‘壹’ 如何从传统人事管理向现代人力资源管理转变
要在企业内部实施传统人事迈向现代人力资源的转变，需要从下面四个角度具体开展：
第一，从公司战略规划和实施层面，充分重视人力资源工作的设计。首先，必须要在概念层面明确二者的区别，传统人事管理更着重强调“事务性”，要求人更多的去适应事物，相反，现代人力资源管理着更强调，因人设事，应根据不同的人的特征，为其安排更加适合的工作内容。
第二、在企业日常管理制度设计层面，需要更多地体现人力资源在管理制度中的核心地位，从制度上保障人力资源发展的重要性。通常人事部门在企业中属于服务性和弱势部门，制度性的强调对于人力资源工作开展非常重要。
第二，充分借助互联网，信息化技术的手段，将传统人事管理中一些重复性琐碎的工作通过计算机智能化进行替代和提升，更多的将重心放在了人力资源价值的挖掘和提升上。
第四，在具体的转变策略实施过程中，中高级管理者应该以身作则，起到带头作用，充分响应这次转变中人力资源的重要性，强调人力资源是未来发展中企业发展的最核心因素，自上而下推进转变的实施落地。
‘贰’ 人力资源管理如何向三支柱转型
三支柱转型有利于人力资源工作者从战略高度和业务角度思考组织和人力问题。你知道人力资源管理如何向三支柱转型吗？下面是我为大家带来的关于人力资源管理如何向三支柱转型的知识，欢迎阅读。
人力资源管理如何向三支柱转型
“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，杰克韦尔奇认为。但在中国，90%以上的企业都做不到，关键原因在于：我国人力资源实践落后于业务发展需要。很多国内大型企业也在奋起直追，三支柱模式转型成为HR绕不开的热点话题。但三支柱落地在企业中碰到很多现实阻力，从成果和时间投入统计来看，只有25%的变革行动被认定为成功的。
究其原因，三支柱模型是人力资源职能定位、架构、职责分解和业务流程等的重构，如果没有搞清楚三支柱转型的适用范围、变革价值，也没有相应的系统规划，变革容易半途而废。
分析研究不同公司人力资源变革的进展，我们认为三支柱转型首先必须评估传统HR职能架构下的管理难题和痛点问题，以此为出发点的变革概率会提高很多。传统HR架构下，从事业部和分子公司角度看HR管控远大于服务，HR没有基于业务需求的系统组织方案，反而事事审批、流程冗长，HR被认为是总部派来的“监工”、“伙计”。在总部层面的HR政策制度顶层设计较弱，方案“不接地气”，总部大部分人员忙于事务性的工作，没有时间思考人力资源战略落地。三支柱转型如果企业典型痛点问题出发，往往事半功倍。常见突破口有三项。
第一， 在事业部/分子公司的HR角色调整与能力升级。
HR定位为各业务单元的.伙伴，根据对应业务的关键策略，从组织保障、人才供应、团队激发、文化传承的角度思考提出解决方案，成为业务主管的得力伙伴，驱动业务发展。
第二，专家中心（COE）构建。
系统解读公司战略，从组织结构变革、关键人才选育用留等，发现公司组织建设、人才发展等方面的瓶颈，转化为系统的架构、政策、制度和流程，指导HR在个业务单元的落地。很多公司引入外部咨询顾问，每年推进几项大项目变革，效果也很好。
第三，共享服务中心规划建设。
将大量标准化、高频次的HR活动，如入职手续、离职、福利查询、薪酬核算、绩效统计等，固化到IT系统，以电话、网页自助、面对面等方式提供服务，从而将HRBP从大量琐碎的事务中解脱出来，提供更结合业务需求的HR方案。
三支柱转型绝非一蹴而就，华为、联想等公司经历了至少6年持续变革。除了系统的问题评估、架构设计，更关键在于HR工作者的能力提升和各方向人才选拔，系统重构HR工作流程，以往按照六大模块划分的工作在不同角色之间动态分配，相应调整业务部门对HR的工作认知。
实践证明，一旦转型成功，将极大提高战略分解能力、组织运营能力，从而提高企业的竞争力。
‘叁’ 比较传统人事管理和现代人力资源管理的区别
一、管理观念的区别
传统的人事管理视人力为成本，把人当作一种“工具”，将员工视为成本负担，注重的是投入、使用和控制，把花费在员工身上的成本和费用简单的等同于费用，并最大程度地加以控制和降低，如减少各种培训开发投资。同时以“事”为中心开展工作，只见事不见人；只见某一方面，而不见事与人的整体性、系统性，强调“事”的单一方面的、静态的控制和管理，其管理的目的和形式就是“控制人”。
现代人力资源管理视人为资源，将员工看成有价值的，注重开发和产出。这种管理认为人力资源是企业最宝贵的财富，同物质资本、货币资本一样共同创造企业财富。所以现代人力资源管理是以“人”为中心开展工作，充分肯定和认同人在组织中的主体地位，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是着眼于人，其管理重在人与事的系统优化。
二、管理模式的区别
传统人事管理基本上属于行政事务管理，多为“被动反应型”的操作式管理，企业任何制度上的变革都是由企业CEO或高层主管提出要求，人力资源部门根据上级的指示做被动的调整。而现代人力资源管理多为“主动开发型”的战略型、策略式管理，重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥，要求企业必须在快速变动的环境下，主动发现问题所在，懂得利用信息技术去寻找对策，提出创新的构思。
三、管理内容丰富程度和管理重心的区别
传统人事管理内容简单，主要是对员工“进、管、出”的管理过程。“进”是指员工的招聘、录用；“管”是指员工的考核、奖惩、职务的升降、工资福利待遇、档案管理等；“出”即办理员工离开的各种手续等等。因为以“事”为中心，所以不承认人在管理中的中心地位，认为人是机器的附属物，组织在进行工作安排时主要考虑组织自身的需要，很少考虑员工自身的特点和要求，极大地影响了组织效益的增长和员工积极性的发挥。现代人力资源管理涵盖了传统人事管理的基本内容，而且管理内容更加丰富，工作范围拓宽了。因为强调以“人”为本，所以在考虑组织工作的同时，充分考虑员工个人特点、兴趣、特长、性格、技能和发展要求等，把合适的人放在合适的工作岗位上，有效地激发了员工工作热情，使组织和员工的需要都得到了满足。
四、管理地位的区别
传统的人事管理属于功能性部门，管理活动处于执行层、操作层，往往无需特殊专长、不需要有专业知识、不需要有良好的管理水平和综合素质，着重展现各种功能及执行效率，单纯处理文书、事务性工作的人事行政、执行已制定的政策、活动、薪资管理及维持员工关系和谐的管理角色。现代人力资源管理进入决策层、运作层，是具有战略和决策意义的管理活动，除承担传统人事管理的基础业务外，还扮演各部门的战略***角色，主要承担策略及执行前瞻性的人力资源规划等任务。
五、管理对创新的重视方面的区别
员工的知识优势形成后，要想使之发挥应有的作用，需要根据具体发展形势，不断创新管理。创新管理的核心，就是要在创新活动中充分发挥每个员工的特长，获取尽可能多的创新产品。传统的人事管理，有的直接组织员工开展科研，有的制订科研奖励条例鼓励创新，这些虽然也属于创新管理，但是不够系统全面，没有根据员工的特长去组织个人的创新活动，远远不能适应社会发展的需求。现代人力资源管理重视创新管理，根据员工特长去规划、组织知识资源开发、重组及学术研究等，并注意事后效果的调查，及时发现与处理有关问题，不断改进完善创新体制，保证创新活动有序、快速、高效地开展下去。 文章来源:网络收集
‘肆’ 如何实现传统人力资源管理向现代人力资源的转变
随着市场经济的发展，在企业管理中，人力资源管理这个名词越来越被人们所熟悉，人力资源管理工作也越来越受到重视，有效人力资源管理可以为企业带来无穷的生机与活力。
众所周知，现代人力资源管理是在传统的劳动人事管理的基础上发展起来的，可以说是新型的劳动人事管理，但是绝不能把现代人力资源管理和传统意义的劳动人事管理混为一谈，也不能单纯地认为现代人力资源管理只是传统劳动人事管理的代名词，后者经过简单的包装就可以轻松的转化为前者。如何顺利地实现由传统的劳动人事管理向现代人力资源管理转变对一个企业，特别是像开滦这样一个具有百年历史的老国企来说，是一个新题也是一个难题。
首先要知道两者的本质区别，再从区别入手，将传统的劳动人事管理中可以为现代人力资源管理所利用的精华部分直接拿来，并加以创新，最后在实践中不断改进使之符合现代人力资源管理的需求，我认为这是实现由传统的劳动人事管理向现代人力资源管理转变的有效途径。下面从三个方面入手谈一谈我的看法。
一、传统的劳动人事管理以事为核心，将人视为“工具”，要求人去适应事，始终强调个人服从组织和事业的需要，而很考虑个人的专长、兴趣及需要，而人是企业最具活力、能力和创造力的资源，这一资源作用发挥的好坏是企业得以生存和发展的关键。现代人力资源管理就是要以人为本，从传统的劳动人事管理扼制个人兴趣、单纯为企业发掘优秀员工向激励人才、为企业培养人才转化，即以人力资源开发为重心。一是要尊重人、关心人，形成一种人文环境，为他们创造各种能充分施展才能的机会，使每个人都能在一种和谐的环境中尽其所能；二是要打破过去存在于企业中的各种关系网，形成一种公平、公正的分配和激励机制，调动人的积极性和创造性，营造尊重知识、尊重人才的氛围，促使人才脱颖而出；三是不仅要使每个人都工作在最适合的岗位上，还要针对个人的特点和工作需求，制定相应培训计划和职业生涯规划。我们说人是企业的核心竞争力，只有人才才具有无可替代的、不能复制的优势，但人才不能光靠拿来，我们可以对个别的管理或技术人才拿来，但我们不可能将所有的企业人才都拿来，我们也不可能只靠个别的管理或技术人才来创造企业价值，所以，企业的人才必须靠自身来培养。许多的外资企业对于职工的培养、职业前景的规划可谓用心良苦，正是为此，才有大批的人才汇聚到外企中去，外企吸引人地方的绝不仅仅是高薪，关键还在于企业的人力资源开发水平。在这一点上开滦就做了很好的尝试，开展岗位带头人选拔培养工作，就是落实“以人为本”思想的重要体现，也是加强人力资源开发与利用的有效载体。
二、传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作，多为行政性的业务，如招聘、薪资、档案管理等，照章办事，比较传统保守，对于企业发展变化只能被动地做出反应，人事部门也只是上级的执行部门，而现代人力资源管理则应该积极主动，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划，具有策略性、放眼未来。人力资源管理部门应处于决策层，它要从传统的主要从事行政管理和事务工作中走出来，成为企业领导实施人才战略的参谋部门，扮演起战略伙伴、职能专家和变革倡导者的角色。战略伙伴就是要求人力资源管理部门通过对人的管理帮助企业提高实施长远规划的能力。一个企业不仅要制订总体战略，而且还需制订各种职能战略，如人力资源战略、产品战略、研究开发战略等以保证和支持总体战略的实施，而在这些职能战略中，人力资源战略为其他职能战略提供人力资源支持，企业的任何战略决策，都需要人力资源战略决策予以支持和保证。职能专家则要求人力资源管理部门设计出一套行之有效的管理流程，将人力资源管理的各项职能模块的运作通过各个直线部门来完成。就拿绩效考核来说，对于企业每位员工进行绩效考核不能由人力资源部门具体来做，而是由各个直线部门的经理或者主管来做。人力资源部门只是对考核方案等提出建议，然后通过各个直线部门的主管或者经理讨论通过后由他们来直接执行，毕竟，人力资源部门再称职，对各个基层员工的熟悉程度都比不上他们的直接管理人员，况且一个企业的人力资源部门的人是很少的，如果什么都要人力资源部门来具体执行的话，根本就忙不过来。最后变革的倡导者就是要求企业人力资源管理本着尊重企业的传统和历史的同时，放眼大局，积极吸取其他企业成功的人力资源改革经验，做好本企业三项制度等的改革创新，以适应新的形势变化。
三、传统的劳动人事管理管理以人工为主，手段单一，功能单一，而现代人力资源管理不仅要担负人力资源调配，薪酬设计等老功能，还要担负人力资源规划规划、工作设计、规范工作流程、协调工作关系等任务。从这个方面来讲，现代人力资源管理范围和视野较过去的劳动人事管理有了很大的拓展，可以说重点和着力点已经完全不一样了，这样就对人力资源管理部门人员的素质提出了相当高的要求，不仅要具备相对广博的知识面，掌握人力资源管理的专业知识，同时还要具备相当的企业管理经验，能准确研究把握政策信息，能将政策信息分解为可以解决问题的措施和办法。企业现有的人力资源管理部门的人员大多数都是传统劳动人事部门的固有人员，从观念上和知识结构上，还不能完全适应要求，推行现代人力资源管理必然困难重重。所以提高人力资源管理者的综合素质、配备人力资源管理专业人员也是传统劳动人事管理向现代人力资源管理转变的要求。
‘伍’ 人力资源管理传统六大模块与现在流行的三支柱的区别和联系
一、区别
1、划分方式不同。
（1）人力资源管理六大模块，是通过专业模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结，划分依据来自于职能的划分与合并。
（2）三支柱是按照解决方案划分的，划分依据则来自于流程的再造与合并。
2、内容不同。
（1）人力资源管理六大模块具体是指人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，每个模块下有具体的细分内容。
（2）三支柱中COE制订集团政策，提供专业咨询，HRBP贴近业务，解决业务问题并确保政策落地，SSC集中处理基础的事务性工作。
3、适用企业不同。
（1）六大模块的划分方法便于初级工作者掌握工作方法、磨练工作技能，因此教学中也常用。六大模块在中小企业普遍适用。
（2）三支柱被一些大型企业运用，比如腾讯。
二、联系
两者都是人力资源管理的运作模式和工具。各自有有点，但也存在缺陷。企业需要联系实际情况，选用适合自己的方式方法。
(5)传统人力资源如何变革扩展阅读：
人力资源管理六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响形成人力资源管理的有效体系。具体内容如下：
1、人力资源规划：HR工作的航标兼指南。
2、招聘与配置：“引”和“用”的结合艺术。
3、培训和开发：帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能。
4、绩效管理：不同的视角，不同的结局。
5、薪酬福利管理：补偿、激励和收益员工激励的最有效手段之一。
6、员工关系：实现企业和员工的共赢。
其中，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成；招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液，为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题。
培训与开发，其主题是“育人”；绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题；薪酬福利，旨在激励人，解决企业留人的问题；最终，劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。