❶ 如何做全面的人力资源诊断
对企业的人力资源诊断，包括两方面：
一是企业内部员工的各自状态和相互关系，以及人与物之间、人与劳动环境之间相互的关系；
二是企业和员工之间的关系，包括招聘、培训、考核、晋升以及奖惩等多方面政策和方法。
进行全面的人力资源诊断，可以让企业的人力资源结构更加优化，发现企业在人力资源管理领域所面临的机会、可能存在的危机，从而把握企业自身人力资源的优势和劣势，进而帮助对人力资源管理进行决策找到依据。
通常人力资源诊断有定性和定量两种方式：
一、 定性诊断
定性诊断是建立在诊断人员丰富的专业知识、多年的实践经历和精准的分析判断能力之上的，通过对被诊断企业的调查研究，对该企业存在的问题作出系统性的判断。
这种诊断不能单独开展，是与定量诊断工具相结合的，与定量方法相互补充。
二、 定量诊断
定量诊断就是指根据已经掌握的数据资料，运用量化方法对数据进行加工处理，并进行分析，根据数据分析结果判断企业在人力资源管理中存在的问题，这种判断方法相对客观。主要的定量诊断工具和手段主要有以下几点：
1）调查问卷方法
这种方法是人力资源管理诊断最常见的方法，通过设计问卷，了解企业员工的想法和行为倾向。在人力资源诊断之前，根据不同目的，设计出针对不同调查对象的问卷，这些问卷各自有不同的结构、不同的内容。
正因为问卷有独立性强的特点，在问卷结束之后对调查结果进行加工和分析，才能综合提出让员工便于接受的改革措施。
调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来对人力资源管理部门的工作效果进行单独分析。
这种调查方法的调查面比较大，主要在于抽样调查，事先需要HR先做出问卷设计，然后根据调查目的，编制出结构性的问题，由回答的员工在不受任何干扰、暗示的条件下个别独立填写，并在规定的时间内结束、回收，最后由调查人员进行汇总整理。
在问卷调查中，HR必须注意下面的几项要点：
①要运用正确的用词用语，所问的内容要和调查的目的相符合、相统一。
②不要用暗示性或者威胁性的语言提问。
③问句排列要清楚，同时要合乎逻辑，也不要将两件事放在同一个问题中。
④问卷的回收率，必须达到一定的比例。
⑤对问卷调查的可行度，事先应该进行调研分析。
2）量表调查法
这种方法通过标准化的等级量表进行，通过集体测评、员工相互测评和个人单独测评等不同的途径，对企业人力资源的管理状况，进行全面调查的方法。
这种调查法，其优势在于调查项目经过严格的设计，调查的问题明确清楚，同时，被调查者的选择方向也比较规范。
在对调查结果进行统计时，能有统一的计量方法，便于进行科学分析。
3）面谈调查法
面谈也是HR在做人力资源管理诊断时的有效方法。
优秀的HR只需要和少数人进行面谈之后，就能够对企业的整体人力资源管理状况、乃至整个企业的状况，有较为准确的概念，并能够准确把握组织运转的情况。
因此，面试也是HR获取人力资源现状第一手资料的重要方法。
4）统计分析法
利用这种方法，可以对人力资源管理部门所掌握的有关报表，进行指定的数理统计方法的综合分析，这样的分析能够揭示出具体朝向某种方向的变化趋势。
同时，正因为报表的来源一致、数据客观，因此得出的综合分析的结果也相应地更有说服力。
5）案例分析法
HR可以在企业内部寻找和确定比较典型的事件、人物和单位，进行人员组织、人力结构、资源功能、发展规划和人力开发等多方面的研究判断，从而确保在案例分析的基础上，获得科学性和应用上的可实践性。
采取这种方法，一般都会借用“多层测评法”：即在分析案例时，首先在总上设定足够多的员工数字，并对其中的不同员工进行分层取样，这样就能确保合理的案例来源结构。
同时，案例分析法还要求评定者能够在保证不受到外界干扰的情况下，积极自主地进行评定，从而确保充分科学公平，能够系统性地从不同角度获取信息，从而防止评价的片面性。
6）图像描绘法
HR管理诊断的目的，是为了充分改善人力资源的管理状况，最终需要在诊断基础上，通过被诊断的员工、诊断的管理者和其他所有员工进行共同努力，并促进企业发展。
因此，在采用不同的方法进行诊断之后，HR可以将分析结果进行量化处理，并直接用统计图表等图像的形式加以展示，让全体人员进行参观，并召开会议，听取所有被诊断人员的意见，获取他们的评论和看法。
显然，这样的方法能够超越文字和数字的隔阂，带给员工更多的说服力，获得他们更大的共鸣。
7）德尔菲催化法
这种诊断人力资源管理状况的方法，基本步骤如下：
首先，由诊断者从企业的不同部门，获取数据或者数据抽样；
其次，具体分析这些数据，并做出和诊断有关的初步报告；
然后，围绕对报告的分析，将可以选择的解决方案，制成一览表，并提供给各个部门，要求它们对此提供各自的意见；
最后，当上述报告所得到的回答达到最大限度时，就能够形成最终解决方案。
❷ 企业想做好人力资源规划，应该要怎样做
1、明确企业人力资源的年度目标，首先要了解公司下一年度的发展目标，通过企业的战略目标来推测下一年度人力资源部的年度招聘需求，所括岗位要求、人数要求、任职条件要求等等方面，并做好招聘规划。
2、制度年度培训计划，为满足公司不同业务开展需要，人力资源部需要对员工进行有针对性的培训，从而提高员工的知识技能，做培训计划前，需要对员工进行调研，了解员工培训需求。
3、完善员工的薪酬考核体系，为进一步激发员工的工作积极性，提升员工的价值，企业需要进一步完善考核体系，设定考核目标。
❸ 新成立的人力资源部工作应如何开展
一、为维持目前的日常运作，必须认真做好的工作
主要是看目前在招聘、人员流失、人事资料管理、职能职责划分、是否存在极明显不合理、并且需要马上改善的方面：比如某个岗位缺人，并必须马上补充的情况。具体做法是对公司的人力资源状况作一些调研，解决最急迫的问题。
二:
二、近期需改善的工作
找出近期需改善的人力资源工作模块，特别是在基本人事政策、招聘体系建设、组织架构、部门职能、岗位说明书、绩效考核体系、薪酬体系等模块的工作，这些都是属于人力资源管理的基础模块，可以制定一个近期的工作计划，积极争取资源，有条不紊地加以实施。
三:三、中长期需改善和开拓的工作
围绕公司的战略，安排好人力资源规划、招聘资源与渠道建设、员工职业规划、能力素质模型、晋升体系、培训与开发规划等体系的工作计划。这些工作是在做好第二步工作的基础上，进一步提升人力资源管理水平的一些内容，可以放在中长期工作计划中。
当当然，作为新上任的经理，先做好对公司各个部门业务流程的详细了解，并深入与各层次员工的交流是必不可少的前提。
❹ 如何做好新形势下企业人力资源工作
一、责任到位是做好人力资源管理的保证。
人力资源管理是一项系统工程，很多突出的问题，不可能一朝一夕得到解决。要使人力资源管理各项工作落实好，必须将管理的责任落实到位。
一是责任意识要到位。思想是行动的先导，态度决定一切。管理的目的在于提高效率和效益。要取得好的管理结果，必须具备高度的责任感和认真负责的工作态度，这是办好一切事情的关键。要切实加强各级领导干部和广大员工责任意识的培养教育，努力形成一个勤奋敬业、勇于负责的工作氛围。只有这样才能推动工作的开展，才能看到问题和不足，才能不断提高自身管理水平。所以说企业人力资源工作的成败也取决于对待人力资源管理认真负责的程序。
二是责任划分要明确到位。如果管理责任划定不清、线条过粗、考核无据、出现问题，找单位容易、找个人难、找责任人就更难，经常是追紧了各打五十大板，追松了就大事化小，小事化了，管理考核最终找不到落脚点。只有建立科学严谨的工作程序，责任落实到人，根据不同的岗位职责承担相应的责任，做到事事清楚，件件落实，才会使管理的严肃性得到具体体现。
三是责任追究要落实到位。近年来，企业人力资源管理暴露和反映出许多问题，往往是因为出现问题以人论事，以教育和纠错为理由，避重就轻，网开一面，扭曲了管理的公正性、公平性和严肃性。惩戒本身就是一种教育。建立责任追究制，就是出现问题时，要根据岗位职责所赋予的责任追究责任人，让失职者受到应有的惩罚，让其他人从中受到教育，吸取教训，只有这样才能推动人力资源管理各项工作规范、有序、持久地进行。
二、开展调研是做好人力资源管理的有效手段。
要提高人力资源管理工作的前瞻性和科学性，努力把人事部门办成“人才之家”。比较扎实的方法是，根据企业的需要的战略规划以及企业内外环境进行分析与定位。由人力资源管理部门制定调研计划，明确调研目标，摸清本企业目前人力资源现状，搞清人力资源现状与企业承担的任务和追求的目标之间的关系，然后，制订与企业发展规划相适应的人力资源建设计划，对企业所需人才作适当预测，并提出可能内部调剂、经培训后充实或必须向市场招聘的具体意见，然后，再经企业经营决策层面审定，具体实施。人力资源建设计划制定，要强化人力资源管理体制诸要素之间内在联系，实现各要素之间的整合，使之成为一个有机整体；要使信息、预测、培养、服务有机结合起来，并贯穿于企业生产经营的全过程，避免计划的盲目性，要以战略的眼光，为企业培养和引进合格的人才。
三、强化考核是做好人力资源管理的必要措施。
人力资源部门要把企业制定的年度或近期、中期等经济技术指标和行政指标分解到企业中的每一个部门，对每一名员工在一定时期内应做的工作以及完成这些工作的数量、质量标准和时限要求做出具体规定。制定目标时，既要有定性的要求，又要有定量的要求，要根据实际情况，能定量的尽可能量化，对于不能定时的岗位如：文秘、采购、人事等，要以“工作表现”或“工作计划”的执行情况来考核。对如期完成目标的部门和个人，企业要用奖励进行强化；对偏离目标的行为，要利用处罚措施进行约束。对目标管理成果的绩效考核要及时有效，以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，使员工业绩最大化，最终形成员工与企业共命运、同呼吸的管理局面。
四、强化激励是做好人力资源管理的基础。
激励是现代企业管理的一个重要管理思想和管理手段。激励机制运用是否到位关系到人力资源管理能否顺利开展。
一是强化使用和待遇相结合的激励机制。根据关键的少数制约着次要的多数和管理人员与员工责任分配的“二八制”原则，利用分配杠杆，向管理的关键岗位倾斜，使分配收入的高低直接与管理能力和管理绩效挂钩。对于在管理中涌现出来的“明星”，要多种形式予以奖励，在收入分配上更要“拨尖”，以加速优秀人力资源管理人才的培育和成长。要采取竞聘上岗等多种方式，大胆选拔优秀年轻的复合型人才，及时补充新鲜血液，做好新老衔接，做到梯次合理，不断提高人力资源管理队伍的整体素质。要采取定期交流的办法，在交流中发掘人才，在交流中锻炼人才，搭建好实现社会价值与个人价值的平台。这样才会使人力资源管理队伍的综合素质得到全面锻炼和提高，才会形成一个积极向上、提升管理的良好氛围，才会使人力资源管理队伍保持旺盛的生命力。
二是强化培训激励机制。工欲善其事，必先利其器。按照心理学原理，人们行为的动力来源于自身的本能需要。用培训学习作为人力资源管理的激励手段，才能持续激发人力资源管理人员的工作激情。对具有良好素质，勤奋敬业，积极进取，有培养前途的优秀人力资源管理人员，要积极创造学习培训条件，采取请进来、走出去等灵活多样的形式，加大人力资源管理理论及相关知识的学习力度，拓宽视野，提高技能，促使其健康快速成长。
五、严格管理是做好人力资源管理的关键。
为了体现人力资源管理的严肃性，使其能朝着正常轨道有效运转，我们要从以下几方面着手：
一是要制订分层管理的考核制度。结果靠制度，制度靠落实，落实靠考核。考核落实是从严管理和严明纪律的具体体现。应该紧紧围绕企业人力资源管理体系构建的过程，划分企业各管理层级的职责，明确不同的考核内容，设计不同的考核权重比例，确定相应的奖惩标准，科学合理地建立分层管理的考核制度。同时，在制订任何一项新的管理规定的过程中，必须建立配套的考核制度，用考核机制来保证管理制度的落实。要坚决防止出现考核遗漏和空白点，避免造成管理真空现象。
二是推行民主参与和民主管理。考核是一种手段，不是目的，目的是落实制度。任何一项制度要想持久地坚持下去，就必须要有职业的共同参与和积极支持。这就要求我们制订出的每一项考核细则，必须充分发扬民主，倾听职工的意见和建议。考核既要公平、公正、公开，也要充分考虑到职工的实际承受能力。
三是认真建立管理考核台账。在一定意义上讲，考核台账就是检验一个单位管理是否有效的睛雨表，也是人力资源管理各项工作的最终落脚点。万丈高楼平地起，考核台账就是基础的基础。它是建立量化考核基础管理的必备手段，为建立岗位竞争机制、绩效考核分配机制等提供了有力的基础保障和支撑。
❺ 新成立企业的人力资源工作如何展开
一、为维持目前的日常运作，必须认真做好的工作
主要是看目前在招聘、人员流失、人事资料管理、职能职责划分、是否存在极明显不合理、并且需要马上改善的方面：比如某个岗位缺人，并必须马上补充的情况。具体做法是对公司的人力资源状况作一些调研，解决最急迫的问题。
二:
二、近期需改善的工作
找出近期需改善的人力资源工作模块，特别是在基本人事政策、招聘体系建设、组织架构、部门职能、岗位说明书、绩效考核体系、薪酬体系等模块的工作，这些都是属于人力资源管理的基础模块，可以制定一个近期的工作计划，积极争取资源，有条不紊地加以实施。
三:三、中长期需改善和开拓的工作
围绕公司的战略，安排好人力资源规划、招聘资源与渠道建设、员工职业规划、能力素质模型、晋升体系、培训与开发规划等体系的工作计划。这些工作是在做好第二步工作的基础上，进一步提升人力资源管理水平的一些内容，可以放在中长期工作计划中。
当
当然，作为新上任的经理，先做好对公司各个部门业务流程的详细了解，并深入与各层次员工的交流是必不可少的前提。
❻ 如何做好人力资源分析报告
【分析内部环境】
——公司各层级人员的现状：包括员工的离职去向分析，员工的结构现状，管理水平现状，用工情况等内容。
——公司的财务支付能力：统计公司近年来经营结果，人均利润的增幅如何，人工成本的增幅与人均利润增幅是否出现了倒挂现象，未来的人工成本增幅及人均利润增幅的预期如何。
—— 公司在当地的薪酬竞争力：调查当地薪酬水平，了解公司在当地的薪酬竞争力是否可以，能否在用工方面有足够的吸引力。
【分析外部环境】
——搜集行业信息
搜集行业的信息可以高效低耗地获取真实的薪酬信息。当然可以从网络或专业渠道搜集行业发展报告或调研报告，从中提炼影响行业发展的制约因素有哪些，这些制约因素中有哪些要通过人力资源的工作来实现。从这个层面来分析，既可以获取真实的行业信息，又可以提升HR的工作价值。
——了解行业用工趋势
了解行业用工状况，可以实现预测薪酬的未来走向。这种方法主要针对一线操作人员，就紧张程度做分析，从中分析的是在大环境不能改变的情况下，公司要快速做哪些提升的工作可以缓解这个矛盾。
制定薪酬水平一定要根据企业财务支付能力、同行业的薪酬水平以及公司内部具体情况制定，对所有信息进行整合之后，才能制作真实有用的薪酬分析报告。