㈠ 人力资源的内涵是什么
总之就是一种三句话不离本行的状态。 第九章 人力资源的内涵
人力资源的内涵
人力资源是指具有为社会创造财富、能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。
人力资源的特征
1。人力资源具有生物性和社会性双重属性
2。人力资源具有智力性 3。人力资源具有能动性
4。人力资源具有再生性 5。人力资源具有时效性
6。人力资源具有两重性 7。人力资源是经济资源中的核心资源
人力资源管理中运用气质差异
1。人的气质特征合理安排与分配工作
2。根据人的气质特征合理调整组织结构，增强组织的凝聚力
3。对不同气质类型的人，采取不同的管理方法
4。注意气质类型的差异对人际关系的影响
能力差异在人力资源管理中的运用
1。人的能力要与工作相匹配 2。人的能力要互补与协调
3。既要考虑员工的知识智能，又要考虑到员工的技能和潜在能力
4。根据能力差异，进行职业技术培训
能力的个体差异
1。能力发展水平的差异3。 能力发展早晚的差异
2。能力类型的差异：①能力的知觉差异 ②能力的记忆差异 ③能力的思维的差异
性格差异在人力资源管理中的运用
1。了解个体性格，在确定领导班子时，按人才的性格不同进行组合，有利于提高管理水平。
2。注意行为预测，合理安排工作
3。注意性格顺应和性格互补。
4。全面了解员工性格，加强思想教育。
性格具有的特征
1。复杂性 2。独特性 3。整体性 4。持续性
影响群体凝聚力的因素
1。群体的同质性 2。对群体的依赖程度 3。群体目标
4。群体的成就和荣誉 5。群体的领导方式及奖励方式 6。外部压力
感知及影响感知的因素
1。知觉的特征：①整体性 ②选择性 ③理解性 ④恒常性
2。影响知觉的客观因素：①刺激的强度 ②刺激的对比性 ③刺激的变化性 ④刺激的新异性
3。影响知觉的主观因素：①思维定势 ②个体需要 ③期望与动机 ④知识与经验
鲶鱼效应及应用是需注意的方面
1。鲶鱼效应是采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参加竞争，从而激活市场中的相关物流企业。
2。应用是需注意的方面：①“鲶鱼”和“鲶鱼”窝里斗
②“鲶鱼”未到，“沙丁鱼”开溜
领导艺术的特点
1。非横式 2。直觉性 3。随机性 4。创造性 5。适度性 6。多变性
领导有效性的特征
1。领导目标正确 2。领导者具备现代领导的素质 3。令行禁止，行动统一
4。领导者自觉完成任务 5。和群体成员和睦相处实现目标 6。采取灵活的领导方式
物流企业领导的素质
1。政治素质 2。业务素质 3。业务技能 4。身体素质
领导艺术的表现形式
1。运筹艺术 2。权变艺术 3。用人艺术 4。激励艺术 5。讲话艺术 6。开会艺术
7。决断艺术： ①判断力 ②洞察力 ③想象力 ④创造力 ⑤应变力
气质的特点和气质的差异
1。气质的特点：
不因个人的动机和心理不同，气质的特点在极其不同的活动中，在具有极
其不同目的的情况下，都会在其身上以同样的方式表现出来。
某个人气质的不同特征，并不是偶然的彼此结合在一起的，而是有规律的相
互联系着，从而构成表明气质类型的组织和结构。
2。气质的个体差异 P381—382
群体的定义、特征、组成要素和功能
1。群体的定义：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某种特定目标而组
㈡ 人力资源配置的主要原理有哪些
人力资源配置有五个原理，分别是要素有用原理、能位对应原理、互补增值原理、动态适应原理、弹性冗余原理。详细内容如下：
(一)要素有用原理
人力资源配置过程中，任何要素都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人。人员配置的根本目的是让所有人发挥最大作用。正确的识别员工是合理配置人员的前提，第一要深人全面地识别员工，发现他们的可用之处，第二要为员工发展创造有利的条件，使员工的能力才能得到充分发挥。
(二)能位对应原理
人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和水平的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，
使个人能力水平与岗位要求相适应。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，
提高人力资源投入产出比率。
(三)互补增值原理
这个原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。这是因为，当个体与个体之间，个体与群体之间具有相辅相成作用的时候，
互补产生的合力要比单个人的能力简单相加而形成的合力大得多，群体的整体功能就会正向放大；反之，整体功能就会反向缩小，个体优势的发挥也受到人为的限制。因此，按照现代人力资源管理的要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系，互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”。
(四)动态适应原理
动态适应原理指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。从组织内部来看，劳动者个人与工作岗位的适应不是绝对的和一定的，无论是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求我们及时地了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其位，位得其人。
(五)弹性冗余原理
弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人、对事的安排要留有一定的余地，既带给劳动者一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。它要求我们既要避免工作量不饱满的状况，也要避免过劳的现象发生，因此体力劳动的强度要适度，
不能超过劳动者能承受的范围；脑力劳动也要适度，以促使劳动者保持旺盛的精力；
劳动时间也要适度，以保持劳动者身体健康和心理健康；工作目标的管理也要适度，既不能太高，也不能太低；总之，根据具体情况的不同，如工种、类别、行业的不同，以及环境、气候的不同，。弹性冗余度也应有所不同。
㈢ HR部门与用人部门应该如何合作
下面，是我具体展开这四个观点： 第一、总体原则上，HR部门和用人部门应该加强沟通合作，减少分歧。 人才招聘与配置，是人力资源管理的起点，人才获取的质量决定整体人力资源管理的成本和效益。而人力招聘也是一个系统性很强的工作，需要HR部门与用人部门通力协作。具体而言双方在招聘工作上需要沟通协作的事情有： 招聘前五个基础：需求分析与人力计划、职位分析与用人标准、招聘渠道选择和宣传策略、招聘团队建设与招聘成本管理。招聘中一个核心；甄选与测评策略；招聘后一个关键：试用考核。从始至终，整个招聘工作系统都贯穿了用人部门和HR部的沟通合作。 案例中的企业以及其他很多企业，通常在招聘方面的通病是，工作缺乏系统性，同时缺乏HR部门与业务部门有效的沟通合作。案例中HR部门提出的人选为什么总被用人部门否决，很重要的原因是双方不在一起办公，对招聘工作缺乏沟通，用人部门提出需求后，HR部门也没有系统的分析和建议，双方对需求岗位的用人标准、招聘测评方式等也都未达成基本共识。这样，招聘过程的分歧必然会产生。 所以，要解决招聘中过多的分歧，首先需要做的是HR部门与用人部门的有效沟通，对于整个招聘的基本标准达成共识。 第二、针对招聘中的具体情况，适当采取不同分工协作策略： 其实，除了沟通外，对于一些具体招聘工作，可以根据HR部与用人部门各自在招聘评价上的优势，做出相应的分工与合作。比如，HR部的优势往往在于对企业整体战略与人力策略比较明确，并且具有长时间的招聘面试技能和经验，所以在招聘过程中宜于从公司整体战略的角度和人才综合素质的角度去把握；用人部门对于实际的业务工作比较了解，比较清楚部门相关工作的内容和结构、宜于从员工专业素质包括知识、技能、经验的角度去把握。根据我个人的经验，提供一点具体案例建议： 1、储备性人才，如应届毕业生，主要是考核综合素质方面的，HR部应该牵头组织招聘甄选，试用合格后，HR部根据员工个人意向和公司发展需要，有计划的配置和调整； 2、实用性的技术、销售、生产、物流、财务等基层人才，HR部再对其综合素质评估合格基础上，推荐用人部门对其专业素质评估，双方共同任何后录用； 3、中层经理或者公司骨干人才，有用人部门和HR部门最高主管共同面试，总经理面试裁决。 4、高层管理人员，由HR部猎取，总经理面试后推荐，董事会审批通过。 第三、HR部尽最大可能参与企业战略，并充分清楚各业务部门的工作。 在我们大部分企业，HR部在公司的地位仍然很尴尬，受不到高层重视，也得不到业务部门的尊重，企业缺乏人力资源战略眼光和专业性。一些跨国集团在中国拓展业务战略时，首先考虑的不是业务的资金，而是人才分析与策略，而我们国内很多企业，企业不管是做战略规划还是收购兼并，往往都只是从财务的角度去做很多可行性分析，很少从行业人力资源的角度去分析。这样HR战略最终只是成了执行企业战略的分步计划，没有成为企业战略制定的重要因素。HR人员实际工作起来也就缺乏前瞻性眼光，工作被动。 而另一方面，HR人员得不到业务部门的专业尊重，原因往往在于我们很少了解业务部分的工作，即业务外行。那么HR人员应该如何了解业务部门的工作呢？我想主要是要了解业务部门及各岗位业务运作情况。如：各部门业务结构及相互之间逻辑关系、部门内部岗位设置情况及各岗位工作内容、流程、工作周期、岗位素质要求；各部门绩效目标及实现状况、各部门人才规划及数量、素质方面的状况、不同部门人员成功特制研究等。只有这样，HR部才能对用人部门的用人计划和用人标准提出专业的建议和辅导。 第四、业务部门掌握人力资源管理系统的相关技能 员工流动率的60-80%的原因是与直接主管关系不合。主要在于用人部门领导缺乏人力资源管理的能力。 如业务部门主管要避免以个人喜好选择人才，应该多强调性格、知识、能力的互补；对于人才的甄选因素，除了要就专业知识评价以外，更重要的是要对应聘者的综合素质和价值观评估。此外，人才的选拔也应该不仅要顾眼前需要，还要有战略眼光。 只有如此，用人部门才能更多理解和重视人力资源管理工作，也才能执行好人力资源管理的各项政策制度，在保障部门绩效的同时，提升对公司整体人才可持续发展的贡献。最后，我建议，案例中公司以及其他企业都要建立系统的招聘选拔体系操作办法，保障招聘的科学性和系统性。
㈣ 什么是互补
互补的内容主要包括：
1.知识互补：一个群体中如个体在知识的领域、知识的深度和广度上实现互补，则整个组织的知识结构就较合理和全面。
2.能力互补：一个群体中如个体在能力的类型、能力大小方面实现互补，则群体的能力就较全面、合理，易于形成优势。
3.年龄互补：一个群体如个体年龄太接近则一方面可能造成体力、智力、经验和心理的冲撞和重叠，既可能因过多地相似而造成浪费，也可能因缺少其他年龄层面人员而造成损失；另一方面由于组织职位有限，容易造成恶性竞争，还不利于后续人才的培养。
一个群体根据其目标和要求需要一个合理的人员年龄结构，这样既可在体力、智力、经验和心理上互补，又可顺利地实现人力资源的新陈代谢。此即常说的“老马识途、中流砥柱、年轻有为”，也即常说的老中青三结合是较理想的模式。
4.性格互补：一个群体中如果成员性格太相似则容易产生冲突和矛盾。如果各成员性格差异较大则在一个群体上往往容易形成良好的人际关系和胜任处理各类问题的良好的性格结构。此外性格和气质无所谓好坏之分，只要用得恰当和搭配合理则可发挥较大效益。
5.性别互补：一个群体中如果男女比例搭配恰当则易于实现组织的目标，这不仅有利于取长补短，弥补男女能力的差异，也有利于形成稳定的心理环境。
6.地缘互补：由于历史、文化和地理原因，同一地方的人群会形成大致相似的心理和性格特征。如果不同区域的人员在一个群体中配合工作则易于发挥“远系杂交优势”，提高群体整体工作效率。
7.学缘互补：即一个群体中的人员如果来自不同学校、不同专业，由于师承关系不同，则可以发挥各自优势，吸收他人长处，发挥群体整体效能，避免出现“近亲繁殖”。
8.关系互补：一个群体中各成员都有自己的特别的社会关系，如果在一个群体中各人的社会关系重合不多，具有较强的互补性，那么从整体上看，就易于形成整体的社会关系优势