1. 499｜《HR+三支柱》（2）人均效能：三支柱最终的价值来源
HR三支柱赋予人力资源的另一种意义，让HR不再于只是思考做了多少事情，而在于给企业带来什么成果，以也就是“创造”多少价值，更具来讲是提升多少的“人效”。
不论是创业公司，或是大型组织，评价竞争力的方式不只是看规模、数量、大小等外部成果，更重要的是要注重“人均效能”，也就是一个人能够创造多少的产能或是利润。这个概念如同“坪效”，每坪面积上，能够创造多少的销售额。
人力资源管理大师戴维·尤里奇(Dave Ulrich)提出，HR三支柱的概念后，更进一步解释，人力资源的效能，还可以通过这三个方向来强化。
当三支柱的模型被国际企业接受时，其中最重要的原因在于，三支柱模型不仅从原本人力资源的专业职能来看，更是在这些职能上面，以“方向”为导向，在通过这些职能为工具，以此来再造人力资源的效能，为组织开创更高的人均效率。
一般在谈论到人力资源的职能时，会从选、育、用、留等职能来管理，但这些职能的思考方式，主要是在单一视角的能力发展。换言之，在解决问题时，就会直接以这个视角来思考怎么解决问题。
另一方面，企业面临的管理问题与挑战，往往需要从技术创新、资本融资、企业整并等方向来解决问题。也就是说，这之间的视野落差，让我们有机会重新审视HR的角色定位。
我们可以从“多元视角”来理解，要解决目前企业的问题与挑战，不只需要现有的专业职能，还要结合战略视野与格局，还有了解一线业务的需求，以及后台资料的即时服务，这时才能真正站上策略伙伴的位置。三支柱的模型理论，就提供三种方向，并且是整并人力资源的专业职能。
首先，我们先来掌握HR三支柱的模型，主要是从哪三个层面来思考：
COE人力资源专家：为组织打破内外壁垒，紧贴业务，如同为特种部队提供支持，帮助业务成功。
HRBP人力资源业务合作伙伴：连结业务，以业务为中心，分析业务需求与满足业务需求。
HRSSC人力资源共用服务中心：通过HR共享服务产品，为用户创造价值。
最具体化的形象就是HRBP如同特种兵，主要侦查敌人，即时了解现状。通过与业务的接触，第一时间掌握需求后，就会呼叫总部来给予火力支援。
COE就是总部的代表，也就是炮兵的角色，提供具体的解决方案，并且引导的作战方向。
当炮火炮击完后，接着就轮到步兵部队上场，清扫战场，让前面在冲锋的特种部队，有良好的后勤系统。
即便理解这三个模型的方向后，怎么连结到人力资源的专业职能。首先要先厘清，这三个方向中，都需要选、育、用、留这些专业职能，只是在不同的系统中，所关注的重点不同。
通过这三个角度出发，我们就会发现，这些结构里不只有平时在做的工作，更是系统整合下的再分工，以及从原本在做人力资源的价值链条中，转向业务单位，还有向上战略单位来全面整合，让组织效率能够更有效的被发展出来。
但这时会出现一个问题，如果把人力资源部分成这三个单位，是否会加深组织间沟通的阻碍或是执行成本。
这就要回头来思考，HR在企业的价值链中，是什么样的角色。最一开始提到，HR是为了创造价值，价值感的创造来自“消化内部问题”。所以仅凭原有一套选、育、用、留，是很难创造上下间的连接。
所以这三支柱的分类只是从不同的角度来定位，就像HRPB是基于业务、COE来自战略，SSC则是从平台与服务。这些系统最终的本质，都是在追求的“创造价值”为一致的目标，让组织效能活得提升。
最后从三支柱的方向来思考，会有哪些具体变化。面对不确定的时代，各种突发事件都会冲击到我们原有的计画，如何做好准备适应不确定性，组织层面的解决方案就是“拆分”。
让组织细分化的趋势，就是通过分工来赋予个体自主权，也就有更大的弹性空间来面对不确定性的破坏。
要理解这个趋势，最主要体现在作战方式的转变，现代的作战方式，已经不是数量上、规模上的竞争，而是效能上的比拼。
从二战军队以军团与军团之间的对抗，到中东战争时，以特种部队这种小单位的形态来对抗，这之间最大的转变就是通讯与火力系统的结合，不再需要把所有资源一次投入，而是针对第一线部队遇到的情况，反馈到总部，再以火力支援。
同样在企业逐渐庞大后，必然伴随着官僚体系的出现，导致组织效能逐渐降低，只有通过拆分，重组，让组织在变成一个又一个小企业，这些创造力才会再进一步地被释放出来。
就像韩都衣舍小组制度，以三人为一个产品小组，一位负责行销制作、一位服装设计师，以及一位货品的运营管理。
以三人为小组的单位，让小组负责经营责任与给予相对应的权利，让个些产品小组如同一家创业公司。这种方式不只是调动人们的积极性，更是以绩效来直接检视。
三支柱的发展也就是依据这逻辑所发展出来，让各单位拥有明确的定位，以及创造价值的对象，知道以自身专业职能，能够为组织解决哪方面的问题。
分工带来效能，从亚当斯密提出《国富论》的时候，就已经证明了，专业分工的情况下，更能让人类的生产效率提高。随着互联网技术的发展，通讯与资源的传递又让这种分工，更能够以小团体就能发挥最大的功效。
这就能看出未来人力资源朝向三支柱的发展，将以“创新为驱动”，不再只是解决日常性、专案性等确定性的事务，更要去了解战略性、规划性的工作。而这些工作的特性，就是在面对不确定性。
团队拆分则效益就是让我们从原有的做事的价值链中，更深耕人力资源系统的专业性，也就是在COE、HRBP、SSC上更专注思考，如何创造HR的价值。
2. 【HRBP】人力成本效能分析以及人效提升解决方案
人力资源效能分析的重要性
① 人力成本预算
② 人力资源价值
向企业管理者汇报人力资源状况，提供关于人力资源管理与企业战略匹配度、存在的问题以及解决方向的反馈，以最大化体现人力资源管理的价值及其对企业管理的推动作用。
人力资源效能的定义
· 简单来说：人力成本的投入产出
“人力资源效能反映了人力资源管理的绩效或成果，涵盖人力资本效应和组织成员关系及行为的中介效应。”（来源MBA智库）它通常通过人力资源管理活动或实践的产出/效果来评估，例如人力资源投入产出比、人力资源管理对客户、员工和组织的影响等。
人力成本效能指标的计算
人力成本效能分析表
人力成本效能分析图
（1）人力成本效率 = 公司营收 / 人力成本
（2）人力成本利润率 = 公司净利润 / 人力成本
（3）人力成本含量
（4）公司营业财务数据
（5）人效动态分析模型
人力成本推算
人效提升解决方案
培训成本
指标：投资回报率，培训成本费用
招聘成本
指标：提升招聘效率，选择合适渠道
薪酬
指标：薪酬体系，人员编制
离职率
可以结合以下视频观看：