‘壹’ 如何做好一个人力资源经理
首先要掌握好部门工作内容及相应的要求，妥善分配好部门人员岗位，调动起人员的积极性。
其次如遇到问题分成两个层面分析，当自已遇到的问题去思考。确定问题点，一定要站在公平、公正、原则的立场去处理，看问题的大小、必然而性、偶然性来控制“脾气”。
最后要培养团队凝聚力，要让部门人员认为经理是部门的“父母官”，相信会公正、合理地调解并处理问题，使众人信赖。
做好一个优秀经理，仅仅做好上面依然不够，更重要的是经理们应该不断通过学习来提升自己改变自己以适应是发展的需要。
无论是在HR论坛上，还是在与HR的现实交流中，遇到HR问得最多的问题就是：我怎样才能做好人力资源管理？
这也许是一个永恒的话题，这个问题没有所谓的标准答案，即使是世界级的管理大师估计也无法给出一个标准的答案。
很多时候，不少HR期望借助于几本专业的人力资源管理书籍，或者从网上下载的所谓精品级的人力资源方案就能做好人力资源管理。这种速成的办法始终是无法真正领悟人力资源的真谛的。
这是一个信息化的时代，也是各种理论、大师充斥的时代，随时打开邮件都能收到某某大师人力资源的课程。究竟哪些是适用的，哪些是不适用的呢？我们缺少分析和鉴别，全盘接受吸纳，最终发现是在东施效颦。
一位真正称得上是管理学的大师德鲁克先生很早就告诉我们：管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
人力资源也是如此，一切检验人力资源管理好坏的标准就是实践的成果。因为做管理咨询的缘故，能接触到各种不同的企业，也会遇到各种错综复杂的问题，在解决这些问题的同时，笔者发现其实大部分的HR在人力资源管理方面缺少的不是技能，而是思维模式的突破。以下五个方面的很多HR往往容易忽略掉的，而这五个方面恰恰是做好人力资源管理工作最需要具备的思维模式。
一、找准人力资源管理问题的根源：先WHY后HOW
只要在咨询领域呆过一些年头的，其思考模式大多是先WHY后HOW的，而企业的HR大多喜欢直接用HOW去思考问题。
举个例子，比如企业员工流失了，企业的HR大多会去考虑，怎样去留住人才，怎样去招聘到人才。接着思考留住人才的方法有哪些？招聘和面试的技巧等等。而咨询师的第一反应就是为什么员工会流失，如果是因为没有发展前途，就优化职业发展通道，如果是因为薪酬过低，就提升薪酬的竞争力。只有先搞清楚了WHY，才能更好的做到HOW。
在这里我不是想刻意的去贬低企业的HR，因为思维的模式大多是在企业的环境中形成的，我也在企业里做过多年的HR，很多企业的老板大多是业务导向型的，根本没有把人力资源当成多么重要的岗位，让你干什么就干什么，这样久而久之，HR就形成了一种思维定式：怎样做才能让老板满意？
于是一个非常不好的习惯形成了，凡事围着老板转，一切以取悦于老板为自己工作的重点。老板说要赶紧招5个技术人员，于是马不停蹄的到处发布招聘信息，其实根本就不会考虑，公司真得需要招5个技术员吗？也许根据人员与利润的比例进行分析，根本不需要招5个，而是招2个就够用了，这不是给公司节省了大量的成本吗？
二、获得高层支持的两大法宝：数据+逻辑
作为人力资源管理者，很多工作需要各个部门去配合才能顺利的完成，而各个部门的配合度取决于高层的支持度。
大部分HR开展工作失败，主要是由于没有获得高层的支持。其实并不是HR不想得到高层的支持，而是不懂得如何去让高层支持，拿着一份人力资源方案，战战兢兢的向高层推销，毫无说服力可言，高层是不可能支持的。
在我若干年前刚踏入咨询行业的第一天，我的老板问我：“你知道如何才能让客户对你的方案信服？”我当时想也没多想就直接回答：“专业的知识。”老板笑了笑，“可是有不少客户的人力资源总监从业20年甚至30年，专业知识并不比我们差呀。”我一时语塞，回答不上来。老板接着跟我说，“要想让客户对你的方案信服，没有其它的法门，法宝只有两个：数据和逻辑。”
在后来的咨询生涯中，确实也印证了这一点，很多客户的高层，HR总监也好，企业的总经理也好，他们的专业知识，他们的工作经验甚至远比我这个做咨询的要丰富，凭什么让客户对我们的方案信服呢？数据和和逻辑确实是两个强大的法宝。
首先说数据。数据因为是客观的事实，它是最具有杀伤力的。比方说你现在想做一个全员的薪酬调整方案，把方案拿到老板那去。老板肯定会反问，为什么要调整薪酬，这不是给公司又增加成本吗？你极不自信的说，很多员工都觉得薪酬低了。老板接着反问你，我看就未必。你半天说不出话来。只好自讨没趣的退出老板的办公室。
假如我们换一种方式去跟老板交流，你告诉老板，现在薪酬需要调整了，老板问你为什么？你说，根据我得调查，最近6个月内员工流失率高达15%，我们对离职员工进行了面谈，发现这些离职的员工中有80%的人认为公司的薪酬缺乏竞争力。同时，我也向市场上跟咱们规模相当的企业HR们打听了一下他们公司的薪酬水平。一共打听了10家，咱们公司的薪酬水平在这10家里排第8位。所以，我认为咱们公司的薪酬水平需要调整。老板点了点头，说的有道理，你觉得咱们公司的薪酬该怎么调整呢？接着你拿出一套薪酬调整的方案，告诉老板，我做了两套薪酬方案，一套实行的是积极的薪酬策略，一套实行的是稳健的薪酬策略，薪酬增加的总成本都在这里了，请您过目。老板看到如此详实的数据和方案，高兴的合不拢嘴，太好了，等我看完了，再给你答复。
这就是数据的威力，往往老板也好，高层也好，都喜欢拿数据说话的员工，毛主席老人家也说过，没有调查就没有发言权，不拿出点数据来，你怎么去说服别人呢？当然咱们得确保咱们的数据的真实性。
再说逻辑。很多人都知道逻辑能力这个词，但如何用，却并没有深刻领悟其中的内涵。逻辑能力就是一种推理演绎的能力。举个例子，公司员工的工作积极性最近普遍不高，表现在下班就打卡走人，交代的工作普遍喜欢拖。如果老板问你这是什么原因造成的，你可能会说大家觉得薪酬低了，没积极性。但这逻辑不严谨呀，薪酬低了，员工流失率就一定高吗？不一定，比如说现在的90后，他们本身不愁吃穿，对公司的文化氛围关注会更多一些，相反薪酬可能暂时不是最关注的。
检验逻辑性的最好标准就是多问几个为什么？但回答为什么一定要基于事实去回答。而不是胡乱编造。
三、稳步推进人力资源工作：过于追求完美不如每天进步一点点
我知道很多企业的HR，包括很多老板，在人力资源管理方面都喜欢追求完美，但完美往往害死人。
比如有些人力资源变革的项目，如果考虑的过分完美，可能寸步难行。唯有在不太完美的基础上，小步快跑的方式前进，才能在市场上取得一席之地。
就如同中国的改革开放一样，小平同志不是也说了嘛，咱们得摸着石头过河。如果当初他老人家也追求过分的完美主义，估计改革开放不知道要推迟多少年。
我比较欣赏广州一家民营企业的老板，他是我们公司的一个老客户，几年前做过一个薪酬体系的项目，这几年公司发展迅速，又需要做一个职业生涯规划的项目了。在交流中，他告诉我们，他的要求不高，只要他的员工，他的公司每年都在进步他就满意了，对于人力资源项目也是如此，他期望每做一个项目，能有一个小小的提升就满意了，他并不主张一个项目就能包治百病，解决各种各样的问题，一个项目如果能结合企业的实际解决某一个或者某几个问题就够了。正是这种每年进一小步的思想，才使得这家公司几年内跨越了一大步。几年前公司的人数仅一两百人，年营业额才两三千万，如今人数已经近千人，营业额也高达数亿。
很多客户总喜欢咨询公司把方案做得越完美越好，但完美的咨询方案往往如绣花枕头，中看不中用。完美的咨询方案还需要有相配套的机制去保障它的实施。当条件没达到最完美方案地步的时候，只需要去结合实际情况制定一些看上去不怎么完美的方案即可。
四、人力资源困境的绝处逢生：取势而为
因为做咨询的缘故，经常出席各种项目的启动会，在项目启动会上，咨询公司与客户公司的高层是必须参加的，可能有很多人不解，为什么搞的那么大场面，认为我们咨询公司是爱慕虚荣，喜欢讲排场。
其实，并非如此。搞那么大的动作，无非是为了给项目的推进造势。尤其是咨询类的项目，几十万的一个项目如果大家不重视，效果肯定会大打折扣。但是如果高层出席，尤其是客户的老板出席启动会，并讲上那么几句对此项目表示格外重视的话。接下来的项目会顺利很多。因为管理层都清楚这是老板重视的项目，必须得全力配合支持。
造势是一门学问。运用得当，会事半功倍。某企业在金融危机期间，公司的效益不好，老板为了发奖金的事情有些犯愁，陷入了两难的境地：发吧，公司的效益不好；不发吧，员工有情绪。最后这个HRD想到了一招：造势。
不久，公司上下传言，说要裁员，于是员工奔走相告：公司要裁员了。随着消息的扩散，整个公司人心惶惶。就在这个时候，老板出来说话了，向员工保证绝对不裁员，即使公司经营效益不好，遇到了困难，也不会裁掉一名员工，只要全体员工团结一心，共同努力。当员工听到老板这样的保证时，个个感激涕零，再也不提发奖金的事情了。
五、理清工具背后的逻辑：别迷信人力资源管理工具
人力资源管理是一门科学，也是一门艺术。既然是科学，那肯定有其规律可循，规律落到实处就是工具了，因此，人力资源管理工具对人力资源管理者来说，其重要性不言而喻。
但人力资源管理又是一门艺术，艺术就意味着人力资源管理不是一层不变的，是需要灵活运用的。
不少HR很相信工具，这个没错。但工具是把双刃剑，运用得当，能使企业人力资源管理效率大大提升，运用不当，会使人力资源管理陷入误区。
举例来说，比如胜任能力模型，相信做过人力资源的人都听过，或者做过企业的胜任素质模型的构建，但效果却总是很不理想，这是为什么呢？因为很多人在搭建胜任能力模型的时候都会借鉴国外的能力模型辞典中的能力。但国外和国内的语言习惯并不一样，很多别扭的词句在本土企业是无法理解的，甚至有些词条在国内与国外是完全两个不同的概念。这就是为什么很多企业构建能力模型失败的根本原因。
如果我们在搭建能力模型的时候，对能力模型工具（主要指能力素质辞典）进行企业的内化，而不是照抄照搬，相信能力模型在企业的实施会顺利得多。
未来HR要想进行转型和提升，其瓶颈在于思维而非技能，以上五个方面都是从思维方式上对如何做好人力资源管理工作的深度解析。相信HR在思维模式的转型之后，人力资源管理的工作也必将更上一个台阶。
‘贰’ 做为一名新上任的人力资源部门经理你是如何计划和展开工作的
1.首先你要了解你们企业的整体架构，岗位分布情况，特别是各个岗位的岗位职责、岗位任职要求，每个岗位需要多少人员。
2、要了解目前企业是否各个岗位的工作都饱和，是否需要招聘新人，是否可以内部调岗来解决人没祥锋力不足的情况，这个可以看各个部门的具体需求，一般都是部门先提申请，人力资源部根据情况审核，领导批准后，就可以安排相关招聘了。
3、进入招聘前期准备工作：
1）提出招聘计划：招聘岗位、人数、任职要求等；选择招聘的平台（这个涉及到招聘预算，就是用多少钱在招聘上），如报纸登招聘广告或者直接去人力资源市场招聘，这都需要费用；招聘时间，开始到结束大概需要多少时间，根据人员到岗需求来定。准备好招聘广告。
其中招聘平台可选择：报纸；人力市场招聘日；网上招聘；顾问枯晌公司；朋友推荐；公司内部招聘；职业介绍所等等其它
招聘广告要求：醒目的标题和设计以吸引候选人而不是使其失去兴趣；令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容，使人们想继续读下去；清晰完整的内容，保证信息是真实非虚构的，包括企业介绍、岗位职责信息、任职要求、人数、薪酬福利等。
2）招聘计划报领导批准，按照选好的招聘方式，顺序进行。
4、招聘
1）收集求职信、简历等
2）挑选出符合任职要求的简历，安排面试
3）人力资源部和相关部门共同面试
4）录用、审批和通知入职
5）入职培训：企业文化培训、岗位要求培训、企业制度培训等等。
以上应该是整个招聘的大概流程，你也可以借鉴各企业的招聘制度，简单的说，就是先要宴宴看企业是不是真缺人，然后就可以用各种途径来找企业需要的人。要招聘，入手的话，建议从写招聘广告开始，招聘广告贴出去，自然有人投简历，然后，后面的招聘工作就水到渠成啦
‘叁’ 如何做好人力资源经理的岗位工作
如何做好人力资源经理的岗位工作
人力资源的工作本身来说压力十分大，如果你是一个人力资源经理的话，那么工作的压力会更加大。接下来我整理了如何做好人力资源经理的岗位工作的相关内容，文章希望大家喜欢！
第一、一定要做好自己的工作计划
这个工作计划，一定要和自己的同事们商量一下，把任务切实的安排好，这样才可以得到大家的支持，同时工作也会顺利展开。
第二、必须有很好的专业知识
想要做好一个人力资源的经理，那么你必须有很好的专业知识。因此每天要多学习一些新的人力资源师的专业知识，这样才可以熟练的掌握自己的人力资源工作。
第三、扩大人脉
人力资源经理本身是一个需要人脉的工作，如果你的人脉很窄的话，那么你的工作就会受到很大的限制。所以每天努力的扩大人脉是一个最重要的事情，千万不能懈怠。
第四、有毅力去克服工作上的困难
人力资源经理的工作，需要有一份毅力，因为在工作中人力资源方面的工作压力巨大，如果遇到问题你就放弃的'话，那么你的工作很难展开，所以要有毅力去克服工作上的困难。
第五、和自己的领导保持良好的关系
人力资源经理的工作，需要和自己的领导保持良好的关系，因为你的工作离不开领导的支持。特别是在一些人员招聘和关注安排方面，领导的理解十分重要，因此必须注意和领导沟通。
第六、人力资源经理要善于抓住机会
因为人力资源工作十分紧张，每一天都需要有一定成绩。作为一个人力资源经理，要敏锐的抓住机会，得到属于自己的机会，这样才可以顺利的解决工作难题。
第七、人力资源经理要和自己的下属搞好关系
因为人力资源经理需要维系自己团队的团结，因此每一个下属的关系，必须要保持融洽，这样大家才可以信任你，才能够安心的工作！