如何夯实人力资源工作基础

① 怎么才能开展人力资源工作的思路

怎么才能开展人力资源工作的思路

人力资源顾名思义就是与人进行打交道，一个企业离不开人，人便是一种资源，如何有效的利用这些资源来给公司带来效益便是人力资源管理呢？接下来我整理了怎么才能开展人力资源工作的思路的相关内容，文章希望大家喜欢！

1、整体思路：

鉴于以上简单分析，下步人力资源部门要围绕1个核心，2个打造，3个做好开展人力资源管理工作。一个核心：围绕公司战略调整和转型落地为核心；两个打造：打造研发和营销两支队伍；3个做好：夯实生产管理能力，做好生产管理能力体系的提炼与总结，支撑异地生产布局；做好人力资源规划，夯实人力资源基础管理；做好干部能力提升与培养，夯实人才梯队建设。

2、实施要点：

第一、借助外部能力，对公司战略调整和管理转型的关键成功领域、关键成功因素和组织能力进行解读，对公司未来的治理结构和管控模式进行系统思考与规划。

第二、围绕公司战略、业务发展、管理现状和人才盘点结果等，进行人力资源的整体规划，制定公司未来各个发展阶段的.策略与重点，制定明确的人才管理目标和实施举措，逐步搭建集团化的人力资源管控体系，不断提升组织人力资源管理能力。

第三、公司战略调整和管理转型，必然需要通过组织调整甚至组织变革来实现。要系统组好组织变革的准备，将组织调整视为常态和必然。毕竟没有最好的组织设置方案，只有最适宜企业不同发展阶段和现状的组织设置，但也要避免太过短视的组织设置，毕竟组织设置不但要解决当下的问题，还要能支撑战略落地和解决未来一段时间组织所会面临的问题。

第四、干部管理是未来人力资源工作的重中之重。干部的选拔、培养、激励与思维转变将是支撑公司战略发展的核心问题。所以建议导入干部的胜任素质模型，提炼基于公司未来发展、战略调整、管理转型和企业文化等方面对干部新的能力要求，明确干部的选拔标准、能力培养标准，并建立相应的激励机制。并且通过干部胜任素质模型的导入，对于干部转变思维模式、企业文化的重塑、新的管理方式导入都将起到极大的推动作用，甚至会大于干部素质模型项目本身。

第五、做好职位管理和人力资源数据管理的等人事基础工作。虽然有学者倡导要模糊职位的概念，但是在大多企业里，职位管理（工作分析、定岗定编、岗位价值评价）仍是各项人力资源管理的基础性工作，更是整体绩效薪酬体系设计的基础。同时，随着公司的逐步壮大，尤其是子公司的相继建立，当前单体公司的薪酬设计模式已经暴露出越来越多的问题。所以要基于组织变革，开展职位管理的相关工作，并为后续公司整体薪酬体系的构建打下良好基础。同时，要做好人力资源数据管理等基础工作，夯实人力资源基础管理，为公司的组织变革、人员配置、人员选拔与培养等决策提供依据。

② 怎样写人力资源综合改革领导讲话

一、认清形势，充分认识人力资源综合改革的重要意义
十六届五中全会提出了进一步加快国有商业银行改革步伐的要求。随着工、中、建行陆续股改上市，我行所处的外部环境发生了深刻的变化，当前，发展正处于关键时期，改革正处于攻坚阶段。行党委在准确把握党和国家关于农村金融体制改革的总体要求、综合分析内外部形势的基础上，审时度势地提出了全新战略定位，进一步理清了“整体改制、择机上市”的总体思路。为了加快内部机制改革，为我行实行股份制改造奠定基础，行党委决定按照“整体设计、有效对接、分步实施”的原则，聘请国际着名人力资源咨询管理公司，导入先进的人力资源管理理念，运用科学的人力资源管理工具和方法，从我行实际出发，建立符合现代商业银行发展要求的人力资源管理体系，进一步夯实人力资源管理基础，健全完善人力资源激励与约束机制，提高我行核心竞争力，实现可持续发展。各级行、各部门要统一思想，转变观念，充分认识人力资源综合改革的重要意义，进一步坚定改革的决心和信心。
（一）人力资源综合改革是夯实我行人力资源管理基础、解决人力资源管理突出问题的重要举措。
近年来，我行在人力资源改革方面进行了一系列有益的尝试和探索，并取得了一定的成效，有力地促进了各项业务的发展。但也要看到，我行目前的人力资源管理还存在一些突出问题，如业务流程不够清晰，部门设置不尽合理，职能分工不够明确，存在重叠、缺失的现象；岗位设置不尽科学，存在因人设岗和人浮于事的现象；岗位职责、任职条件和岗位价值不明，不能为招聘、考核和分配提供科学依据；现行的行员等级与行政职务紧密挂钩，机关化管理色彩浓厚；没有建立内部岗位职务序列，员工晋升渠道比较单一，形成千军万马挤独木桥的现象；绩效管理体系不够完善，缺乏把企业总体目标分解到个人的科学方法；部分员工收入没有与岗位责任、业绩贡献紧密挂钩，激励方式比较单一，一些地区收入分配不科学、差距不合理，忽视了公平的原则；等等。总之，我行人力资源管理的基础还比较薄弱。这些问题严重制约了我行人力资源效率和效益的发挥，也影响了我行的有效发展。随着我行各项改革的不断深化，人力资源改革也逐渐成为内部机制改革中的焦点、难点和关键点。要解决人力资源管理中存在的突出问题，就必须从基础工作抓起，引入现代商业银行的人力资源管理理念，变革传统的人事管理，从业务流程、组织架构、岗位管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系等方面整体推进，全面实施人力资源综合改革，进一步夯实人力资源管理基础，建立与现代商业银行相适应的市场化的人力资源管理体系。
（二）人力资源综合改革是我行应对同业竞争、提升竞争能力的迫切需要。
今年WTO过渡期即将结束，我国金融市场将全面对外开放，国内竞争国际化的趋势更加凸显，同业竞争将更趋激烈。工、中、建行实施股份制改革并先后上市后，其经营管理机制也发生了较大转变，市场竞争能力显着增强。同业竞争的核心是人才的竞争。外资银行、股份制商业银行将凭借其先进的人力资源管理机制，尤其是外资银行在实施人才本土化的过程中，将对我们相对落后的人力资源管理体系形成巨大的挑战。如果我们不能尽快适应国际化潮流，不能建立完善的人力资源激励与约束机制，不能营造出拴心留人的良好环境，我行就有可能流失大量人才，进而严重削弱核心竞争力。实践证明感情留人、待遇留人虽然是必要的，但机制留人才是解决问题的根本之道，才是解决我行经营管理体制中深层次问题的根本举措。目前我行面临的各种问题归根结底是人的问题。人的问题事关我行改革发展，是我行核心竞争力的体现和关键所在。我行现在有5万多亿的总资产，比美联银行多一点，但我们有近48万名员工，而美联银行则不足9万人。劳动生产率存在天壤之别，根本不在一个可比的水平线上。人多不可怕，可怕的是我们劳动生产率低。劳动生产率低的很重要的原因，就是我们的业务流程、岗位设置不合理，激励约束机制不健全，部门职责不清晰，组织执行能力不强。因此，面对日趋激烈的同业竞争，我行要在竞争中争取主动、求得生存，实现可持续发展，就必须加快推进和不断深化人力资源综合改革。通过健全完善人力资源激励与约束机制，营造人才脱颖而出的良好环境，用机制吸引人才、选拔人才、激励人才，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，进一步提高劳动生产率；通过不断调整优化组织架构，提升组织能力，提高战略执行力和管控能力，增强核心竞争力。
（三）人力资源综合改革是我行完善内部管理机制、实行股份制改造的一项基础性工作。
股份制改造是管理体制的一次根本性变革。中央决定对国有商业银行实行股份制改造就是为了提升核心竞争力，促进可持续发展，进而将国有商业银行建设成为现代化的股份制商业银行。体制的活力需要配套的机制才能实现，所以变体制更要转机制，在实施股份制改造过程中，要相应建立包括人力资源管理在内的一整套健全的内部运行管理机制。银监会今年颁布的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》也明确规定“国有商业银行应根据现代金融企业人力资源管理的要求”，“积极稳妥地推进人力资源制度改革”，“建立市场化的人力资源管理体制和激励约束机制。”人力资源综合改革是国有商业银行实施股份制改造的一个关键环节。工、中、建行在股份制改造过程中，无一例外地进行了人力资源综合改革，并把人力资源综合改革作为整体改革的切入点和突破口，以此牵引和带动其它内部管理机制的改革。通过改革，初步建立健全了充分激励与有效约束相结合的市场化的人力资源管理机制，在同业竞争中形成了一定的优势。我行现有的人力资源管理机制和管理方式已很难适应市场经济和商业化经营的要求，在很大程度上制约了我行的可持续发展。我们要加快推进股改进程，建立现代金融企业制度，就必须未雨绸缪，充分借鉴其它国有商业银行的成功经验和做法，尽快启动和推进作为内部改革核心内容之一的人力资源综合改革。通过改革，逐步构建符合现代商业银行运作需要的、高效协调的组织架构，为各项业务的发展提供强有力的组织保障；通过改革，建立新型的岗位职务序列，进一步拓宽员工职业发展通道，为员工成长发展提供更广阔的空间；通过改革，建立以合同管理为基础的市场化用工机制，形成员工能进能出、通畅有序的准入退出机制；通过改革，建立全面的绩效管理体系，形成职务能上能下的激励约束机制；通过改革，将员工薪酬与岗位责任、岗位条件和岗位价值以及绩效考核结果紧密挂钩，真正实现以岗定薪、按绩取酬，建立收入能增能减的激励约束机制。总之，我们要通过改革，逐步建立适应现代商业银行经营管理需要的人力资源管理机制，并以此带动其它内部机制改革，为我行实行股份制改造奠定良好的基础。

③ 企业管理体系、企业人力资源管理体系各包含什么内容

体系 体系是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体：如工业体系、思想体系等。
关于体系，往大里说，总宇宙是一个体系，各个星系是一个体系。
往小里说，社会是一个体系，人文是一个体系，宗教是一个体系，甚至每一学科及其内含的各分支均是一个体系，一人、一草、一字、一微尘，也是一个体系。
大体系里含有无穷无尽的小体系，小体系里含有无尽无量的、可以无穷深入的更小的体系。
众多的小体系，构成了一个大体系以至于总体系。
总则为一，化则无穷，反之亦然，这就是体系。
一、企业管理体系 企业管理体系，是企业组织制度和企业管理制度的总称，主流商业管理课程均对如何建立企业管理体系有详细指导。
企业管理体系的内容 1、战略目标、经营理念 就是向员工、消费者和市场亮明身份：“我是谁？我是干什么的？”让员工、消费者和市场对企业有一个明确的认知和定位。
所以战略目标和经营理念是企业规范的化管理的第一个组成部分。
2、程序流程、表格设计 一个现代化企业先考虑流程后考虑部门，流程比部门更重要，流程大于部门。
流程的作用是：把企业日常工作过程做一个良好的设计，使常规性的工作能够有条不紊，使突发性的工作能够未雨绸缪。
表格设计的作用是：帮助企业把日常工作做的更加清晰规范，因此表格设计必须做到简明好用、程序配套。
更重要的是程序和表格的设计和规范，能够为企业信息化和数字化管理打下非常良好的基础。
3、组织结构、功能模块 明确企业的核心业务流程，核心业务流程确定后，就能够推算出企业需要怎样的组织结构才能支持企业发展战略规划的实现。
组织结构确定之后，又需要明确在这个组织结构里的每个功能模块的职责。
4、部门岗位、权责价值 部门岗位的权责分析的规范。
企业应对部门和岗位权责、员工的任职进行准确、实用和规范地描述。
企业的持续发展必须靠“法治”的管理系统，靠任职资格来规范员工、管理者的任用和考评标准。
岗位价值分析能够明确企业每一个岗位对公司产生的具体价值，对公司核心目标和核心价值观贡献的重要性。
也是岗位工资及其他待遇的标准基础。
因此，企业的岗位描述具有良好的授权的功能。
任职资格描述对员工工作能力具有判断的功能。
岗位价值分析对员工工作所产生的贡献具有检验、评价的功能。
5、规章制度、纪律规范 企业规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则。
制度不是越多越好，但有一个前提，制订了就必须执行。
制度就像一把不断上下挥动的刀，没有员工违反它时，制度似乎并不发挥作用，但是只要有人违反，那就必须有过必罚、有罪必惩。
6、管理控制、决策支持 在日常工作中有多少需要控制的模块？ 在每一个控制的模块里有多少个控制点？ 每一个控制点信息反馈的频率是多少？ 这此信息的收集、分析、使用和保密级别是如何设定的？ 只有经过处理的信息才能够支持企业的决策行为。
一个管理者必须思路清晰，谋定而后动。
在企业里真正有效地建立起一个管理的控制系统和决策的支持系统。
这个系统对于企业尤其是企业的各级管理者来说是非常有价值的。
人力资源管理体系 人力资源管理体系是指围绕人力资源管理六大模块而建立起来的一套人事管理体系，包括薪酬、绩效、素质测评、培训及招聘等。
基本思路 在人力资源管理体系的设计中，我们注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。
企业变革后的人力资源管理体系以目标管理为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心内容，建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源管理体系。
主要包括:[1]? 第一板块 战略板块 紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，规划人力资源体系，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为战略目标实现的重要支撑和保证。
第二板块 业绩管理板块 建立以工作分析为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。
业绩管理的手段是考评，核心是激励，目标是改善。
第三板块 员工发展板块 企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容，员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养，运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法，不断提升员工队伍的整体素质。
体系内容 人力资源管理是对人这类资源的综合管理。
包括审查，培训等。
第一人力资源战略规划 第二 开展工作分析 1、流程再造 对企业现有的流程进行分析，架构更适合企业业务和管理实际的流程。
2、组织再造 建立新的组织和岗位体系，形成完善的《职位说明书》。
夯实人力资源管理的基础。
第三，构建系统的关键业绩指标（KPI）体系 首先，确定公司级的关键业绩指标（KPI）； 其次，确定部门级的关键业绩指标（KPI）； 最终，确定每一个岗位的关键业绩指标（KPI）。
第四，构建科学合理的绩效管理体系 “科学”是指符合人力资源管理的基本原理，“合理”是指符合企业业务及管理的实际，具有较强的可操作性、实用性。
绩效管理既重视工作结果，也重视完成工作的过程，把结果考核与行为表现的评价结合起来。
构建符合企业运作特点的绩效管理体系。
第五，薪酬变革，建立以绩效为导向的有效的激励机制 考评结果最直接的应用表现在兑现激励上。
主要包括： 1、薪酬激励：考评结果与绩效工资、奖金挂钩，绩效表现决定薪酬水平； 2、晋升激励：考评结果是职位晋升的依据，绩效考评与人事管理联动； 3、发展机会激励：考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合，拓展绩效激励的空间和形式，丰富激励内容。
第六，建立完善的招募甄选体系 第七，建立完善的员工培训开发体系 第八，完善人力资源管理制度

④ 事业单位人人力资源管理存在的问题，表现在哪些方面

您好，中公教育为您服务。
人力资源管理（Human Resources Management）指企业运用现代化的科学方法所采取的一系列人力资源政策以及相应的管理活
动，是为最终实现企业发展目标的一种管理行为。包括对企业人力资源战略的制定、人力资源的聘用与选拔、员工的教育与培训、人力与岗位的组织和调配、绩效薪
酬等机制的完善与管理方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动。
与国家政府机关相比，事业单位的工作人员进入门槛较
低，晋升标准更为复杂；与企业相比，事业单位管理模式、单位结构很少发生根本性变革，但同时也易造成员工不思进取的局面。由此可见，事业单位有其特殊的性
质和职能，加之我国市场经济转轨和企业改制的现实背景，对事业单位人力资源管理过程的“入口”、“在职”、“出口”三大环节都有很大影响。
我国事业单位人力资源管理存在的问题
人
力资源管理理念落后。多年以来，我国事业单位人力资源管理思想较为传统，尚未完成向现代人力资源管理理念的蜕变，人事管理主要是以“事”为中心，要求人去
适应“事”，始终强调个人服从组织，没有把人事管理作为实现单位发展的第一资源摆在重要位置。由于缺乏先进的人力资源理念，对其方法、作用等认识不充分，
事业单位的人力资源管理方式基本按照职工服从组织分配的工作和布置的阶段性任务开展，而事业单位的组织结构等级分明，人力资源管理部门直接服从于单位决策
层领导，往往与业务部门不能进行有效的沟通，领导层面与职工层面不能很好地进行交流，缺乏必要的了解渠道，这种权力过分集中、偏重主观意志的人力资源管理
方式往往不利于合理地开发和利用人力资源，认识上的不足与观念的落后限制了事业单位人力资源管理能力的提高。
人力资源开发模式僵
化。事业单位的人才观念更新滞后，人力资源开发模式僵化，缺乏先进性，尚未能做到合理地选拔人才以及科学地使用人才。首先，事业单位在人员的获取选拔上缺
乏“三公”体系，即公平、公正、公开的员工招聘流程，这种现象在单位中高层人才的引进过程中尤为明显。第二，事业单位尚未实施基于组织战略的人力资源规
划，缺乏清晰的人员配置结构，“铁锅饭”的管理体制导致人员超编严重。同时，事业单位大多数职工都是单位内部的裙带关系和关系户，人员晋升大都由领导提
名，特权思想依旧存在，没有充分引进公平竞争、优胜劣汰机制，选拔任用上注重论资排辈，这种惟资历、惟身份的非科学人才观已成为制约优秀人才脱颖而出的拦
路虎，容易导致干部职工的责任感、危机感相对淡薄。
缺乏科学合理的人才配置。我国事业单位在人才配置上普遍缺乏和市场结合优化的观
念，不能做到员工能力与岗位任务的完全匹配。因受历史沿袭思想的影响，其岗位设置和人员配置主要取决于领导意志，缺乏统筹明确的总体规划，很多时候制度的
制定既不是结合本单位的实际情况有针对性地、科学地展开，也不是根据业务特点、技术类型、管理协调的需要而实施，职工往往都是按领导的意图指哪打哪，无法
真正做到因事设岗、因岗设人，使得人才学非所用或用非所长，甚至被闲置。而且这些职工个人素质参差不齐，大多人浮于事，不能在合适的岗位充分发挥自身专
长，并没有做到人事相宜、人尽其才，缺乏科学合理的人才配置，造成了现有人力资源的极大浪费。
人力资源培训体系不完善。当前，我国
事业单位的员工培训管理制度和培训体系尚有待完善，有些事业单位甚至根本没有完整科学的人力资源培训体系，即使有也多偏重上级安排，忽视培训制度的战略
性，缺乏长远规划和有效的适应性措施。人力资源培训体系的不完善导致员工培训内容与其本职工作的关联性和针对性不强，单纯的以理论型培训为主，只局限于某
一个培训项目，忽视了职工长远性的岗位发展。
激励机制缺乏差异性。事业单位在薪酬机制、考核机制上仍存在不科学、不公正、不合理的
现象。当前我国事业单位的工资分配仍然采用依据职位等级的统一模式，简单地根据行政级别来划分，不能完全体现多劳多得的分配原则及同岗位上个人的能力价
值，造成分配不公，在一定程度上挫伤了员工的积极性与创造性。静态的、片面的、粗放的考核机制尚无法全面反映职工整个过程中的工作状态。
我国事业单位人力资源管理改革措施
更
新人力资源管理观念，淡化“权利”理念，增强“服务”理念。随着事业单位走向市场经济脚步的加快，人才已成为其核心竞争力，管理的重点应该有所变革。事业
单位必须从领导层面开始，树立现代人力资源管理工作以人为本的核心思想观念，重新认识人力的价值及其管理方式，把传统的人事管理理念转变为现代人力资源管
理理念，并落实到单位决策和日常管理中。同时，淡化“权利”理念，坚持“服务”理念。事业单位应从传统的人力资源管理的“权力中心”思想束缚中跳出来，以
全新的思维方式去为员工提供需要的服务。
开展中长期人力资源规划，完善用人机制。随着事业单位机构改革的深入，人力资源规划工作已
经成为单位组织可持续发展的重要保障，其最终目的是为了营造各层次人力资源成长的良好环境，为人才创造价值提供良好平台，实现人才与单位的双赢。首先，需
要考虑组织未来的环境变化和发展趋向，增加人力资源开发过程中的资金投入，以单位发展战略为指导，重新评估单位内部的人力资源状况，制定具有前瞻性的中长
期人力资源规划。第二，深化人事制度改革，完善自身用人机制。在人力资源市场化的基础上注重开发和管理，按照干部管理权限和相关程序，逐步实行事业单位行
政领导人员由职务终身制、传统的单一委任制和多头管理体制向直接聘任、选举聘任、招标聘任等多种任用形式过渡。在制定管理人员开发方案时，加大对事业单位
中、高级管理人才开发力度。要采用在职开发与脱岗开发相结合的形式进行人才盘存，确定现任职人员以及可能供给的候选人。对事业单位的专业技术人员和工勤人
员的确定，要根据事业单位人事制度改革的要求，给予单位负责人以充分的自主权，在人才的晋升、使用、提拔中建立公平公开、择优录取、优胜劣汰的“竞争激
励”人才机制，实行公开招聘，竞争上岗，强化各类人才的竞争意识和危机意识，调动工作积极性。
明确职责定位，实行岗位管理，调整人
力资源组合。事业单位人力资源管理亟需由以人定岗向以岗用人转变，夯实人力资源管理的各项工作，以避免人力资源配置过程中的无序性。第一，通过聘用制，使
行政领导人员与主管部门签定聘用合同，按照政事分开的原则，明确其岗位职责和工作目标，赋予其必要的内设机构和中层人事管理的自主权；第二，对事业单位
中、高级管理要拟定职位要求，对于管理人员的管理知识、管理技能、管理经验等做出任职资格的明确规定，根据不同的职务和任务需要拟定职务说明书；第三，实
行专业技术人员聘用制，事业单位要以公开、平等、择优的原则为准，自主聘任专业技术人员和管理人员，建立工作关系的同时要清晰明确单位和被聘人员之间的责
任、权利。只有明确职责定位，实行岗位管理，调整人力资源组合，才能最终提高事业单位人力资源管理水平与效力。
加强人力资源教育培
训，完善员工职业生涯发展计划。首先，事业单位需要以适当超前性的原则来确定员工培训内容，保障人力资源教育培训的前瞻性及合理性。可通过讲座或座谈会的
形式进行培训需求调研，并结合单位工作的特点，提高培训的有效性和针对性。同时，要确保培训内容不能只包括岗位技能，还要注重员工职业道德的强化，使其具
备适应事业单位发展的较高思想道德水平。其次，事业单位的员工培训教育要把员工个人发展与单位的发展相捆绑，激发员工的集体荣誉感与使命感。需要用先进的
企业文化思想武装员工头脑，激发起内在的工作动力，并在此基础上结合员工个人成长发展的需求，给予其对未来工作的晋升期待，促使员工做好个人的职业发展规
划。最后，要重视事业单位中、高层管理人员培训工作。有针对性地为管理人员量身订做开发项目，促使其更新与转变传统的管理理念与方式，有效提高自身管理技
能。
引入竞争机制，建立科学、合理的绩效管理体系。事业单位要以全新的思路引入竞争机制，建立科学、合理的绩效管理体系。首先，要
真正发挥绩效考核的实际效能，在探寻新的评估标准基础上从实际出发，应以其承担现职工作所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据，根据不同部
门、不同层次的内部工作任务明确考核内容。其次，加大对考核工作的规范化建设，增加绩效考核的可操作性。增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标，
从各个环节保障考核工作的长效管理，保证员工考核结果的准确性与公平性，并与组织的目标一致，实现组织和员工利益的最大化。最后，引入竞争机制，针对各类
人才岗位差异，探索建立符合事业单位自身特点的薪酬管理分配制度。更为重要的是，在实施过程中要及时进行绩效工资和奖惩兑现，形成奖优罚劣，奖勤罚懒，
“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，形成“争先创优”的良好氛围。

如有疑问，欢迎向中公教育企业知道提问。