❶ 人力资源服务行业在中国的发展前景如何
人力资源服务行业在中国的发展前景不错的。
人力资源主体是劳动力个人，具有主观能动性，是现代企业价值创造的重要基石；而对于人力资源系统性地开发、管理、与培养，则推动形成了人力资源服务行业。
人力资源服务行业在国外比较成熟，我国人力资源发展较晚，改革开放至今经历探索－规范－变革－统筹发展阶段。2007年后，我国先后在法律与政策中加入对于人服行业的表述与规划，行业正式进入发展“奔跑期”。
据中国人力资源服务业蓝皮书统计，中国人服行业机构数量由2015年的2.7万家家增加至2019年底的3.96万家，从业人数由2015年的45.10万人增加至2019年的67.48万人，年化复合增长率均在10%左右。
从行业市场规模来看，2015年我国人力资源服务行业整体营收为0.97万亿元，2019年营收规模达到1.96万亿元，年均复合增速接近20%，且近三年来保持20%以上的年增长率，这与我国经济持续稳定发展的趋势是吻合的。
随着我国经济进入高质量发展新阶段，人力资源服务新动能不断形成，现代服务业快速发展，催生了对人力资源服务的旺盛需求。
❷ 人力资源管理的发展趋势
人力资源管理的发展趋势
人力资源将是企业制胜的关键，面对未来，人力资源管理会发生什么样的变化呢？下面就让我们来看看。
一、策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。
越来越多的企业已经认识到，如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话，唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。因为人具有人性，也拥有人权，不能象机器设备一样招之即来，挥之即去。
二、人力资源管理状况将成为识别企业实力和优劣的重要指标。
在美国清纤，有些机构对企业做各种各样的排名，如《幸福》杂志每年评选出美国适合人们工作的企业等等。评选这些企业的主要根据往往就是这些企业的人力资源活动，所选参数通常为：工作场所、员工待遇、企业所有权等。
三、人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向CEO的重要途径。
生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等，企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关，和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。因此，人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。正因如此，越来越多的高层人力资源主管将问鼎CEO职位。
四、"以人为本"的业绩辅导流程管理方式成为主流。
该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系，然后它要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、直面业绩，并培养员工的自尊，充分释放员工的潜能，最后，该流程建立各种奖励策略，以激励员工增加其责任感并取得成果。
五、人员甄选方式呈多元化与弹性化。
多元化：21世纪的企业人力资源服务即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业进行培训，并提供更广泛的交流机会。
弹性化：突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作时间（flextime）与工作分享（job sharing）等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作余凳热情。
六、人力资源管理新职能——营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。
企业最能吸引员工的措施，答毁仿除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。
七、建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能。
在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情。
八、激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。
传统上的.薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪资设计理念。首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。
所谓自助餐式的福利政策，即由公司给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目，满足员工需求多元化，使福利的效用最大化。企业的管理者既要做到令股东满意，顾客满意，更要做到令员工满意。
九、实行开放式管理，企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。
由员工持有企业内部股份更有利于调动员工工作的积极性，增强员工的归属感，增强企业的凝聚力，吸引人才，降低人员流动性。美国众多的公司，如美孚石油、AT&T等，在ESOP（雇员持股计划）方面已经走得很远，西欧、澳大利亚、韩国、台湾等国家和地区也紧随其后。
十、充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争利器是人力资源管理的首要任务。
智力资本就是企业组织的集体智慧，可以用来为企业创造财富。智力资本管理的原则不是企业独占其人力和顾客资本，而必须与员工、供应商和顾客共同分享这些资本。人力资源管理的首要任务就是要建立和开发人力资本，为企业树立团队精神、集体运作环境以及其它社会学习形式，积累知识数据并加速企业内部的信息流，使企业所拥有的这些无形资产成为企业强大的竞争利器。
;❸ 人力资源市场在中国发展如何
现代美国着名的管理大师P·杜拉克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”应该说，“人力资源外包”这种管理方式是信息产业发展的结果，是社会高速发展，专业分工细化的体现，也是社会文明进步的标志之一。现在，外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段。
1997年，Mckinsey公司调查研究表明，全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。在美国，出现了各种各样的“临时雇员”公司和专业的PEO(Professional Employer Organization)公司，这些公司为客户公司承担有关工资、福利、员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等，是为企业提供人事方面服务的专门机构。英法等国新近出现的快速人员服务公司，也是专为企业提供人力资源外包服务的。他们花费大量的时间去寻找、保留、培训自己及特许经营者、合作伙伴的人力。目前市场上盛行的猎头公司，也属于为企业提供人力资源管理外包服务的公司。
现在，国外HR人员与员工的比例通常是1比100，而在国内这个比例却在1比30左右。因为国外企业已纷纷将部分人力资源工作进行外包管理，从而使得人力资源管理摆脱了繁琐的事务性工作，企业将注意力集中在核心工作；而由于国内企业考虑保密性的问题，或便于操控的原因，HR大多还是自己在操作，效率普遍低下。但我们应该看到，任何事物的发展都不是一蹴而就的，需要经历一个新兴期、成长期、发展期，最后走向成熟，人力资源的外包也是如此。新经济时代的到来，使得技术的发展日新月异、知识的更新瞬息万变，因而企业在提高效率、赢得竞争优势方面比以往面临更大的压力。越来越多的企业开始认同并接纳这一管理方式，逐渐改变传统的做法，将那些由外部力量完成的事情尽量交由“他人”去做。
根据国际数据集团（IDC）估计，2003年全球外包服务开支将突破1510亿美元，美国将超过810亿美元；此时全球外包服务市场的年增长率（CAGR）为12.2%，而亚太地区将为15.1%。有关专家认为：加入WTO以后，随着服务贸易市场的进一步开放，可以预见，HR外包的服务内容会得到进一步的拓展，市场也会日趋成熟，发展前景十分广阔。
中国的HR外包的发展前景：中国是发展中国家，人力资源服务业的发展水平有限，发展空间很大。 随着中国客户对外包服务认知度的提高，外包服务的需求也将大幅增加。 目前人力资源外包市场的平均增长速度已经超过了中国GDP平均增长速度的一倍半，发展前景广阔。
❹ 人力资源未来趋势
人力资源管理的未来发展趋势
1、人力资源管理的地位日趋重要
现代企业经营战略的实质，就是在特定的环境下，为实现预定的目标而有效运用包括人力资源在内的各种资源的策略。通过有效的人力资源管理，将促进员工积极参与企业经营目标和战略，并把它和个人目标结合起来，达到企业与员工“双赢”状态。因此，人力资源管理将成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，而不再只是战略规划的执行过程，人
力资源管理的战略性更加明显。
随着社会经济的进一步发展。一个企业如果想要获得或保持竞争优势的话，战略规划和人力资源对其发展和前途都是十分重要的，而且这两者必须紧密结合起来，因为战略规划的各个要素都包含人力资源因素，都必须获得人力资源的支持才能实现。基于此，很多企业都请人力资源专家实质性地参与战略研究和制定全过程，从而实现战略与人力资源规划在战略规划和和战略管理过程的早期就结合为一体。这种变化趋势对于人力资源管理者来说也同样具有重要意义。因为人力资源规划是衡量和评价人力资源对企业效益的贡献的基础，如果不真正清楚企业的战略目标，不将人力资源发展与企业战略目标紧密联系起来，人力规划就会变得毫无意义。因此，人力资源管理与企业战略规划的一体化从根本上提供了人力资源及人力资源管理对企业作出贡献的机会。
2、人力资源管理从事后管理向事前管理发展的趋势
人力资源管理在知识经济时代已逐渐从事后移到事前，对客户、业务和市场有必要深入接触和了解，在此基础上把握整个公司的走向和对整个行业的走势进行前瞻性预测，以实现人上世纪90年代以来，越来越多的企业实施了各种组织变革的计划，大多数人力资源经理成为这些变革计划的组织者和领导者。在工作中，他们遇到的最有挑战性的问题是管理变革和再造工程。近年来，他们的问题又变成了促进员工参与、改进客户服务、支持全面质量管理等方面的内容。目前越来越多的企业的人力资源部门将工作重点放在提高生产力上，将事务性工作标准化、自动化，而对设计、实施各种有利于提高员工生产力和企业的张体绩效的方案投入更多的人力和物力，这又对人力资源管理部门的工作职责、人员素质提出了更高的要求。这种对人力资源管理的事前管理越来越重视的趋势将更加明显。
3、人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献将日趋得到重视
人力资源开发经历了五个发展阶段。第一阶段是培训和发展，主要研究培训员工的各种活动。第二阶段是人力资源发展，包括培训和发展、组织发展和员工生涯发展。第三阶段是员工绩效提升，或者叫绩效咨询，对影响员工绩效的各个方面都予以关注，并致力于员工绩效的提高。第四阶段是学习绩效，人力资源开发专家更加关注培训带来的收益，并将人力资源开发的关注点从培训转向以员工为主体的学习。第五阶段是学习者，这是刚刚兴起的发展方面，人力资源专家致力于挖掘员工学习的动力，使员工成为更有效的学习者和知识消费者，使每个人都成为主动学习的人。
近年来，人们进行了许多经验性研究，试图找到人力资源活动效益与企业绩效之间的关系。美国的一个研究机构考察了成熟的人力资源活动与生产力、人员流动率以及财会绩效标准之间的关系。这项研究通过考察资本回报总速率、股东收益率以及价格成本差额，证明适当的人力资源活动与提高企业绩效之间的交互作用;适当的人力资源活动能降低人员流动率、提高按员工人均销售额计算的生产力。
4、未来人力资源管理的方式将由内部培管理逐步向外部管理的转变的趋势
计算机和数据处理技术的进步扩大了人力资源信息系统的作用，使得各种规模、各种类型的企业的人力资源经理和工作人员都能利用计算机来开展日常管理工作，国际互联网已成为企业发布和获得人力资源活动信息的主要渠道之一。强有力的信息技术成为人力资源管理再造的媒介之一，正在和将要改变人力资源活动决策、管理及评估方式，使人们随时跟踪和监控人力资源活动对企业的贡献的愿望逐步变成现实。人力资源活动的经济效益越来越清晰可见了。
5、未来企业人力资源管理者角色有重新界定的趋势，作用也日趋重要
众所周知，人力资源管理者的作用已经不仅仅是传统意义上的人事管理了，它的作用日趋重要，在未来的企业管理中将扮演以下三种角色：
(1)经营决策者角色。以前很长的一段时间，人力资源部门一直被认为是一个无足轻重的行政管理部门，与企业的经营没有什么关系，只要把人事部门的人事管理工作做好就行。但随着社会经济的不断发展，市场竞争的日趋激烈，人力资源的素质在企业经济效益中的重要性越来越明显，其管理的核心地位越来越突出，人力资源管理不再仅仅局限在人事工作方面，而且是要更多地参与到企业经营活动中来，成为一个经营决策者。他们要关注企业经营的长期需要，也要帮助直线经理和员工设立标准、制定计划
(2)首席执行官职位的主要竞争者。对人力资源管理问题的日益重视和人力资源在现实生活的重要作用使得近几十年来人力资源管理者在企业中的地位不断上升。首席执行官职位的候选人从最初的营销人员、财会人员到现在的人力资源管理人员，人力资源管理人员的地位日趋重要，从上世纪90年代开始，人力资源管理者的地位就已经有了比较彻底的改观。越来越多的高层人力资源主管在问鼎首席执行官职位，越来越多的高层人力资源主管进入企业董事会。随着社会经济的进一步发展，人力资源管理将更为重要，担当首席执行官和进人董事会必须要当过人力资源管理主管或经过人力资源管理的相关培训。
(3)直线经理的支持或服务者。人力资源管理将被确认为各级管理人员的共同职责，而不再只是人力资源管理部门的任务。对于其他部门的经理，人力资源部都应给予培训，推广企业的人力资源管理理念、方法，使各层次主管成为内行，即让他们知道人力资源管理需要他们的支持和参与?在人力资源管理的各个层次和职能上他们如何参与?同时人力资源管理部门将把人力资源管理作为经理业绩考核的重要内容之一，特别是其评估下属员工业绩的能力。部门经理应该主动与人力资源部门沟通，共同实现管理的目标。而不仅仅在需要招聘或辞退员工时才想到人力资源部。人力资源部门要与各级管理人员建立伙伴关系，成为他们的支持者或服务者。
❺ 人力资源组织系统将如何演变
人力资源组织系统，是指企业内部专门从事人力资源工作的部门设置及其相关岗位体系构成。是企业人力资源管理组织形式的具体体现。企业在从小到大的发展过程中，人力资源组织系统一般都有从人事岗位—职能团队—职能部门—矩阵结构—星团式结构的演变过程。
企业从设立专门从事人力资源事务的岗位开始，就像植物种子一样，生根、发芽，长出茎叶，逐步形成人力资源生态系统，如从一个单一的人事岗位，发展形成多个分工不同、职责不同的人力资源职能团队，团队中有招聘岗位、薪酬岗位、培训岗位等，各岗位共同完成企业各种人事事务；
企业设立人力资源职能部门，意味着企业形成独立的人力资源组织系统的开始，从人工成本预算与核算、人事管理等具有部门独立的权限；
发展到一定阶段的企业，还会出现人力资源管理的矩阵式结构系统，即企业人力资源部与下属分支机构，如事业部、分公司人力资源部门或岗位，并产生人事管理中的集权与分权问题；
星团式人力资源组织系统，是指大型或特大型企业中，集团总部与各地子集团或子公司之间的人事管理系统，各闭猜子集团或子公司人力资源管理在组织上高度自治，集团总部人力资源部会成立特殊职类HR管理团队，一般只管下属企业高级管理者的任免、轿誉型特殊高级高级人才的评定与待遇、下属企业薪酬总额、集团培训资源等，其他人事管理权限均下放给下属企业。
但在特定的情况下，有的企业不像许多民营企业，从微小企业，夫妻创业一步一步成长壮大成大型企业，而是天生就是在大规模投资的背景下诞生的，企业创立之初就有几千人，甚至上万人。因此，这类企业的人力资源组织系统，自诞生之日起虚州，就跨越小型企业人力资源组织系统演变的一般规律，直接进入结构完整、层级分明的人力资源组织系统或体系之中。
因此，人力资源组织系统的演变，具有两种方式：
一、渐进式演变
国内许多着名的民营企业，初创时都是微小企业，有的是夫妻两人开夫妻店，有的是“前店后厂”，十几个人，加上几台机器，开始自己当老板创业。这类企业在广东、浙江、江苏许多民营企业都有这种发家史。
当初企业谈不上人力资源组织系统，当老板觉得人手不够时，找一些亲戚朋友来帮忙。老板自己管人事，招聘、考核、发工资，老板自己亲力亲为。
当企业开始做大了，老板或老板娘没时间管招聘、社保、考勤等事务时，一般企业老板会招行政人事助理，这应该是企业人力资源组织系统的发端，此时开始有了人力资源管理的简单职能和职责。
随着企业规模的扩大，员工的增多，各种人事事务越来越多，许多企业会成立办公室，在办公室里设人事专岗或人力资源职能团队，负责各种具体人事事务，开始为人力资源管理建章立制，但主要的人事决策还是老板自己，例如，给谁加工资或加多少工资；不给谁加工资或扣谁的工资，都由老板说了算。
当企业设立人力资源部时，标志着人力资源组织系统独立登上企业管理 的舞台，也是企业人力资源管理系统作为“系统”而诞生的标志性时刻。渐进式人力资源组织系统结构演变过程中的几种形式：
1. 岗位嵌入式
岗位嵌入式是指企业将人力资源管理职责嵌入某一部门的某一岗位职责之中，由专人全职负责或由专人兼职负责的组织形式。中小企业初创期，由于人事业务简单，工作量不大，为节约管理费用，多数企业采用这种形式，辅助企业主开展人事管理工作。一些企业的分支机构初创期，员工人数较少时，也常采用这种岗位设置形式，如下图所示：
图：岗位嵌入式组织示意图
2. 团队嵌入式
团队嵌入式是指企业将人力资源管理职能及其管理团队嵌入某一综合职能部门之中，由综合部门统一管理的组织形式。这种形式，也是中小企业或一些规模较大的企业分支机构初创期，常用的人力资源组织形式。采用这种形式的企业，由于人事业务简单，但企业员工数量增加，人事工作量增大，如招聘、薪酬管理、社保事务等工作量明显增多。因此，需要组建人事团队才能完成，并开始简单的人事业务分工，但从业人员往往仍由非人力资源专业人士担任。典型的团队嵌入式结构，如下图所示：
图：团队嵌入式组织示意图
3. 职能发育式
职能发育式是指企业通过成立专门的人力资源管理部门，发育专业人力资源管理职能的组织形式。典型的职能发育式结构，如下图所示：
图：职能发育式组织示意图
这种人力资源组织形式，一般出现在具有一定经营规模，员工人数超过500人时的企业或大型企业的分支机构之中。企业在经营战略或区域战略实施过程中，单纯依靠非人力资源专业人士的力量，难以应对日益增多的各种人力资源问题，如人才选拔、绩效评价、激励机制、员工专业化和职业化等。这些问题的解决都有赖于构建行之有效的人力资源管理系统。
4. 专业角色式
专业角色式是指企业在人力资源部内部对人力资源管理角色扮演进行专业细分和团队业务分工的组织形式。典型的专业角色式结构，如下图所示：
图：专业角色式组织示意图
这种人力资源组织形式的出现，一方面是由于企业面临的人力资源问题越来越复杂，员工对价值创造、价值评价和价值分配过程中的公正性、公平性、合理性的诉求越来越高，如发展机会的均等性、职务升迁的合规性、评价标准的合理性、评价结果的公正性、奖金分配的公平性等等。这些问题，集中反映了企业对人力资源管理系统功能和人力资源分析与评价技术等专业要求的提高。
因此，在人力资源组织系统中，必须进一步落实这种专业要求，细化人力资源业务分工，使人力资源业务团队专业责任更加明确，一方面能够有时间深入业务一线，站在人力资源专家的角度，了解业务运作模式和与之相匹配的人力资源管理标准和方案的实际效果和存在的问题，及时提出改进意见；另一方面有时间研究和掌握更多更有针对性的人力资源分析与评价工具，去完善人力资源各业务模块的制度体系，并提出人力资源管理系统优化或变革方案。
这种组织形式的出现，标志着企业进入人力资源专家角色阶段的人力资源管理，开始成为企业高层管理者的战略伙伴。人力资源专家角色在组织上得以落实，随着人力资源管理者专业意识、专业能力和专业素养的不断提高，人力资源制度体系的不断优化，人力资源管理系统的功能和机制将不断完善，与企业战略与组织的匹配程度将不断提高。
5. 矩阵分权式
矩阵分权式是指企业为了支撑多元化经营战略而实施矩阵式组织结构的产物，是企业矩阵式组织结构在人力资源管理模式上的体现，是将部分人力资源管理责任和权限下放给承担利润责任（如各类事业部）的组织的一种形式。典型的矩阵分权式结构，如下图所示：
图：矩阵分权式组织示意图
这种组织形式，是人力资源管理有限分权的一种形式，是一种人力资源双重管理模式，人力资源政策与共享资源由企业人力资源部负责，人力资源政策执行与特殊资源由利润责任单位负责。
这种组织形式的出现，主要是满足利润责任单位为快速响应市场和顾客需要，而提高人力资源配置效率的需要，同时，通过明确利润责任单位招聘员工、用好员工、激励员工和培养员工的主体责任，提高其合理配置人力资源和规划人工成本的积极性、主动性和能动性，鼓励其在用好人才和培养人才上下功夫，实现人力资源效能和发展后劲的均衡。
这种组织形式，也是企业培养准企业家人力资源管理能力的一种形式，也为企业人力资源业务团队深入业务一线，及时研究和解决业务部门的人力资源问题，当好业务伙伴创造条件。
这种组织形式的出现，标志着人力资源管理角色的多元化，不仅要成为机制专家，还要成为服务专家；不仅要成为企业高层管理者的战略伙伴，还要向业务伙伴、员工服务方向发展和深化。这种组织形式的出现，意味着人力资源管理者，不仅要承担推动企业人力资源专业化进程的责任，还要承担推动人力资源职业化和战略化的责任。近年来，较为流行的人力资源三支柱模型，较好的表述了企业人力资源管理角色多元化转变的价值。如下图所示：
图：企业人力资源管理三支柱示意图
企业人力资源管理角色多元化的变化，在一些高科技企业的人力资源组织中以矩阵分权式的形式得到很好体现。如在中国某大型高科技企业的人力资源组织系统中，人力资源管理多角色分工与合作，通过矩阵分权式形式得以体现，如下图所示：
图：某企业人力资源管理三支柱示意图
6. 星团分权式
星团分权式是指伴随着企业多元化经营战略以及资产并购重组的实施，而出现的多级法人单位并存的集团化人力资源组织形式，是一种高度分权的人力资源集团化管控的组织形式。典型的星团分权式结构，如下图所示：
图：星团分权式组织示意图
在这种组织形式中，集团企业的人力资源管理角色，偏重于成为企业中高层管理者的战略顾问与战略伙伴、知识管理者和服务者，要成为集团人力资源管理政策的拟定者，企业文化的倡导者，公共人力资源共享资源的提供者，企业核心人才管理与服务的执行者，并承担着集团人力资源企业化和资本化的责任。
而集团下属各级法人单位人力资源组织自成体系，享有高度自治，在总体上符合集团企业文化和人力资源管理政策的前提下，无论是在人力资源管理系统选型与构建方面，还是人力资源发展战略方面具有决定权，并承担着推动各法人单位内部员工人力资源专业化、职业化、战略化和企业化进程的责任。
这种组织形式的出现，标志着企业人力资源管理进入人力资本运营角色阶段。在这种人力资源组织系统中，各级人力资源组织承担着不同的人力资源管理角色，由于集团下属各企业法人单位经营的产业不同，所处的企业发展阶段也不同，所采用的人力资源管理子系统呈现出多样化特点，面临的人力资源问题也各不相同，人力资源业务也处于不同的发展阶段，因而，采取高度自治高度分权的星团分权式人力资源组织形式，有利于各企业法人单位依据本企业的实际，开展有针对性的人力资源管理活动，提高自身的企业核心竞争力。
就集团人力资源管理而言，人力资本运营是其人力资源管理的中心工作，针对核心人才战略化和企业化是人力资源管理工作的重点，尤其是制定针对核心人才的长期激励政策和全面报酬体系，有利于企业人力资源资本化的实现。
二、跨越式演变
对于一些由大资本投资的大型企业，尤其是对于大型制造业企业而言，企业从投产之日起，就招募了几千人，甚至上万人。因此，这类企业，从成立之日起就开始建立完整的人力资源管理系统，包括涉及选、用、育、留、退等业务的子系统，如职位管理、绩效管理、薪酬管理、晋升与调配管理、培训管理、胜任力管理等，并不像许多草根的民营企业那样，从几个人开始创办企业，人力资源管理系统从无到有，从简单到复杂，从基本型系统到复合型系统的演变过程。
这类企业人力资源管理系统，从企业成立时，就是跨越式的选择标准型以上较为高端的人力资源管理系统。与之相配套，人力资源组织系统，在企业筹备阶段很短的时间内，便完成从人事岗位、职能团队、向职能部门的跨越式地演变。有些企业甚至借助外部中介机构，直接跨越到人力资源职能部门的组织建制。
企业实现人力资源组织系统跨越式的演变，需要满足一定的条件才行。如具备一定数量的具有较高人力资源专业素养的人才队伍，具有可以参照的完整的人力资源制度体系，同时培训工作做得比较扎实。
关于人力资源组织系统，也有人提出，当商业进入体验经济，业务进入智能时代，组织模式也要发生根本性变化。组织的主旋律将由管控向赋能转变。一个赋能的组织模式相信自下而上的力量，鼓励开放协同、机动应变、跨界创新、敏捷迭代。过去的HR三支柱灵活不足，已经不能适应为组织赋能的要求。
理想的组织方式是把COE和HRBP融为一体，形成战略HRBP。一切不以职务为导向（融合后就不分家了），而以任务为导向。而随着移动互联、大数据，以及AI技术的突飞猛进，数字化和自动化在SSC领域有巨大的发展空间。根据大数据，人力资源管理平台能够精准辨识员工差异，精确捕捉员工需求，提供场景化服务。依托AI技术，以前需要人工应答的工作将极大地转化为机器人服务。而且，机器人能够通过累积的每次回答进行迭代学习。它们能24小时上班，对知识不会遗忘，没有情绪，更不可能离职。SSC的效率将不断提高，而SSC的专家则可以利用更多时间和精力去处理机器人完成不了的复杂问题。
HR的组织模式将由稳定的三支柱转变为灵活的两条腿。再往后，随着信息技术的发展，HR还可能进一步加速与业务的融合。