A. 什么是循证人力资源管理
循证人力资源管理实际上是循证思维在管理学的一个分支，即人力资源管理领域的运用。美国佛罗里达国际大学的教授德斯勒在其新版着作《人力资源管理》中提到，循证人力资源管理是指“运用数据、事实、分析方法、科学手段、有针对性的评价及准确的案例研究，来对人力资源管理方面的建议、决策、实践以及结论提供支持。简而言之，循证人力资源管理就是审慎地将最佳证据运用到人力资源管理实践的过程”。从本质上说，循证人力资源管理是用可获得的最佳证据来代替个人经验和盲目的模仿，摈弃“拍脑袋决策”的直觉式思维，使人力资源决策牢固建立在实实在在的证据之上。
此处“循证”的概念源于医学上的“循证医学”，解释为“遵循证据的医学”(EBM)。着名临床流行病学家David Sackett教授将循证医学定义为“慎重、准确和明智地应用所能获得的最好研究依据来确定患者的治疗措施”。其核心思想是：医疗决策应尽量以客观的研究结果为依据。医生开具处方，制定治疗方案或医疗指南，政府机构作出医疗卫生决策等等，都应根据现有的、最好的研究结果来进行。之后“循证”的思路逐渐被广泛应用于教育(Ambroseetal，2010)、刑事审判(Sherman，2002)和广告业(Armstrong，2010)如今我们更把它拓展到了管理领域。基于对“循证”的理解，Rousseau和Barends把这种科学证据导向的思考方式与人力资源管理结合起来，提出来一种针对人力资源管理从业者的管理实践方式，即循证人力资源管理实践。他们认为人力资源管理者在做出决策，增进管理实践和向组织的领导提出建议时应该认真整合四种信息来源：一是可获得的最佳科学证据；二是可靠且有效的组织事实、测量指标和对指标的评估；三是从业者的反思和判断；四是考虑对利益相关者的影响。Rousseau和Barends认为要成为一个循证管理者需要经过三个阶段：首先，要从思想上理解和认识什么是循证人力资源管理实践。具体而言，循证人力资源管理实践表现在日常管理工作和决策的制定上有四个基本特征(Rousseau，2006，2012)：一是从同行业的评价中获得最佳的科学证据；二是用系统的方法收集组织的事实、指标和数据度数据，以更好的发挥证据的作用；三是从业者要依据程序、实践和理论框架来进行判断，减少偏见，以提高决策质量并逐渐创造更有效的学习环境；四是从道德伦理的角度权衡该决策对相关利益者和社会带来的短期和长期影响。此外，作者还特别指出了管理者应该具备一种质疑的工作态度，在日常的管理实践和决策制定过程中不断追问自己“我的证据在哪里？”第二阶段，管理者要每天训练自己在做出决策时应基于科学的证据。这也是一个学习和探索的过程。比如，坚持阅读与专业相关的书籍，以及为了做出准确的决策而搜寻必要的信息。最后阶段，管理者把循证人力资源管理实践真正的融入自己的工作场所中，使其可操作化。比如，在组织中建立循证评估小组和评估循证后制定的决策的有效性。此外，还需要管理者不断思考和反馈以改进之后的循证过程。
循证人力资源管理的实施过程
（一）提出人力资源管理问题
循证人力资源管理的第一步就是要明确这两个问题：要解决的问题是什么？需要掌握哪些信息来实现这一目标？提出问题指根据利益相关者的实际需求或针对需要解决的实际问题形成定义清晰的提问。在这一步中必须采集与管理绩效联系最为紧密的信息，摒弃不重要的信息，以帮助管理者做出最好的决策。
（二）搜集最佳证据
在循证人力资源管理中，人力资源管理管理者既要作为研究者去搜集证据，又要作为应用者去使用证据，因此，证据搜集是循证人力资源管理的实施过程中关键的一步。合理的证据需要满足上述人力资源问题中信息的要求，同时管理者必须通过各种渠道获得定量和定性信息，并确保证据的科学、客观。这一步中需要注意的是，“最佳证据”并不完全等于“科学证据”，因为通过实证研究得出的“科学证据”有时候会出现不一致甚至是矛盾的结果。决策者需要全面考量和权衡各类证据，而非只搜集实证研究方面的证据。
（三）分析并评价所搜集到的证据
对搜集到的证据进行科学评价常需评估证据的真实性、可靠性及与实际问题的相关性，以尽量避免主观影响，从而获得能够显示出哪些行为最能达到问题解决的最佳证据，证据要能够提供因果解释。证据分析是将证据转化为决策依据的重要一环，必须避免“重搜集、轻分析”的情况出现。同时为了让决策者理解证据的含义，必须将证据分析的结果用一种合理的、容易理解的方式展现出来，只有经过去粗取精、去伪存真之后得到的证据才能有效指导实践。
（四）基于证据分析做出人力资源决策
这一步是将证据分析转化为实际行动的关键一步。循证人力资源管理的决策需要将提出的新方案与传统方案进行全面比较和系统评价，通过科学分析取其最优者进行实践。同时，这一过程中尤其需要注意考虑组织环境和利益相关者的影响，不能单纯依靠证据，这也是与管理学与医学相比更复杂的地方。要做好这一步，组织的领导者必须率先垂范，营造持续学习的氛围，同时为组织成员分享有效证据的信息，以帮助他们做出证据分析判断。
（五）实施效果评估与改进
在基于证据的人力资源管理决策做出并实施之后，还应对人力资源管理决策的实践效果进行分析评价，只有这样才能对人力资源管理决策的质量进行判断，从而不断改善人力资源管理决策的质量。具体的评估内容可以包括人力资源管理决策的实施费用、实施效果以及行动计划执行本身的有效性等几个方面。评估人力资源管理决策及其实践的有效性不仅是改进人力资源管理决策科学性和效果的有力手段，同时也是衡量和证明人力资源管理职能对企业的贡献和价值的重要途径。实施循证人力资源管理是一个循环发展的过程，在这个过程中而经常充满了对抗性的冲突。因此，在循证思维的指导下做出人力资源决策的往往是一个多方妥协的过程，在任何组织情境中,忽视权力与权威的作用以及政策制定者在决策时对各种因素进行权衡的必要性,都是天真幼稚的。所以,人力资源管理实践者要有科学的眼光和头脑,善于用科学。无论是在搜索证据、应用证据还是反馈效果等各个方面，都需要将管理者的主观判断和客观条件相结合，将管理技术的科学性和管理艺术的技巧性相结合，做出最佳决策。
循证人力资源管理中证据的来源
（一）最佳的科学研究
所谓最佳研究证据是指经过同行评议或审查过的、质量过硬的科学研究结果，这些结果通常是公开发表的经过科学研究得到的证据。在科学研究类杂志（主要是符合国际学术规范的标准学术期刊）上发表的文章都是按照严格的实证标准要求并且经过严格的同行专家匿名评审过的，这类研究成果通常都必须达到严格的信度和效度检验要求。
（二）来源于组织内部的事实、指标和评价结果
在使用最佳科学研究证据时，也必须同时考虑到组织的实际情况，将人力资源决策建立在对组织实际情况全面把握的基础之上，而这些情况可以通过相关人力资源指标和评价结果反映出来。通常情况下，人力资源部门需要确定一些能够反映每一项人力资源管理职能有效性的指标，比如，为了衡量一个组织的招聘工作的有效性，可以采用招聘过程中的人员流失成本、员工就业度指数、非自愿离职率等指标。
（三）人力资源管理专业人员的科学判断
有效证据的正确使用不仅有赖于与组织的实际情况相关的高质量科学研究结果，还蕴含在人力资源决策过程中。人力资源管理者可以通过做出科学的分析和判断，来减少证据使用过程中的偏差、提高决策质量。比如，一个组织正在设法改进新入职员工的工作绩效，虽然实证研究结果表明，在其他条件一定的情况下，在通用智力测试中得分较高的人通常工作绩效也会较好。但是，人力资源管理者还要通过自己的判断来分析影响新入职员工绩效的其他因素，例如是否具备特定职位所要求的特定技能，与组织文化是否兼容等问题。总之，在批判性思考的基础上仔细对情境因素进行分析，找到一个能够对判断所基于的各种假设进行考察的决策框架，会有助于对问题得出更为准确的判断和解释。
（四）对利益相关者影响
对各种利益相关者的关注是循证人力资源管理中证据所具有的重要特征之一。人力资源管理者在进行决策时，必须权衡决策对于利益相关者和整个社会可能产生的长期和短期影响。这些利益相关者既包括组织外部的供应商、股东或者社会大众，也包括组织内部的普通员工和中高层管理人员。比如，一个组织经过研究可能会发现，女性员工的晋升比率远远低于男性，而造成这种情况的原因之一在于女性员工的工作绩效评价结果通常低于同类的男性，但是这一问题却是由于组织的绩效评价体系有问题，导致女性员工的工作绩效受到大量评价者误差的影响。那么，组织就应当考虑对绩效评价体系进行改进，从而确保晋升决策是基于客观的事实。循证人力资源管理中证据的四大来源是相互影响、相互依存的。只有统筹兼顾科学研究和组织实际情况，整合个人经验判断和利益相关者影响，才能全面把握事实，制定出经得起考验和评估的人力资源管理政策。
培养循证人力资源管理的循证思维
循证人力资源管理不是刻意制造出一大堆供决策者使用的数据、图表和指标，不是要将人力资源管理推向完全科学理性决策的道路，相反，它实际上是一场发生在所有组织成员中的心理革命。要培养人力资源管理者的循证思维，必须做好以下几点：
1.高层领导者要转变心智模式
在管理实践中，高层领异者往往习惯基干自身的经验和直觉进行对组织内外的科学研究成果视而不见。因此，组织成员的心智模式要想向循证思维转变，高层领导者必须率先垂范，摈弃以往“拍脑袋”决策的习惯，依据最佳科学证据进行决策，从而在实质上推动整个组织人力资源管理水平的科学化和有效性提升，在组织范围内逐步形成讲事实、重证据的循证文化。只有在高层领导者当中率先发起这一“精神革命”，循证的理念才能由上而下得到认可和普及。
2.组织内外需要展开广泛的“循证合作”
循证人力资源管理的开展需要在两方一面开展合作:一方面，研究者和实践者之间要建立以任务为中心的长期合作关系，倡导和传播循证思维，并催生研究与实践之间其他形式的联系;另一方面，循证人力资源管理不仅是人力资源部门或者高层管理者的事悄，所有的组织成员都要在共同的平台上展开“循证合作”，每个成员都要在其职责范围内承担起搜集决策证据的责任，并据此采取行动。在“循证合作”的框架下，组织内外的各利益相关者都会参与到循证人力资源竹理的过程中来，从而有助循证思维在组织中得到立体式的渗透。
3.通过培训使人力资源管理者掌握循证的方法和途径
循证人力资源管理要求人力资源管理者必须具备阅读、搜集国内外高质量科学研究成果的能力、评估组织内外相关人力资源指标的能力和进行实证研究的能力，只有以这些专业的科学能力来武装人力资源管理者，才能从根本上支撑循证思维发生积极作用。
循证思维在人力资源管理领域中的发展，其意义不仅是一种管理工具的发展，更重要的是理念和文化的进步。循证人力资源管理为我国的人力资源管理理论和实践提供了一种新的管理和实践范式，它所蕴含的系统分析方法、证据搜集与分析方法都会给予现行人力资源管理实践以极大的帮助。
大数据对循证人力资源管理的影响
（一）实施人力资源管理审计
在人力资源管理领域，以数据为基础的分析常常始于人力资源管理者对本组织的部分或全部人力资源管理活动进行人力资源管理审计。一位人力资源管理从业人员将人力资源管理审计描述为一种分析活动，通过这种分析，组织可以衡量自己的人力资源管理目前处于一种什么样的状态，然后决定为了改善本组织的人力资源管理职能还应当做哪些事情。人力资源管理审计是建立在海量数据基础之上的，大数据时代的到来为循证式人力资源管理审计铺平了道路。通过信息化技术企业可以收集到诸如雇佣、绩效评价、薪酬等一系列数据档案，专业人员对这些数据进行审计，将本组织的人力资源管理实践评估结果与人力资源管理的标杆标准进行对比，向高层管理者提供审计结果反馈。
（二）人力资源管理衡量指标和标杆管理
无论是在实施一项人力资源管理审计，还是想做一些简单的评估，比如收集一些证据来证明公司的培训活动是否获得了足够的回报，可能都需要进行对标——即将公司的某些人力资源管理结果与其他具有可比性的公司加以比较。大数据时代，企业广泛采用的信息管理系统可以轻松收集到公司一些基本的财务指标和非财务指标。可以与企业预先设定好的一些衡量指标进行比较，得出本企业与标杆企业的差异，然后进行相应调整。
（三）基于海量数据再造组织结构
企业组织结构是企业中诸多主体之间相互关系和信息沟通的有效模式。海量数据引发的信息化变革对企业的组织结构提出了新的要求。传统的企业组织结构是基于信息流通和控制的基础而产生的，因为个人的信息传递能力有限而形成了一种高耸的、金字塔形的结构。之后企业开始了信息化变革，高层管理者的管理幅度加宽，使许多原来由管理人员执行的工作交由信息系统自动来完成，使企业组织层次数量减少，逐渐形成各部门相对独立完成任务的扁平化组织结构。随着海量数据的形成，对数据存储、整理和分析等技术的要求提高；加之数据分析人员的紧缺，各部门面临的数据收集和分析处理的压力也逐渐增大。企业需要适应变革和完善组织结构。调查发现，一些先进企业开始集中优秀的数据分析人员独立于企业各部门之外，建立一个专门的数据分析中心。这个数据分析中心帮助整合各部门数据，运用先进的模型和分析技术，为各部门基于数据分析的决策提供支持，达到了企业数据分析资源的合理、高效的利用。
循证人力资源管理对企业的启示
企业的人力资源管理者应当着重做好以下两个方面的工作：
第一，不断提高自己的专业理论修养，奠定指导日常工作实践的坚实理论基础。
循证人力资源管理要求用事实和证据说话，但是并非所有的事实和证据都是需要每一家企业自己去搜集或研究。事实上，在实施循证人力资源管理的时候，很多事实和数据恰恰是来自他人或其他机构已经完成的一些调查和研究。如果人力资源管理者能够不断地保持自己的知识更新，尤其是关注在管理学、心理学等相关学科领域中取得的一些最新科研进展，关注相关专业机构或组织完成的各种大型调查研究成果，那么，相关研究结论或调查结果很可能会直接或间接地成为企业人力资源管理决策者的重要决策依据，使企业的人力资源管理活动得到各类实证研究成果的支撑，提高各类人力资源管理活动的效率和组织有效性。
第二，通过掌握相关研究方法和工具，在完成日常人力资源管理活动的同时，加强对企业内部各项人力资源管理活动的实证研究。
企业中的大多数人力资源管理者满足于完成当前的事务性工作，少有对组织外部环境变化做出系统思考，也缺乏对组织内部问题的深刻反思。人力资源管理者一方面不知道组织人力资源问题之性质，不知问题核心之所在；另一方面，即使看到了问题的表面，却对问题理解不深，不能触及问题的根本和实质，这样就很难找到解决问题的答案。久而久之，这就会造成组织的高层领导者以及很多直线经理对人力资源管理产生一种比较“虚”的不良印象。在循证思维的指导下，通过科学证据的搜集与分析这一过程的历练，人力资源管理者应该逐渐由被动的应变的“救火队员”向主动创新的“管理专家”转变，不但提升了个人的专业素养和能力，更是证明了自身对于组织战略的贡献。
参考文献
郑媛，刘毅君.《人力资源管理研究》.《合作经济与科技》.2014年第14期
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王定红.大数据时代的循证式人力资源管理.中外企业家,2013
B. 人力资源大数据应用实践（三）
华博咨询：人力资源大数据应用实践（三）
本文整理自王爱敏老师主讲的华博咨询线上课程《人力资源大数据应用实践》
所以说到这个地方给大家调侃一下，大家早些年经常会说什么人力资源的人不干人事，不是我们不干人事了，我们在这个位置限制我们去干大家认为的那个人事，因为我们不熟悉战略、不熟悉业务，为什么？因为在早些年人力资源不是特别受重视，属于不上不下的状态，说到这可能大家感受会比较一致，就是老板不重视HR，比如一些重要的业务会议、运营会议、高管会议，我们HR的头没有机会、没有权限坐在那里一起去碰、去开会、去聆听、去理解，那又怎么样去传达给其他的人力资源的执行者？所以说每次我做咨询的时候，我特别愿意给公司的CEO去探讨这个问题，首先要把这个项目做好，你的人力资源真的起到作用，一定是要从老板入手，你作为公司的老板、CEO的话，你对人力资源的理解是什么？如果你对人力资源的理解不够高度，那我们做起项目来说，你执行完最后能不能真正给你的组织助力，真的不好说。所以我这几年给一个上市公司的董事长做人力资源顾问的时候，前几个月我重点就是理念的一个分享，分享给董事长、给他分公司的总经理，让他们认识到人力资源重要性。
这样做完了之后，做人力资源的人才真正的能够介入到到高管里面去，能够真正的铅州去懂业务，才能够真正的为咱们公司、为咱们组织发挥应该有的作用，所以我觉得业务理解的前提是战略，战略的基础上是业务理解，这是我一直特别强调的，也是给咱们大家特别分析的一个东西，觉得后面都是一些技术层面的东西，咱们大家大致知道一些就行了，我们在这个基础上这些数据能理解。数据收集清晰、数据准备这样的一个模型评估应用，那么这里槐野蔽的话可以说是从数据理解一直到数据模型，我觉得可以把它称为一个黑盒子，就像飞机黑匣子似的。这里我们可以技术人员去做，我们作为HR来理解它。我们在这个基础上，在前面指导这些技术人员之后，我们最后应用的时候，当然必须还是我们 HR的高管们去应用，包括我们的CEO。这个后面我具体再来给大家说，这是我们要追寻的商业逻辑，这个是特别重要，我一直特别强调，也特别想给咱们大家分享的一个内容。
在前面的商业逻辑的基础上，我们还有指标体系的一个逻辑图。我们这个逻辑是指的什么呢？ 我们使用逻辑驱动，其实是循证思想里的这么一个逻辑驱动。那逻辑驱动的分析方法，能够让人力资源管理者更巧妙的理解人力资源分析和实际的运营之间的关系，能够使我们的HR使用与企业运营管理的思想框架比较一致的思想逻辑。也就是说我们公司的战略是什么？我们的业务是什么？我们HR理解的基础上，其实你就站在了跟公司的老板一个水平线上，这样你才能够听懂老板在说什么，听懂企业要怎么发展，我们才可能更好的为企业服务，才能够更大的提高我们分析结果的可靠性。我们再看指标体系的这个逻辑图，我们在一些战略业务的基础上，我们才考虑人的问题，人的问题是什么？咱们的公司的经营战略这里要考虑的，我们还要看人才的一个生命周期，那么形象、服务、创新、质量、效率等等我不去展开了，对咱们大家来说都比较熟悉。那么这是我们根据人才信息收集对于人才我们做的人才的一些项目选拔、评估、发展、奖惩，还有我们的一些关键指标，财务、运营、能力、顾客，这是咱们BIC的一个思想。具体来说咱们看这个表格，我们是从对于人才发展周期的角度、逻辑来说，我们就选拔、评估、人才发展、人才激励、人才保留这几个来考虑。我们分析的纬度又是从哪里去分析呢？优化、预测分析、关联，咱们是其实从下边往上走，我们描述和对标，关联分析，然后进行预测，最后优化。我们从人才选拔的角度来说，我们从哪些方面？从基础的数据，关联的交叉分析，我们预测优化怎么去考虑？人才评估的角度来说，我们也是遵循这样的一个逻辑，就是描述基础数据，我们找关联分析，我们进行预测，我们怎么样优化我们的管理等等，包括人才发展的这些这种人才的发展的一个角度来说脊茄，我们遵循数据分析的这样的一个逻辑怎么去做？这是这样的一个逻辑思维。
前面给大家提到了，我们进行指标体系构建的商业逻辑。一个是商业逻辑，最主要的是从战略和业务的理解，第二个重要的是从人才的成长规律的一个角度去考量。那么在这个商业逻辑的基础上，我们就可以搭建我们的指标体系了。其实这个体系的架构分成了4层，系统层、数据层、分析层和展示层。系统层就是有一些身边的数据，有ERP系统，我们可以把它写进来，入离升调降、选用育留辞，内网的一些数据，业务系统的一些数据，就是系统层我们身边所有的这些数据要选出来怎么样把它做在数据层。数据层就是纯技术的一个操作了，那么我们传统的HR不懂技术的话也没关系，我刚才说了把它作为一个黑盒子交给我们技术人员去做就ok了。数据层后面就是分析层，分析层是根据这些前面的信息、知识到数据的分析，那么有业务场景分析、运营管理的指标、组织效能的指标、文化活力的指标、运行分析的指标等等，我们根据这些模型，根据这些数据分析建模，输出来的是预警预测、用户画像，为我们的高管提供决策支持建议报告，这就是人力资源大数据这么一个平台。这基本上是一个网络的升级版的这样一个大数据平台，我们大家从这个地方能够比较直观的看到，如果有企业愿意去建大数据平台的话，基本上按照这4个层级系统、数据、分析、展示层这样的一个数据平台。
那么我们大家分别来看一下这几个平台，我们从最基础的地方看起，基础是入离升降调、选用预留管的建设，也就是我们从HR三支柱的角度来说，它是SSC或者SDC。
这里其实我一直比较主张把咱们HR三支柱SDC或者SSC已经建成大数据分析的平台，一定是为我们HR、为我们的业务、我们的战略能够起到最大的价值的。我们这个系统上关键的是需要我们HR去发挥你能力的一个基础部分，我们怎样把一些数据倒进来到这个平台，我们找哪些数据可能是人力资源信息系统不同，还有离职管理系统，薪酬福利的，可能这是我们人力资源信息系统里面本身的具备的，还有更多的比如说绩效发展，试用期管理。这是我们基层的HR应该发挥作用的地方，比如说我们一些专员一些主管，根据这个数据的要求逻辑，根据我们 HRD或者HRVP或者甚至于COE的一些要求，能够把集成的数据给搭建起来。第二层就是数据层，数据层其实就是一个纯技术的，我们叫数据分析，它包含了数据的清理、处理、提取、保存、标签化等等，这一层处理的数据包含了结构化的数据，也包含了大量的非结构化的数据。比如说我们在这里面涉及到数据的主要流程建设，这些都是比较专业的内容，数据准备、工作数据的分析，涉及到数据挖掘、建模、验证、规避数据陷阱，所以我们起到一个预测的作用，这就是一个数据分析逻辑。这是数据层。
我们再看数据的分析层，包含着什么？主题分析，制定与分析，指标体系和模型建设。这个里面主要是什么呢？比如说过去发生了什么，到诊断问题，找寻发生的原因，根据过去的一些数据，通过分析建模进行学习，找寻其中的关联关系，而不是像过去那样通过假设去验证，通过今天的数据及时的去观察，及时去分析，及时去调整，来让数据发挥预测预警的功能，是为了可能发生的未来决策提供可信服的一个依据，这一层就是从数据信息到知识的一个过程。为什么前面先给大家讲那些概念，就是要用在这个地方的，从数据信息到知识的过程，数据分析需要数学的理论、行业经验以及计算工具的结合。