A. 让企业人力资源管理者困惑的些什么问题
人力资源管理者——尤其是高级人资管理者又有着许多难言的困惑。我认为基本上有以下几种情况：一是权力不在手；二是你是命令者还是教导者，还是执行者；三是你的战略伙伴功能怎样落地；四是你如何树立群众权威。
如果权力不在手，你很难具有组织能力，光靠协调人力资源是很难做的，常常会多头受气。
如果是命令者，那么与你同级的会不会听你的指令？级别低的他部门、下属公司会不会买你的帐？如果是教导者，那就是一个参谋，你主要是规划并培训、指导具体部门、下属公司去做；如果是执行者，那又执行谁的命令呢？其实这个问题，对于人力资源管理者来说应当都很清楚，但对于一些企业的老板或者别的什么代理人来说就不那么明晰了——一些小公司老板往往认为自己就是皇帝，可以随心所欲地发号司令，对非受控制度朝令夕改。
B. 企业资源整合的企业资源整合中常遇到的问题及其分析
事实上，即便企业重新评估了自身的核心竞争力，企业资源整合真正做起来也是非常不容易的。为什么呢?因为整合是各种创新的集成，是各种优势资源的集中与互补，是各种市场要素的配置与重组：资源整合是创造价值的一种重要手段和支撑，是创新理念和创新战略的有效推进和实施。同时，企业资源整合还是新的发展战略的关键，如果整合得不好，其后果是难以预料的。况且，对于一般规模的现代企业来讲，资源总是有限的，这就要求企业必须对资源进行最优化的整合，达到事半功倍。
下面介绍一下企业在资源整合中常遇到的几个问题。
1．不论是有形的还是无形的都往“资源”的概念里放，结果产生困惑
关于这个问题，正是)959年潘罗斯(EdithPenrose)在《企业增长理论》中“基于资源的企业理论”(resource-basedviewofthefirm)的缺憾。尽管“基于资源的企业理论”的发展，将人们的注意力从对企业产出的研究引向企业投入的研究，人们开始将企业的竞争优势和企业内部的因素挂钩，使企业理论在打开企业“黑箱”方面迈出了重要的一大步。但是由于潘罗斯将企业能力归于资源的最优配置和使用，而没有加以限制，因此，基于资源的企业理论往往把所有的东西，包括有形的和无形的，都往“资源”的概念里放，结果让人困惑。
随着研究的逐渐深入，人们对企业内部资源中无形知识重要性的认识越来越清晰，“基于知识”的企业能力理论逐步成为“基于资源”的企业能力理论的核心。
2.刻意追求有形资源的规模与档次，结果并未达到预期目的
出现这类问题的根源就在于，企业在企业能力的培养上忽略了无形资源的内在重要作用，特别是企业所拥有的知识量。或者说，企业在这一方面并未真正了解企业能力形成的真正原由。
与有形的资源不同，知识和技能不仅可以用于为企业赚取“李嘉图租金”和“张伯伦租金”，精心管理的组织学习还能够不断地创造“熊彼特租金(Schumpeterian rent)”，即基于创新的经济租金(熊彼特租金主要通过在一个不确定性很高或者非常复杂的环境中承担风险和形成独创性的洞察力来获得)。在事实面前，人们逐渐认识到，生产过程中涉及的物理要素，比如机器、劳动力和原材料，即使是非常稀缺的，除非被拥有知识的人有意识地用于寻求经济租金，仍旧不可能产生任何生产力。唯有知识和技能是企业可持续竞争力的根本源泉，温特(Winter，1988)则直接将企业定义为“生产知识的仓库”。
“基于知识”的企业能力理论认为，与市场机制相比，企组织能更有效地在组织内共享和传送个人和团队的知识，企业间绩效的差异是源于知识的不对称和由此导致的企业能力的差异(CoMer，1991：KoBtandzandeI1992，1996：Connerand Prahalad，1996)。
实际上，企业能力具有知识专有性，形成企业能力的目的是从知识而不是从有形资源的专有中获得经济租金(Liebeskind，1996)。潘罗斯认为，企业的规模取决于企业管理者拥有的知识和管理能力，这就是企业理论中着名的“潘罗斯效应”。企业组织的知识以及相应的企业能力是企业经营范围的一个重要决定因素。
3．在企业资源配置上重外不重内，导致企业内部与外部环境不能交互作用而缺乏动态适应性
此类问题在企业中比比皆是。不少企业在不断地思考如何将外部资源进行整合，并迅速取得某种成效，其结果往往表现出短期效应。产生这类问题的原因就在于企业能力在资源配置上并不将企业内部过程作为基本分析单位。
对此，各种理论都有一定的看法与解释。如基于资源的理论认为，企业是资源的组合，因此其主要分析对象是资源：交易成本理论认为，企业必须在外部交易中有效地避免机会主义行为，因此其基本分析对象是一系列的企业交易：企业生态理论认为，企业群落像生物群落一样容易受环境的影响，企业环境的变动会使企业群落像生物群落一样绝种，只有能够产生有效形态的企业才能适应环境的变迁，因此以环境的变化(Variations)为基本分析单位。企业能力理论的基本分析单位是企业内部过程。
如果这样的表述还不十分清楚，那么，可以在1982年演变理论集大成者纳尔逊和温特(Nelson & Winter)出版的《经济变化的演进理论》一书中得到更加明白的回答，因为他们提出了企业内部过程(Organizational Routines)的概念。他们认为，企业内部过程在组织演变过程中扮演的角色，相当于基因在生物进化过程中所起的作用，一旦形成，往往比较持久，而且可以遗传，同时在一定环境下经历类似生物界的物竞天择过程。他们还将企业内部过程分为三种：决定一个企业运作特性的短期过程、企业进行投资决策的内部过程以及随着时间的推移用以调整短期过程的企业运作程序。
类似地，替斯将企业过程划分为静态的企业过程和动态的企业过程。虽然不是绝对的静态，前者反映一个企业重复某种任务的能力，学习曲线带来的规模经济性在一定程度上说明静态内部过程是存在的，而且适当地加以管理能够提高企业的竞争力。后者主要围绕企业学习和新产品过程开发，例如研究与开发活动主要涉及的就是不断地调整各种过程，以确定从哪儿开始研究、如何进行研究以及研究到什么地步等(Teece，1994)。
研究企业内部过程，其目的就在于要学习企业内部行为模式和市场竞争的交互作用是如何随着时间被某种动态企业过程加以程序化或者模式化的。而这一问题不仅是企业演变理论的中心问题，同时也是企业在实际中经常遇到的问题。
4．对企业资源的配置，往往希望通过某一局部优化，就能达到朝花夕果的目的
这个问题在本质上其实就是如何从整体的角度去处理企业生产和交易功能的统一问题。
对企业能力的整体分析起源于20世纪60年代的SWOT分析。企业要保持可持续的竞争力必须充分发扬自身内部优势，弥补自身劣势，合理应对外部威胁，牢牢抓住外部机遇(Ansoft，1965；Snow and Hrebiniak，1980)。20世纪80年代臻于完善的产业组织理论被理论界归结为市场“定位”学派(Market Postioning)，偏重分析企业所处的竞争环境中的威胁和机遇：交易成本理论分析企业如何在交易过程中避免交易方机会主义行为带来的损失，外部交易是交易成本理论分析的中心，因此交易成本理论也是以企业外部分析为主：而基于资源的理论则侧重分析企业的内部资源(Barney，1991)对企业优势和劣势的影响。
企业能力理论认为，企业能力塑造过程往往是漫长的，产品只是相当于这一马拉松过程中最后几百步的现象而已，基于产业经济学的竞争战略注重产品市场竞争的分析无疑只有有限的理论诠释力(Prahalad and Hamel，1990；Hamel，1991)。因此，企业能力理论认为，应该采用一种整体的视角，涵盖与企业能力建立相关的整个过程，整合企业的内部知识和产品的生产过程和外部的交易过程。与外部的交易能力被视为一种重要的企业能力而与生产功能一起被纳入分析的范围(Winte，1988：Teece等，1994)。系统提出企业能力内外结合整体分析的是替斯，他对企业动态能力的定义是“企业整合、塑造和重组内部和外部竞争力以应对不断变化环境的整体能力”(1997)。
从整体视角分析企业能力有助于全面理解企业的各种能力，它们之间的相互关系(如互补性、替换性等)，以及对企业组织形式的影响。一种统一企业生产功能和交易功能的理论的重要性，在企业边界管理日益重要的今天日益凸显。割裂企业的内部和外部分析的理论不可能有力地解释企业的战略联盟、企业网络以及企业界面的不断变化等现象和企业竞争力的关系。企业能力所力图具备的整体视角无疑是其为越来越多的学者和管理者所重视的原因。
5．我们已经将资本和人力资源优化整合了，为什么竞争力并没有显着的提高
企业能力的整体分析方法带来的一个重要的理论进展，就是将企业核心能力分析扩展到四个维度：知识和技能、辅助性资产、企业内部过程和企业的社会价值。企业能力会因为四种维度的不同组合而有所不同。
除了已经提到的辅助性资产和企业内部过程，随着电子网络技术的发展和通讯信息交流成本的大大降低，企业开始更多地关注企业能力的知识维度。黑格和辛格提出，实质上企业从事的经营活动可以根据相关知识的不同而分成三类：寻找和建立顾客联系的顾客关系活动、发明新产品或服务并将其市场化的创新活动、构建和营运各种生产经营设施的基础活动。企业应该根据自己掌握的知识优势选择相应的经营活动，否则会难以生存。
人们也开始认识到以前有所忽视的企业社会层面的重要性。企业是一个开放系统，必须通过与外界环境不断沟通和交换以维持其生存及发展，企业的价值和文化对于这些过程有重要的影响。企业的社会价值观渗透于知识和技能、辅助性资产和企业内部过程等其他三个层面，对于企业内部有关知识的内容和结构、知识吸收、积累、应用和控制的方式都有重要的影响。同时，企业有效的社会联系，对于企业的内部能力和外部能力达到良性互动、实现企业社会价值最大化具有重要意义。
6．模仿他人的模式，并在此基础上加以改良便成为自己的模式，其结果仍然不尽人意
说到底，这个问题的产生是源于对形成企业能力的知识缺乏透彻的认识。
知识往往是很难加以衡量和分类的，企业过程往往也是内隐和复杂的。多维的企业能力由于其知识专有性，因而也难以分类。一些已有的企业能力分类，如配置能力、交易能力，管理能力等，都过于宽泛。科利斯认为企业的核心能力是围绕企业创新展开的，而创新是没有定式并且永无止境的，因而企业能力与具体时点不同的创新环境高度相关，具有很强的环境依赖性。
虽然人们对与知识处理过程相关的能力，如吸收能力、组合能力、综合能力等有日趋一致的认识，但企业的核心能力具有很强的异质性或企业专有性，所以很多学者提出建立一个普及型的企业能力分类标准，不仅是不现实的，而且是没有必要的。
7．为了适应企业资源重整，榔)进行组织变动，但结果不是十分理想
此问题的产生是由于忽略了动态发展与组织的一致性造成的。
企业能力理论认为组织适应的发展过程是演进式的，企业竞争力更多的是依靠渐进的创新以更有效利用已有的企业能力而不是跳跃式的大调整。企业动态能力反应的是在惯性和现有市场环境条件下企业争取创新性竞争优势的能力。只有基于不断建设性学习的企业能力才能避免“创造力破坏”，并同时达到组织一致性和企业动态发展的动态均衡。
C. 在人力资源转型的探索中，HRBP都有哪些困惑
随着人力资源三支柱模式的兴起，国内不少企业也尝试进行人力资源转型，提出HRBP的工作模式新要求。对于人力资源管理工作者而言，对于HRBP这一新角色定位，可能存在以下方面的困惑：
1. 自身所在的企业到底适不适合采用三支柱模型，设置HRBP这一角色？
人力资源三支柱模型的提出和应用是人力资源管理的一次重要升级，但并不是包治百病的神药。从国内外诸多企业实践的案例来看，人力资源三支柱模型对于企业特征、管理基础的要求颇高，并不是所有的企业都适合、都需要采用三支柱模型。一般来说，正处于充分市场竞争领域、核心业务快速增长或者布局多元化经营、需要人力资源提供快速且专业的服务支撑的企业，特别是已经或准备采取矩阵式管理组织形态的企业，在应用三支柱模型上的需求明显、基础较好。
2. 自身企业所设定的HRBP到底是怎样的角色定位？
HRBP这一角色的初始设定是深入业务部门，协助业务部门解决发展过程中人力资源管理的相关问题。但在不同企业的实践过程中，伯特咨询发现往往不同部门的诉求不尽相同，同时企业自身的人力资源管理基础也会对HRBP的角色定位产生倾向性影响。就目前而言，HRBP的典型角色定位包括价值观驱动者、HR解决方案提供者、HR流程推动者、员工关系管理者和人力资源变革践行者等五种类型，不同企业甚至不同部门所需的HRBP角色往往有所差异。同样，对于从事HRBP工作的员工而言，并不是要求其成为五种角色兼具的全能选手，而是根据部门需求和自身特点，找到最终发挥出HRBP工作价值的角色。
3. 作为三支柱模型的一员，HRBP与COE、SSC之间的界面与协作关系如何理顺？
HRBP的角色不是单一出现的，还必须有COE和SSC的配合，只有有SSC的支持，BP才能减少事务性工作的困扰，解放双手，将更多的精力投入到业务部门中去，更好的扮演HRBP的角色。而有了COE角色后，BP才有了人力资源管理专业的支持后盾，三者之间协同共进。分工会带来效率的提升，但是，再专业分工模式都会遇到一个问题——不管如何梳理划分，还是不可避免出现灰色地带，难以保证HRBP、COE、SSC三者之间无缝衔接，灰色地带总会出现权责划分不明确，互相推诿责任甚至互相指责。原本在六大模块的工作中，各模块相对独立、接口清晰，大部分工作在模块内部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模块化思维，所以必须重新梳理，对于原来工作流中的每一个环节，都要落实到基于三支柱模型的新组织架构上。所以，不要纠结于每个职位的名称，而要关注三支柱不同的职能之间该如何切换。
4. HRBP的实际工作成效、价值受到质疑，如何解决？
没有存在感、没有话语权、不懂业务、需求定位不准、无法解决业务需求、沟通有碍等，这些都是HRBP在转型过程中HRBP自身常常面临的问题。所有的HR都不想只做一个执行者，被动地响应业务人员的要求，希望可以在招聘、团队搭建、员工发展、业绩考核等方面平等地与业务人员对话。这些问题其实都是连贯的，首先，HRBP必须能深入了解和懂得业务。没有得到业务的信任和共识，HRBP是不大可能拥有真正的话语权和参与感的。只有你把业务部门目标当做自己的目标，设身处地的进入业务工作界面，切实地解决业务部门在实现业务目标的过程中遇到的问题，不管是业务问题，还是HR问题。只有这样，你才能和业务部门有更多的共同语言，建立彼此的信任。业务部门才会真正地把HRBP视为自己可以共进退的伙伴。HRBP要懂得两种语言，一种是业务语言，一种是HR的语言。