1. 核心员工陆续离职HR该怎么留人
核心员工陆续离职HR该怎么留人
核心员工陆续离职HR该怎么留人，一个企业的核心员工是很重要的，因为一个企业的发展是离不开优秀员工的，但是企业离职是一件很正常的事情，下面我给大家分享核心员工陆续离职HR该怎么留人的文章，一起来了解一下吧。
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第一个层面：员工层面
站在这个点,HR的思考角度应该是：员工为什么要求,是他做到了人岗匹配了吗?(也就是他凭什么会来呢??是谁给了他这个勇气,梁静茹吗?)
需要找到准确的答案：
该员工业绩是否在企业中名列前茅,并起到极好的带头作用；
该员工的工作结果是否对企业有极大影响,比如因为他企业会损失一堆客户或发生什么重大影响的事件。
该员工的自我意愿如何?对企业的认可度如何?是不是希望与企业走入更实质的“婚姻”,甚至想要生个娃娃(想要获得某些成就)若以上几点有80%都是正面答案,我建议思考下一个层面的内容：企业层面 。
第二个层面：企业层面
企业还能够可以凭借什么抓住这个员工,为什么要留他,如何留他,应该不应该留他,留他有什么好处等?
该员工是否还有更多潜能未挖掘? 是否可以给企业创造更多价值?
如果留下该员工,是否还有更多“双赢”的空间?该员工的“骨干”是否可传承?
将两个层面的内容汇总假设为100分,每一选项为17分,给这位员工打分,超过60分,那就证明这位核心骨干企业是有必要留下,并进行“继续开采”。
有了判断,就可以开始处理。处理却不是处理这个员工,而是在整个企业进行 “机制建设” 。
一、定期进行人才盘点,找寻最值得,最应该,最理所当然加薪、加福利挽留的人
做人才盘点最重要的一个目的是将员工“分门别类”的进行归集与管理。人才管理九宫格中最具有潜力且绩效最高且能力最好的那一群人以及意愿度极高,绩效还有提高的空间,但潜力极高这两群人是企业最应该挽留,因为这群人可能是为企业创造80%利益的20%的真正“核心员工、高潜人才“。如果企业有1000元的加薪幅度,请把800元花在两个宫格所属人群。
二、在企业内推行继任计划与接班人计划
如果员工动不动就可以拿跳槽要挟企业,证明员工被梁静茹赐予了”勇气“,这勇气就是企业根本没有可以替代他的人。如果企业的某些人集中了太多企业资源,就一定要考虑这个问题,因为一旦此人离开,将导致企业某个部门瘫痪甚至是某个条线瘫痪,这样如果换我我也会要挟你啊。这简直是满满的”勇气“。
IBM公司的接班人继任计划简直是我见过最万能的计划了。当企业出现晋升空缺,请将上一级岗位胜任力中添加一条：有能力培育出接替自己岗位的继任者,同时在绩效考核中请注意本条,即：继任者能力考核与培育考核。如果条件不满足,则要考虑是否能够晋升或加薪。
推行继任者计划或接班人计划可以很好的解决企业的核心技术或核心产品研发集中在少数人手中这样的情况。因为一旦这些少数人想要获得晋升,就必须给自己培养出足够资质、岗位胜任力足够强的接班人,如此一来,即使这少数人离职,也不会影响企业的生产经营。
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如何面试核心员工？
一般的面试程序是：人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关，专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？我的经验是：一聊，二讲，三问，四答。
一聊：谁聊？聊什么？聊多久？
答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。
领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊，虽然不用发问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只能是根据自己的理解漫无目的地讲，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。
为什么面试官要采用聊的形式呢？聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话交流；聊是在小范围内轻松民主的气氛中进行，显得非常自然轻松愉快，让应聘者放松后易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应聘者会感觉你特别假，官僚，甚至反感。
二讲：谁讲？讲什么？讲多久？
答案：当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。
尽管面试官什么要求也不提，什么问题也没问，当应聘者听完面试官的简短话语之后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关联的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。
为什么应聘者是讲，而不是聊或者其它表述方式呢？这是由应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的`心理状态，因而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别经理人。
应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等等，而这些是在简历、笔试和测试中很难体现出来的。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都看过了，但看他写的和听他说是两个完全不同的测试角度。有丰富经验的面试官根据应聘者上述3分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法和八九不离十的判断。
如果是传统而简单机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也根本不会有什么好结果。因为一问一答审犯人式的教条面试，面试官和应聘者双方都会感觉气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又处于防守状态，于是双方的心理活动处在对抗状态，而不是合作状态。试想如果双方处在相互不合作状态，怎么能有好的面试效果呢？所以，面试的艺术在于面试官能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动有机地协调一致，使双方处于良性互动状态，而不是互抗和矛盾。
因此，当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。
三问：谁问？问什么？怎么问？
答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问。
2. 员工离职,HR该做什么
迷思三：竞争优势应依赖团队吗？
有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上，所以，一旦优秀团队离开的话，对企业的打击是很致命的、是多方面的。就像不少大腕说过：“只要能带上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然可以再创造出昔日的辉煌。”我们对这些说法真的很怀疑，起码会为他们现职员工可能也会听到这样的话而“悲哀”。
出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条件”。也就是说，团队本身不会自动构成资源优势。否则，当今资金最雄厚的公司只需开出最高薪金，招募最优秀的员工，就可以坐享其成，保持持久的竞争优势了。事实上，世界上优秀的、庞大的公司，往往能有效地承受“团队”的出走，保证公司的长荣。成熟的公司往往有一套接班人计划。人走了，股票市场可能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制度在、价值在、它的核心（包括人力资源）体系在。
迷思四：员工离职都是成本吗？
和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。
比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人；员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很多员工就会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥出水平的员工所拖累；员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。
也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。
因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面影响，而传统的计算方法却无法做到这一点。比起单纯地认为员工离职是坏事，不妨问一些更实用的问题，比如：员工离职是否真的影响了企业？
与离职员工亲密接触吧！
也许，一位非常优秀的员工曾因为与其主管不和而主动离职，但时过境迁，你很想这位优秀的员工能够归队，但是又不知老板能否同意，因为公司至今没有回聘制度。
到底应该如何处理和已离职的员工的关系？我们可以听一下中关村科技发展股份有限公司人力资源部部长王军宏的建议。
争论：逆我者亡？如获至宝？
要不要建立回聘制度？要不要把离职员工作为你的资源进行管理？关于这两个问题，现实中争论得很激烈。
“我为什么要让这些背叛我的人回来？这不是鼓励他们可以随进随出我的企业吗？这会不会形成一个‘轻易离职的文化’？这会不会打击那些对企业忠诚的员工？想吃回头草的人肯定是因为冲动、职业能力在市场上又得不到证明，才回来的！”
一位私企老板断然否定了“回聘制度”。
“有胸怀的企业不会和员工计较。优秀的员工回队只会鼓舞在职员工的士气，因为他们用事实证明了本企业的吸引力，好马回头找的草原一定是丰美甘甜的。我会展开我的翅膀欢迎他们回来！我怀疑那些不愿意回聘优秀员工的企业能不能壮大？”
一位跨国公司的人力资源总监已经接纳了几位几年前离职的员工回队。
他说：“现在我们的企业环境变了，那几位核心人才留职的障碍没有了，所以，我们老板亲自请他们归队。员工一辈子只为一个公司工作的想法已经一去不复返了，这些员工忠诚于他们的职业甚于企业。当他们觉得这个企业的未来前景、现实环境更能增强他们的职场能力时，他们就愿意忠诚。因此，当他们离开队伍时，老板从来没有放弃对他们的关系管理，仍然把他们作为财富和资源。”
与跨国公司相比较，国内企业仍局限于传统的人力资源管理流程，不重视对离职员工的管理。一项专业调查显示，有60%左右的企业已经建立了相对稳定的招聘选拔程序；不到20%的企业已有或正在建立研究招聘评估程序；与以上两个数据相比较，被调查企业中仅有不足3%的公司开始建立回聘制度。
那么让我们看一下跨国公司对离职员工管理的做法。
案例：摩托罗拉鼓励“回头员工”
摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。
摩托罗拉雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用的员工必须符合下列条件：符合目前职位要求；工作表现良好；辞职原因合理。人力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重新雇用员工所应该填补的空缺岗位。
为了鼓励“核心人才”回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法。假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他/她以前的服务年限将累计计算；如果超过6个月，仅按照他/她以前的服务年限，提供奖励。如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可免除试用期；如果超过6个月被重新聘用，试用期按照新员工执行。
如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托罗拉也制定了相应的办法。员工6个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算；超过6个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算；重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行（不管是否满6个月）。
摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎 “核心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开期间转换了公司与工作岗位，会带来更多的新经验和做法，摩托罗拉多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。
谏言：别让离职者“流失”
优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职原因、联系方式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公司有关的公开资料、发展动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织，通过网络、电话的方式，保持与离职者的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席等等。这样不仅有利于感动已经离职的员工，鼓励他们对公司的发展提出宝贵的建议，也能通过他们，宣传公司以人为本的人力资源管理理念。更为重要的是，需要时还能动员他们重返公司。
案例：麦肯锡的“校友录”
在这方面，一些世界着名公司的`做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”，把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中有很多人成为CEO、高级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献，很多“毕业”于麦肯锡的“校友”在成为CEO后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问。
另一着名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。贝恩公司定期向那些曾在公司工作的离职员工发送公司内部通讯，定期邀请他们回公司参加一些聚会活动。该公司执行董事汤姆?蒂尔尼曾说过：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。”
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依据信息我们整理出两个菜单。你至多把每个信息看成一个果子，因为这些果子真的不太重要。重要的是，你是否能设计出一个健全的系统，一棵健壮的树，把这些果子挂上。树根是你的企业环境、战略及运营模式，树干是你良性运行的人力资源系统，而后，才有这些果子一样的策略。
每个复杂的系统都是由一系列因果关系和影响途径交织而成的。因此，同样的离职结果经常是经由不同的途径实现的。
因此，我们一定要学会系统思考。
附录：
主动离职危机自检菜单
员工离职意愿受到组织内部因素、个人特征、外部因素等影响，人力资源部要有专人负责定期分析和评估，通过定期访谈、问卷等形式了解员工对组织内部各种影响因素的看法，同时注意了解员工个人状态以及外部人才市场竞争情况，及时调整公司的人力资源政策。
●他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式？
●他是否对公司的发展充满信心？
●他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？
●他是否适合目前的岗位？
●他的晋升路径是否通畅？
●他是否感到公司的制度是公平的？
●他的雇主是否违背了心理契约？
●他与公司签订的合同是否激励多而约束少？
●团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张？
●团队抱怨是否增多并提出更多更高要求？
●团队中活动是否频繁？
●团队成员与外界接触是否过于密切？
……
主动离职风险防范菜单
如果企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，企业将面临被市场淘汰的风险。可以有针对性地采取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低，即采取风险的防范措施。
●使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业建立“精神契约”关系，增加员工对企业的归属感。
●建立有效的绩效面谈，充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性。
●做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面向未来的培养计划。
●为研发、技术等专家设立晋升通道。
●在内部设立后备人员的培养计划，在外部设立行业关键人才的监测计划。
●创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的内部环境。
●建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由公司统一管理。
●未经公示而在员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约束力。
●要求中介机构或推荐人承担被推荐员工在工作中的弄虚作假、失误或违约等行为的间接责任。
●对关键人才签订“竞业禁止”协定。
●企业应把离职的团队作为自己的外部智囊，与其保持联系，而不是看成敌人。
●设立回聘制度。