A. 新时代人力资源管理的优缺点、趋势和存在哪些问题。 论诉题
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目前，中国企业大多构建了相对完善的人力资源管理体系，但面临异常激烈的市场竞争，企业组织结构在不断的进行创新和变革，组织战略变得更加复杂，这必然引起人力资源管理职能的变化和扩展，人力资源管理将越来越多地参与企业战略制定、业务经营、技术创新、员工精神培育等战略性活动。沃尔里奇也提出人力野丛坦资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变，人力资源管理正日益成为企业建立竞争力优势的重要途径。
人力资源颂桐部门是变革主角
当企业战略和组织架构进行调整时，必然会对人力资源管理提出新的要求。人力资源部门角色的重要性在于，为公司整体战略的制定提供必要的资源的清查。企业进行变革的顺序一般是从业务前线开始变革，然后才是公司战略的变化，战略和组织架构的调整常常跟不上业务变化的步伐。郑雀人力资源部门要为战略的制定提供必要的资源的审查，通过人力资源部门的调查和分析，可以查清人员结构的优势和劣势，人力资源管理上的问题，以及如何为组织变革提供战略支持。人力资源管理者不仅要有宏观的眼光，还必须要了解和参与业务，理解业务的本质，这样才能更深入有效地制定人力资源策略，让人力资源策略配合整体策略。
人力资源管理者要将人力资源管理同企业战略紧密联系起来，协助企业制定基于企业战略的人力资源管理；将企业的经营目标、业务流程及组织架构同人力资源管理联系起来，明确人力资源管理和企业其他管理方面的关系；将个人的绩效管理和薪酬激励同部门直至企业的绩效目标联系起来，真正将企业的利益同员工捆绑在一起；并明确能力素质模型的来源及其在人力资源管理中的地位，应将人力资源战略成为企业整体战略的有机组成部分。
人力资源管理者的能力素质模型
不同的企业性质与企业发展规模，对人力资源管理者的需求标准是不同的，研究发现：人力资源专业人员的胜任素质可以归纳为三个明显不同的领域，即人力资源实践活动、经营知识、和管理变革的能力，优秀的人力资源管理者必须扮演四种角色：人力资源管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者。
美国密歇根大学商学院曾在1988年至2002年间对全球数万名人力资源从业者及他们的非人力资源同事进行了四次访问，获得HR Competency模型（能力素质模型），并了解它随着时代变迁所产生的某些变化。通过对调查结果的分析，得出人力资源从业者能力素质的5个主要领域是：战略贡献、个人可信度、人力资源实施能力、业务知识和人力资源技术。
人力资源领域分工的日益细分，使得人力资源管理者逐渐从宏观层面关注企业的战略，提升自身战略影响力，主动积极参与推动企业的变革，并提供有效的决策信息依据。在人力资源组织重新设计之后，将人力资源的角色一分为三即人力资源三支柱模型：人力资源的领域专家（Human Resource Center Of Expertise ，即HRCOE），人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner 即HRBP ）和人力资源共享服务中心（Human Resource Shared Services Center）。HR BP的使命是确保人力资源管理者实现业务导向，贴近业务解决问题；HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。这种业务模式的变化更有助于提升人力资源管理工作的效率和效能，从而将工作更多的聚焦在对企业战略的影响上，从而提升企业软实力、为企业创造持续竞争优势。
人力资源管理者要实现战略价值主要体现在三个方面：第一，运用绩效管理有效提升企业业绩，人力资源管理者必须利用自身的专业知识帮助企业实现公司的战略目标。第二，创造良好的工作氛围。第三，培养优秀的人才，建立强有力、高效率的招聘渠道，建立完备的培训体系，为企业的未来发展储备合适的人才。
首先，在人力资源内部要建立人力资源绩效评价体系，精确、客观地定位人力资源部门在管理中的角色以及发现当前存在的问题，寻找优化内部管理的方向与方法，建立人力资源绩效评价体系，包括以下四个层面：
HR效益-评价人力资本运营的结果
人力资源队伍状态-评价人力资源管理的对象
人力资源策略有效性-评价人力资源管理的手段
人力资源职能执行力-评价人力资源管理的执行者
通过建立人力资源绩效评价体系，能从根本上改变人力资源管理仅仅依靠经验与感觉进行决策的现状，而是依靠事实与数据说话。通过对人力资源工作的量化分析，找到企业需要解决的问题，使企业的人力资源管理体系能够找到不断调整与优化的方向与策略，并使其真正适应企业战略发展的需要。
同时人力资源部门要配合组织整体战略，帮助改进组织绩效。组织的绩效指标包含4个方面：组织财务状况、客户对组织的满意度、组织核心业务流程、组织学习成长和创新能力。对于人力资源部门来说，人力成本是影响组织绩效中财务指标的重要因素之一，通过降低组织的各种人力成本，如有效利用外包方式降低人力资源职能成本，从而提高组织的绩效。
其次，积极提高组织的知识创造能力，适应市场和技术的变化，并帮助组织保持和发展战略优势，获得持续的绩效。人力资源部门需要借助信息技术在人力资源管理中的应用，推动人力资源管理业务的规范化、标准化、信息化，不断加强员工的培训工作，提高企业内部员工的创新能力，促进组织的创新。
最后，企业获取竞争优势的来源，在于为客户提供独特价值，这就意味着组织始终保持核心业务流程和组织结构的竞争优势，这取决于组织中的人员队伍和管理者的素质，这就要求人力资源部门不但要了解市场要求，还要在人员队伍培养和保留方面始终具备战略眼光。
创造良好的的工作氛围
良好的工作环境是知识型员工的核心职业诉求之一，工作环境的硬件条件固然重要，但更为重要的是要为企业员工提供良好的工作软环境——人文环境和工作氛围。影响企业人文环境的主要因素包括企业机制、规章制度、企业文化和管理者的价值观、领导风格等，而为员工提供一个不断学习和创新的工作氛围也会在很大程度上影响员工的工作态度和个人价值观。
在管理员工关系时，除了传统的坚持开放平等的沟通、树立共同的价值观和远景、支持员工不断的学习，保持工作与生活的平衡，人力资源管理者还需要建立个人独特魅力和扩大自己的影响力。对人力资源管理者而言，具备良好的沟通能力愈加重要。沟通是一切的基础，而在沟通过程中，要充分了解员工在面临组织变革时心理上的变化，从而达到真正有效的沟通。
近来的组织战略和设计变化导致了员工心理契约的破坏，而在更多的组织中，新的心理契约根本就没有建立起来。组织将进入一个高差别的心理契约的时代，这是与组织拥有不同群体的雇员：如核心员工、合同员工、临时和兼职员工等相一致的。定义心理契约要认识到不同员工的特定需要和有效激励方式，也必须让员工了解组织的绩效期望，新的心理契约有助于实现组织与员工的良好认同。
要建立“以人为本”的激励机制，将企业的知识型员工当作企业的合作伙伴，而非雇佣与被雇佣的关系，可以让知识型员工自主安排工作时间、实行灵活机动的弹性工作时间，建立符合现代知识型员工特点的激励机制，才能从根本上建立组织和知识型员工之间的心理契约。要塑造有价值的远景，并营造充满信任和亲密感的文化氛围，为知识型员工提供一个和谐的工作氛围。
高效的人才选拔机制
许多企业已经意识到，机会和资金往往不是问题，人才才是制约企业战略能否成功的关键要素，正如杰克•韦尔奇所言：没有对的人，就没有对的战略。根据麦肯锡的一项调查显示：中国市场上高素质的人才，远远不足以满足当前企业的需要。而人才市场的供不应求，则导致了人才的争夺战和人才的高流失率，个别企业的关键员工流失率甚至高达70％。
人力资源要上升到战略高度，通过最高领导层清晰地传达企业成功所需要的人才，并创造机会参与人才的面试，定期回顾人才选拔和培养的进展情况，能够帮助人才更加了解公司的战略。人力资源部门要将企业战略分解为对人才的具体要求，开发相应的领导力模型和适应不同职能领域的专业能力模型；根据企业成功所需的关键能力制定招聘的流程和选拔标准。根据各层级的要求，开发出系统的能力模型，明确各层级主管所需的专业能力、核心能力或特质。能力模型的建立可以帮助企业系统地选拔和培养不同层级的人才，而不是依靠各层级主管或者人力资源管理者的主观判断和经验去遴选和培养人才。
加强战略人才培养
人才培养应是高层领导、业务部门和人力资源部门共同的工作。培养人才的关键之一在于企业的高层领导是否重视并持续地投入资源，他们对人才培养的态度以及实质性的投入，会直接影响到中层、直线经理们的态度和行为。
大多数的中国企业都为员工提供一些培训课程，但培训的定位是否明确和系统化，是否符合人才的需求，高级主管是否积极参与，培训方式是否合适，培训内容是否与企业业务、战略挂钩等问题也应得到重视。
培训做到有的放矢，针对不同层级的能力要求设计培训项目培养出来的人方能功力扎实、能力平衡。为人才搭建稳固的学习平台，结合在线学习、课堂培训、经验分享、自我学习、教练反馈等不同的学习方式，提供内部培训机会和外部培训资源，让人才更有效地提高能力。负责企业人才职业发展的主管和人力资源部管理者应与人才保持沟通，清楚地传达培训的目的和期望，将人才个人的发展计划和企业的发展计划和长远目标有机地结合起来，培养全面管理的能力。
同时，人才培养必须定期回顾，并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。通常运用多种基于事实的评估手段，如回顾过去2-3年的业绩表现、360°反馈、评估中心等。这样多角度的评估方式客观全面，便于领导层了解人才的潜力，也便于发现人才不足并加以改进，从而建立稳定的人才梯队。良好的人才管理有助于提升组织的绩效表现，提高员工的积极性、工作满意度和组织忠诚度，并且为未来组织战略的制定和发展打造人才储备库。人才培养的重要性，已经远远超出了人力资源部门的职责，应切实将其提升到组织未来发展的层面上来。
人力资源管理者任重而道远
总之，人力资源管理者成功执行和影响公司战略必须具备业务知识、客户管理、组织诊断、资源配置等核心素质，同时还需要具备专业支持业务战略、快速解决问题的能力、有效沟通、灵活运用信息技术工具等基本技能。在优化组织架构和提升组织绩效、培养优秀的人才，建立优秀的企业文化等方面，人力资源管理者需具有战略眼光。人力资源管理者不仅要创造价值，还要善于传递价值，人力资源管理者的战略影响力须在踏实而又稳健的工作中慢慢建立，未来之路任重而道远。
B. 如何提升事业单位人力资源管理水平
我国事业单位人力资源管理水平现状
管理观念落后，人力资源管理不被重视
目前，我国大部分的事业单位还是遵循依据上级部门要求开展工作的传统人事管理理念，工作的开展缺乏针对性和科学性，人力资源管理效果差;受事业单位长期稳定特点的约束，员工的“单位人”思想使员工缺乏竞争意识，个人和镇档单位都难以得到发展;事业单位对人力资源管理认识不足，人力资源管理意识没有得到确立，忽视对员工个性的提倡和尊重。也正是在这种传统错误思想的影响下，导致事业单位虽然一直强调改革，但却一直未取得实质的突破性进展。
人力资源开发培养不到位
事业单位要想真正实现人力资源的充分利用，就必须要做好人力资源的开发，加大培养力度，最大限度开发和提高员工的潜在技能和优势，实现人才的充分利用。但是，我国目前事业单位人力资源开发的状况却不容乐观。主要体现在：第一，人才的引进过程还是受身份、渠道等相关政策的制约，很多高素质人才被迫流失;第二，论资排辈还是最主要的员工晋升渠道。过分的强调资历会严重打击员工的积极性，工作绩效难以得到提高，同时也会让一些年轻有为的管理人员或技术人员被迫埋没，错失发展机会;第三，缺乏系统的培训管理机制。目前事业单位开展的培训内容大多属于上级安排的、与本职工作联系性不强的政治理论内容。这种与组织发展战略相脱节的培训课程，缺乏长远规划，因此大多都流于形式，难以达到培训初衷;第四，对人才的挖掘力度不够。事业单位在人才的开发过程中并不能对他们所埋穗拥有的技能和优势形成全方位的了解，加上缺乏针对性的人才培养和开发，最终导致某些人才的专业技能和优势被忽略，对事业单位造成损失。
缺乏系统而有效的绩效考核制度
在事业单位中，不能正确认识绩效考核，过分重视业务能力而忽视绩效考核;考核内容不明确，考核形式过于简单，不重视人力资源考核;没能对职位进行标准化分析;绩效考核的结果没能真正体现在工资分配、职位晋升等方面;部门审核不认真，敷衍了事等情况的存在都让绩效考核流于形式，没能发挥实际功能，达到不实际效果。
缺乏健全的激励机制
目前，事业单位的激励机制仍然仅限于工资福利、考核评估、员工奖惩几个方面，缺乏进取空间;而笼统性的指标体系具备严重的平均主义倾向，绩效考核标准更是缺乏量化指标，导致考核结果容易流于形式，难以达到预计效果。同时，缺乏长远的工作计划，容易使员工缺乏持久工作动力，对工作失去热情。
提高事业单位人力资源水平的对策
树立现代人力资源管理理念
传统的人力资源管理理念已经难以适应时代的发展要求。因此，必须要根据社会发展要求，树立现代人力资源管理理念：首先，转变服务理念。从原先的“管理人”理念转变成“服务人、影响人”的理念，从对人才的维持转变到人才的开发上。同时，在组织上也要坚持“以人为本”的理念，构建包括人才的引进、开发和管理在内的人力资源管理体系，保证人力资源管理各要素的有效配合和衔接，确保人力资源管理系统的现代化和生命力。
建立科学合理的人才引进和培养机制
随着知识经济时代的来临，人才已经成为当今社会最主要的财富和生产要素，保证着企业的发展。因此，事业单位要想真正克服各种体制性障碍，得到发展，必须要加强人才的引进和培养，构建科学有效的培养机制。①冲破身份、渠道等方面的限制，真正通过公开竞聘的方式实行择优录取方式，保证公平性;②改变论资排辈或者领导挑选的晋升方式，真正根据实力进行选择，能者上，庸者下，真正使具备发展潜能的人员得到施展手脚的机会，保证组织的发展;③转变传统刻板、流水式的培训内容和形式，将培训目标与单位的发展相结合，形成一个包含培训方法、内容、形式的在内的相对完整的规划系统。同时针对不同的培训对象设计不同的培训目标和内容，保证培训内容的有效性。真正通过合理人才机制的建立，保证真正高素质人才的引进和养成。
建立有效的绩效考核机制
首先，保证事业单位人力资源考核制度的公正性。将定量考核和定性考核相联系，实现考核制度的标准化和严格性，保证员工都能根据考核得到客观的评价;其次，建立有效的绩效考核意见反馈机制。绩效评估作为一个评估机构，只有充分收集员工的意见和建议才能真正对他们做出客观公正的评价，保证评价的准确性。同时，被评价人员御液乱也只有在充分了解单位目标和个人差异的情况下，才能真正通过改善，提高自身工作效率;最后，科学利用考核结果，保证考核的有效性。将每个员工的薪酬待遇和职位评定同其考核结果相挂钩，并逐渐拓宽考核结果的使用范围，稳定其使用地位，保证考核结果的有效性。
建立行之有效的激励机制
激励机制的建立是激发员工主动性，实现组织目标的重要手段。但是，传统人事管理所采取的激励方式具有单一性，难以满足员工需要。因此，事业单位应该结合自身实际情况，建立行之有效的激励机制。①建立科学合理、稳定的薪酬管理机制。通过岗位职责、实际贡献等因素确定工作业绩和考核分配，保证薪酬分配的公平性;②引入竞争激励机制。在事业单位内部实施竞争上岗、优化组合等制度，保证人才的脱颖而出，并达到优化人才资源配资的目的，形成人人具有危机意识和竞争意识的氛围，激励学生通过不断学习，不断提高;③建立有效的精神激励机制。除了物质上的激励，事业单位管理者也应该从满足员工的精神需要出发，关心和理解员工的工作和生活，激发员工的工作积极性。
C. 国企人力资源出路何在
国企人力资源出路何在
进入知识经济时代，智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈加凸显。然而，传统上稳居头把交椅的国营企业，在人才竞争中却越来越有大步落后的趋势，问题何在？
"老板"缺位，企业产权名存实虚。企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。如大多数国营企业尚没有成立真正意义上的`人力资源部门。
企业行为政府化，潜意识中政治气氛浓厚，重"名"而不重"实"。如管理者的考核任命强调政治表现，但有些业务骨干却因为不善拉关系而受到冷遇，"又红又专"的标准最后往往变成"红而不专"。
领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。国企领导较少考虑到战略、文化层次，即使制定了战略目标，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。
领导者本身的素质和管理水准亟待提高。在国有企业，人力资源尚处于理念传播阶段，对人力资源管理的引进，又较普遍地模仿抄搬西方经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。
企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没御旁搜有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。
国有企业包袱沉重，矛盾重重，许多问题不是一时采取某个措施能解决的。因此许多企业领导也无可奈何，进行管理制度创新热情不足。那么，在目前的状况下，国有企业的人力资源工作是否完全无所作为呢？
不是。至少与民营企业相比，国有企业还没有完全失去优势，有时优势还比较明显。例如：人才基础较好，职工素质较高；有规范的制度运启祥作传统；国家在政策方面给予较大扶持，给予经营者较大自主权，等等。
不少成功的国有企业已经证明，只要有改进工作的动机，充分利用现有的优势，人力资源工作可以在循序渐进的变革同时取得较大进展。以下就如何挖掘企业现有的人力资源提供几个建议：
先激活。国有企业不是没有人才，而是用不好。海尔总裁张瑞敏提出着名的"休克鱼"理论，就是要施加巨大的外在压力，把"休克"的人才"打醒"，促成大多数压迫极少数的组织氛围，实在不醒的，则坚决淘汰。
再激动。必须大刀阔斧地改革过时的工资制度，真正建立与业绩紧密联系的薪酬体系，使激活了的员工既有压力，不进则退；又有外部推动力，不断改进和提高绩效。
外激励。从物质、精神两个方面入手，对员工形成牵引力。物质即合理的管理和报酬体系；精神即企镇历业的文化建设，以远景目标吸引员工，以核心价值观培养员工的认同感。
内激励。从根本上尊重、信任员工，使企业变成一个学习型组织，以此达到对员工内在驱动和持续激活的目的。
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D. 人力资源外包未来的发展如何
1. 自人力资源外包引入以来，该领域已经在薪酬和绩效管理方面取得了显着进展。
2. 尽管这些进展并不意味着实践完美，但与理论上的差距已经大幅缩春伍小。扒坦或
3. 目前，人力资源外包和劳动关系领域是理论与实践之间差距最大的两个部分。
4. 人力资源外包仍处于初级阶段，且拥有巨大的发展潜力。
5. 规避法律风险是企业进行人力资源外包的一个重要原因，这与劳动关系的处理密切相关。
6. 总体而言，人力资源外包和劳信蠢动关系领域具有广阔的发展前景，但也面临着严格的要求。
7. 为了实现有效的人力资源外包，需要综合考虑其他人力资源管理业务。
8. 尽管挑战众多，但机遇同样显着，两者并存的局面为该领域带来了积极的发展前景。
E. 人力资源管理的发展趋势如何
人力资源管理的发展趋势
人力资源将是企业制胜的关键，面对未来，人力资源管理会发生什么样的变化呢？下面就让我们来看看。
一、策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。
越来越多的企业已经认识到，如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话，唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。因为人具有人性，也拥有人权，不能象机器设备一样招之即来，挥之即去。
二、人力资源管理状况将成为识别企业实力和优劣的重要指标。
在美国，有些机构对企业做各种各样的排名，如《幸福》杂志每年评选出美国适合人们工作的企业等等。评选这些企业的主要根据往往就是这些企业的人力资源活动，所选参数通常为：工作场所、员工待遇、企业所有权等。
三、人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向CEO的重要途径。
生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等，企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关，和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。因此，人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。正因如此，越来越多的高层人力资源主管将问鼎CEO职位。
四、"以人为本"的业绩辅导流程管理方式成为主流。
该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系，然后它要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、直面业绩，并培养员工的自尊，充分释放员工的潜能，最后，该流程建立各种奖励策略，以激励员工增加其责任感并取得成果。
五、人员甄选方式呈多元化与弹性化。
多元化：21世纪的企业人力资源服务即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业进行培训，并提供更广泛的交流机会。
弹性化：突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作时间（flextime）与工作分享（job sharing）等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。
六、人力资源管理新职能——营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。
企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。
七、建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能。
在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情。
八、激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。
传统上的.薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪资设计理念。首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。
所谓自助餐式的福利政策，即由公司给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目，满足员工需求多元化，使福利的效用最大化。企业的管理者既要做到令股东满意，顾客满意，更要做到令员工满意。
九、实行开放式管理，企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。
由员工持有企业内部股份更有利于调动员工工作的积极性，增强员工的归属感，增强企业的凝聚力，吸引人才，降低人员流动性。美国众多的公司，如美孚石油、AT&T等，在ESOP（雇员持股计划）方面已经走得很远，西欧、澳大利亚、韩国、台湾等国家和地区也紧随其后。
十、充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争利器是人力资源管理的首要任务。
智力资本就是企业组织的集体智慧，可以用来为企业创造财富。智力资本管理的原则不是企业独占其人力和顾客资本，而必须与员工、供应商和顾客共同分享这些资本。人力资源管理的首要任务就是要建立和开发人力资本，为企业树立团队精神、集体运作环境以及其它社会学习形式，积累知识数据并加速企业内部的信息流，使企业所拥有的这些无形资产成为企业强大的竞争利器。
F. 人力资源工作总结
人力资源工作总结（通用5篇）
一段时间的工作在不知不觉间已经告一段落了，回顾这段时间中有什么值得分享的成绩呢？是时候在工凯空作总结中好好总结过去的成绩了。那么问题来了，工作总结应该怎么写？下面是我精心整理的人力资源工作总结（通用5篇），希望能够帮助到大家。
人力资源工作总结1
一年来，人力资源工作规范化建设初步确立了工作方向和目标，把人力资源部分管理理念和工作导入到了各个业务部门的日常工作当中，也提供了我们应该提供的服务工作。但距离公司的要求和我们自己的目标仍有不少距离，还没有达到员工心目中理想的期望，还有很多不足需要进行调整和完善。具体如下：
(一)人力资源管理缺乏中长期发展规划，未能为公司的发展和决策提供专业的参考意见，未能为其他部门的长远发展提供专业的支持和咨询以及指导。
(二)人力资源管理理念还没有深入人心，人力资源管理制度和流程还没有顺利的在日常工作中得到贯彻执行，跟中层和基层管理人员的使用要求还有距离感。
(三)人员招聘和调动以及辞职工作的管理还没有完全有序，人力资源统计工作还比较初级，信息更新速度和准确性还需要提高。
(四)部门职责和岗位的梳理还没有完成，需要得到大家的积极认可，并且人力资源需要为各个部门提供更专业的指导，来完善各个岗位的职责和业务流程。
(五)公司的绩效考核工作还比较粗放，指标比较简单和单一，没有真正的发挥用绩效管理来引导管理人员和员工，把他们的关注点和行为统一到公司的发展方向和目标上来的作用。
各单位之间绩效考核方案比较独立，对绩效的评估缺乏统一的价值指导和方向指导，各单位自己不仅当运动员而且当裁判，自己设计自己的考核方案。
(六)薪酬结构与绩效考核以及员工劳动关系的矛盾还没有统一考虑，薪酬结构和绩效考核带来的深层次矛盾还没有真正解决。
(七)员工福利体系还需要进一步梳理，使其能制度化、公开化，为良性的企业文化和工作氛围的建设提供支持。
(八)缺乏系统的、长期的培训体系规划：培训工作虽然在长期进行，但培训的深度、广度需要进一步加强。培训的效果需要评估并通过评估改进培训工作。
(九)员工关系建设需要更加系统和强化，人力资源部的法律意识和法律咨询服务水平需要进一步提高，要把国家的省市的法律法规结合本部门的工作来理解和执行，更要为公司的发展提供有益的服务支持。
(十)团队建设：专业水平还不足，很多成员在工作中的专业水平不够，工作也不够主动和自信，对公司基础业务和工作缺乏了解的机会，缺乏学习的主动。需要加强专业知识学习和工作经验学习，需要加强对公司及业务的.了解和学习。只有不断的学习才能真正做好人力资源部门的工作，特别是服务工作。
人力资源工作总结2
xx年的工作已经圆满结束，在本年度的工作当中，公司人力烂孙握资源部认真建立、健全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化、规范化。
一、公司基本人力状况分析
年底对公司基本人力状况进行总结，包括各部门的人数对比，学历结构分析，性别比例构成，司龄结构分析及年龄结构分析。
二、各部门人数对比
相比于上一年度，员工总数增加x人，约xx%。总经办由于财务组合并至集团财务中心，故减少；研发部由于部分项目暂时搁置，人数减少。xx年公司的重心在运营，产品运营部员工人数增加，达员工人数占总人数的xx%。
三、学历结构分析
公司77%以上的员工都是本科以上学历，总经办、产品运营部及人事行政部本科以上员工占比都是90%以上，xx年度招聘的新员工，除部分设计岗位，其他岗位都是要求本科以上学历。大专学历主要集中在运维部，中专及中专以下学历只有个别，其中一名是行政的保洁员。
四、司龄结构分析
我司平均司龄为x年，反映出公司正处于成长阶段，x年以下的员工人数占x%，且主要集中在产品运营部，因为公司工作重心的调整，产品运营部今年增加的员工数比较多，流动比较大。从其他时间段的司龄数据来看，分布较稳定，没有明显的流动，饥庆说明公司发展的基本层面还是较稳定。
五、年龄结构分析
公司平均年龄不到x岁，且都在x岁以下，比较年轻，充满活力。公司年龄结构中，x岁以下员工占很大比例，为x%，主要集中在产品运营部，而且都是本科毕业的大学生，公司将加大培育力度，作为公司发展壮大的储备力量。x-x岁的员工占比x%，大多为各部门的核心员工，中坚力量，以中高层管理人员居多。结合前面的学历构成，公司中高层管理人员学历都较高，他们正自在人生的黄金年龄，人生观价值观都趋于成熟，可以加强企业文化的熏陶，建立传帮带的人才培养机制，促进公司发展壮大。
六、性别比例构成
公司男女比例差距非常大，男性员工占88%，女性员工占12%。且女性员工主要集中在人事行政部及产品运营部，总经办高层管理及研发运维等技术部门，均为男性员工。
制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，提前完成了公司年度总目标。
人力资源工作总结3
尽管工作忙碌无比，但是时间却不会看我们的情面。当日历撕下最后一页的时候，我们的今年的工作也算是终于告一段落了。在年末的这段时间，我们人力资源部的每个人都忙碌不堪。其实在xx中所有的同事们都是如此，年末的到来，导致xx一下子就边的热闹非凡。而作为xx人力资源部员工的我们，就必须对整个xx员工们的信息和资料进行彻底的核对和整理。
终于解决了高高的资料，自己这一年的工作也结束了。面对这一年的情况，在大概的梳理了一遍过后，其实自己还是比较满意的。现在，对这一年的工作情况我总结如下：
一、工作情况
我在x月x日的时候加入公司，作为实习生，我前面一段时间一直都在从事着实习的简单工作，但是从自己毕业后，我选择留下，成为一名正式的员工。并且在不断的学习和了解下，精进自己的工作能力，提高自己的工作经验。
在工作中，我认真负责。我基本的工作是对员工的信息进行整理收集，以及一些简单的传递工作。其中最基本的是对每月xx员工的考勤表整理。因为这是关系到大家的重要信息，所以在记录前，我总是认真的核对好几遍，才敢保存。而在其他的工作中，虽然并不会什么信息都小心成这样，但是我也都非常认真的整理好信息，并做好通知信息的公布任务。
除此，我还参加过几次招聘工作。其实说是招聘更多的其实是对自己的锻炼。最终的招聘结果也不是由我来判别。在尝试过几次后，我也开始熟悉这样的情况。但是最主要的，还是要了解我们xx所需要的是怎样的人才。其次，就是要有看穿应聘者的能力的眼力，这些都需要我好好的累计。
二、个人情况
在工作内外，自己也遭遇了很多的事情。工作中，因为自己的经验不足，常常给大家带来麻烦。虽然大家都很热情，但是却不能总是麻烦大家。为此，我好好的学习了工作的基本内容，努力的提升了自己。
而在工作外，自己在一开始遇上的麻烦是“房子”，找到一个安定的住所难住了我，在努力了好几天后，还是在同事的帮助下找到了适合的地方。之后靠着自己慢慢的摸索，我才熟悉了如何在独自的生活中照顾好自己。
在这一年里，我最重要的，就是在xx里有不少的好同事、好朋友，他们不仅在工作中教导我，鼓励我，在生活中也一直在帮助我，谢谢大家！
三、总结
这一年来，自己也不过是成长到了一名普通人事及格的地步。为了让自己能帮上大家的忙，为xx作出更多的贡献，我要在今后更加的努力，进一步提升自己的能力！
人力资源工作总结4
20xx年，人力资源部在xx年绩效考核工作的基础上，着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。
一、具体实施方案
1、完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会（或部门经理会议）审议通过；
2、自xx年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核；
3、主要工作内容：结合xx年度绩效考核工作中存在不足，对现行《绩效考核规则》和《绩效考核具体要求》、相关使用表单进行修改，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标管理与绩效考核分离，平行进行。
目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一；将充分考虑推行全员绩效考核，xx年仅对部门经理进行的绩效考核严格来说是不成功的，xx年人力资源部在对绩效评价体系完善后，将对全体职员进行绩效考核。
4、推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。
二、实施目标注意事项
1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。
2、绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
3、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。
三、目标责任人
第一责任人：人力资源部经理
协同责任人：人力资源部经理助理
四、实施目标需支持与配合的事项和部门
1、修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门和董事会共同审议。
2、公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核工作的推行、实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬的职责。
人力资源工作总结5
一年的工作结束，我是充实的，过去了的时间只能留下回味，我需要有一个好的新田去对待，做一名人力资源以来，我很多时候都是在给自己很多学习的机会，积极的主动地去学习，这是我最直接的一个工作状态，20xx年我非常珍惜，想想在自己这段工作经历我就无比的激动，我知道只有把这些都完善好了才是真正的做好了，个人的一些修养非常关键，我有着一个端正分工作态度，人力资源是一个关键的岗位，我能顾在这里做好自己的事情非常都简单，我觉得，做好一件事情很多时候需要不断的去积累，不断的去实现的它的价值。
一、公司招聘工作。
一年来不短的为公司注入新鲜血液这是我的职责所在，我非常清楚自己现在的动力是什么，那就是做好这些相关的工作，积累到一定的程度这些就能够做好了，在招聘上面我从来不敢马虎，我非常清楚公司需要什么样的人才，我也清楚在工作当中我们需要做到哪些，这些都是需要花时间去了解的，因为工作就是工作每一件事情都是完善到位，特别是在招聘上面，不能滥竽充数，这是最不能容忍的，我时刻都清楚这给会给公司带来多大的影响，只有保证员工的质量，公司才能够放心才能够创造更多的价值，这一年来的工作当中我一直都在完善自己，很多时候不是我在疏忽工作，我觉得这些都是我应该做好的，甚至我只有把这些都完善好了，才能说自己是一名人力资源。
二、落实相关培训。
新人到来一定是要对其做一些必要培训，以保证能够迅速的让新人了解工作，适应工作，一年来公司的培训内容都是经过严格的把控，在培训方面我从来不敢掉以轻心，一旦疏忽了就是对员工的不负责，就是在辜负公司对我的信任，只有把这些都做好了，才能说的上及格，培训的内容我都是督促到位的，每一个人都必须要认清原则，公司的，每一项制度都是不容违反的，为公司接受优质，有能力的人才，我以这些为荣，我感激公司给我这个机会，其实在培训当中我也是在学习，一直没有停止过，我想一定要让自己把这些事情做好才是，只有在不断的积累当中提高自己，接受一些好的东西，不管是什么都去尝试一些这些肯定是没错的。
三、工作不足之处。
过去的一段时间我总是在检讨自己，这也是奇怪，怎么说来我也是在这个职位上面有着很多经验，但是我觉得有时候做的又不够好，主要就是在面对事情多的事情，面试的人一多我很多时候就不是很顺利，不能够让自己处在一个非常泰然的状态下，出一些小问题也有，所以我会把这些都慢慢纠正的。
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