织体系为目标，其关注的是与人有关的企业经营问题，所起的作用更多是支持。即人力资源部正在提供直接与重要的管理问题相关的服务，而且在确定这些问题和形成解决它们的必要战略的过程中，他们通常起着领导作用。扮演的策略与服务性新角色主要有以下几项：1、支持企业重要目标。不仅注意在员工的方面，也需要在公司的市场有所助益。2、服务公司的客户。人力资源部不只是服务于内部的员工，对于公司的客户也必须延伸。如外部客户可能要求公司的人力资源部门就公司的相关做法，如培训等措施传承给公司的客户。3、建立组织能力。4、建构企业的能力。5、保证一致的价值观。6、熟悉周边企业业务经营状况。当本企业人力资源出现短期过剩时,实施劳务输出；当人力资源出现短期供应不足时,进行业务外包等。
相应地，人力资源的职能也发生了相应的改变：人力资源部门的演进及其职能转变表明，人的问题的重要性、人力资源部在企业中发挥的重要作用对企业的高管层来说已经不再是一个认识上的问题。许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段，并且要求人力资源部门成为企业中“关于人方面的问题的专家”。这样，人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与甚至有时主导企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说，人力资源管理职能是以一种战略合作伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。
二、影响企业人力资源部成为企业战略合作伙伴的原因
应该说，随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，人力资源部的角色转变至少在理论上逐渐具备了条件，现实是在绝大部分公司里，HR的角色还远没有成为企业的“战略合作伙伴”，HR的角色主要还是行政性事务的处理，很少或根本没有参与到战略决策中来，仍然扮演“战略过后”的执行角色。而且有迹象表明，随着变革的发生，HR将来做行政支持方面工作的量呈越来越大的趋势。因而，人力资源部要成为企业的战略合作伙伴，还要有相当长一段路好走。究其原因，主要有以下几点：
1、人力资源部对成为企业的战略合作伙伴在认识上仍然存在误区。向企业的战略合作伙伴转变，会引起人力资源部职责的扩展，但并不意味着人力资源部的职责一定要发生根本性的改变。强调战略伙伴关系，并不是否认具体的人力资源管理操作技术的作用，诸如招聘、培训、考核、奖惩等，仍然是人力资源管理的重要内容，不能把这些工作看成是琐碎的事情。关键在于如何把这些具体工作与组织的战略制定和实现有效结合起来，或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作。事实上，国外一流公司中的人力资源管理职能都在经历着一个重塑过程，目的在于最终创造出一种既能够承担新战略角色，同时又能够成功地履行原有的种种职责的新型人力资源管理职能来。
2、人力资源管理的战略伙伴角色，在国内到目前为止还是一个理念，真正实现的手段并不完善。人力资源管理在一开始时是以一种纯粹的行政职能的面目出现的，但大多数人力资源高层管理者现在已经把这种职能当成是一种战略性质很浓的职能来看待。而且，由于缺乏实现的手段，人力资源部在向企业的战略合作伙伴转变的过程中导致执行人力资源管理职能的人所具有的技术和能力与这种职能所面临的新要求之间出现了错位。
3、人力资源从业人员的“天生缺陷”影响了HR参与企业战略制定的程度。人力资源成为企业的战略伙伴，是建立在将人力资源战略与企业经营战略结合在一起这样一个基础之上的。因此，HR要真正参与到企业的战略决策中，对业务的掌握和HR专业知识要同样的优秀，否则，很难对企业的战略提出一些实质的建议，更不用说制订一些配合企业战略执行的人力资源战略。目前国内的HR，其“信度”还很难影响“最终做决定的人”。
4、HR过分倚重工具而忽略了战略的制定与执行。国内的HR一直在不断地适应和实施新的管理工具，360度考核刚建立，又来实施平衡计分卡，今天创建学习型组织，明日导入知识管理。我们的HR管理者太过于迷信管理工具而把时间与精力都倾注于建立一个完善的人力资源管理体系，认为管好“人”就是成为企业战略合作伙伴的重要前提，而缺乏人力资源战略的制定。诚然，企业战略得以有效执行实施的主要程度还是取决于对人力资源的管理，但人力资源问题直接与企业问题及战略相联系。缺乏战略的人力资源管理体系只会使HR更加远离企业战略合作伙伴的中心。
三、以客户为导向是企业人力资源部门成为企业战略合作伙伴的实施战略
在许多人的印象中，企业的人力资源部门是一个很特殊的位置：一方面，HR的权力很大，制订公司各方面的用人政策，掌握雇员的薪酬浮动与职务升降；另一方面HR在公司的影响力很小，因为它对公司业务并没有起到很大的推动作用。那么，人力资源管理职能如何对自身进行战略调整和职能界定，使HR确确实实成为一个战略性的职能，从而通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作？
一直以来，人力资源管理的变革，都是由高层向人力资源部门提出，这种被动式的要求很难适应战略性合作伙伴的角色。要成为战略性合作伙伴的基本要素，就是主动地参与及能够真正与内部的客户分享并协助他们达成组织的效益与目标，也就是树立以客户为导向的人力资源观。
首先，人力资源部要准确定位谁是自己的客户。人力资源部最大的客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。从理论上来说，企业并不需要人力资源职能人员，直线管理者可以完成这些工作。实际上却是人力资源部在提供直线管理者必须理解和应用的这个过程的指导和支持。人力资源部在管理团队方面扮演着一个非常重要的角色——确保直线管理人员能有效地说明与人有关的企业问题。员工也是人力资源管理的一个客户，因为他们的雇用关系是由人力资源部确定并加以管理的。此外，要为高层管理层提供人力资源规划、投入与产出最优化等服务。
其次，人力资源部必须确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有高绩效的员工，高管期望从人力资源部那里得到思想、领导能力和战略的支持与配合，员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划，同时希望能够获得公平的晋升及其职业发展的机会等。人力资源部以客户需求为导向的管理职能，要确定客户的期望是什么（包括服务标准），并要随着客户需求的变化不断进行客户需求评价，改变职能活动以适应变化的需求。如提高员工对工作的适应性，帮助员工舒解工作压力，提升企业生产力，为员工提供法律咨询服务等。
最后，人力资源部必须根据产品要求确定需要运用哪些技术或工具来满足客户的需要。战略总是看起来很美，成功执行才是关键。HR在执行公司的业务战略时，要依据客户的期望确定解决方案，如出现的空缺职位，如果不会对外部客户产生关键影响的核心团队是否可以不用正式雇员而采用外包的形式？在薪酬策略上是否可以根据公司业务战略的需求进行调整？如为配合业务目的而设置专项奖金等。
这种以客户服务为导向的人力资源管理为人力资源部提供了一个全新的职能转变方向：帮助人力资源部确认谁是自己的客户；这些客户有哪些需求需要得到满足？人力资源部应当如何来满足客户的这些需求？从这一导向出发，人力资源部在制定和实施处理重要人力资源问题的行动方案过程中，发挥了直线管理部门的参谋和顾问作用，从而有助于人力资源部向企业的战略合作伙伴转变。
四、企业人力资源部门成为企业战略合作伙伴的要求
依据以客户为导向的人力资源观，人力资源部变成了二个重要组成部分，一是传统的HR服务部，包括招募与聘用、薪酬福利、培训与发展、绩效管理、员工关系、社会保险等；二是市场与销售部，直接为每一个客户提供服务，帮助客户整合内外部资源。这就要求人力资源职能管理人员必须拥有并运用以下知识：
一是对整个HR新的角色定位及功能要有基本的认识和概念。这是最基本的要求，只有这样才能很快地回答客户的问题，一旦客户有问题，也能给予最大的帮助。
三是诊断和组织、流程设计的能力。要和客户建立伙伴关系，进而提供解决方法，才能成为战略性合作伙伴的角色，也就是扮演顾问角色。