1. 如何加强人力资源管理来提升企业核心竞争力
一、企业核心竞争力的形成与人力资源管理
（一）对企业核心竞争力的认识和理解
企业核心竞争力属于以资源为基础的企业战略理论范畴，是1990年普拉哈德和哈默在《哈佛商业评论》上发表的“The Competence of the Corporation”一文中首次正式提出的，其含义是企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它通常以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。与非核心竞争力不同，企业核心竞争力具有以下特点：
1．独特性。企业核心竞争力是企业在长期的技术实践、管理实践中以特定的方式培育起米的。不同企业的核心竞争力是异质的。核心竞争力的概念与企业能力的概念不同，前者突出价值链上特有的技术能力、制造能力和营销能力；后者更为广泛地涵盖了整个价值链，包括市场界面能力、基础设计施力与组织活动与规则等。
2．持久性和不易模仿或替代性。前者是由企业多种能力、技术和产品长时间累积而形成的核心竞争力周期较长，即比单一能力具有更长的存续时限。后者是由于企业物资资本与人力资源的互补体系与企业组织结构和个人资源密不可分，既包含企业独有的技术设备与操作技能，也存在于企业员工的头脑中，表现为尚未编码的经验、学识和智慧，难以为外界所了解、探知并被模仿与移植，即难以在短时间内被超越。
3．整体性。单一的产品或能力很难成为企业核心竞争力，只有横跨与综合各部门的知识与技能的整合结果，方可成为核心能力。核心能力是与环境保持平衡的结构复杂的系统，具有整体性。
4．价值延展性。核心竞争力既能使企业在某一领域获得较高的利润，也能延展到相关领域，使企业进入多个市场与产业而获得竞争优势。
（二）企业核心竞争力与人力资源管理的关系
企业人力资源是指能够推动中各经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。从现实的应用形态来看，包括体制、智力、知识、技能四个方面。人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。美国钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂房、设备、资金，但你只要给我留吓人，五年后我仍是一个钢铁大王”。由此可见人力资源使企业发展的根本。
由普拉哈德和哈默对企业核心竞争力的定义可知，核心竞争力指的是企业内部一组技术和知识的组合，是企业的各种独特能力的集合，因此核心竞争力可以说是企业能力的网络结构图，而这张网络的能力的大小取决于各网络节点上的人力资源的能力发挥大小以及各个人力资源能力的相互匹配和整合效果。因为这些技术和知识都依附于人的身上，换句话说，人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，均取决于该企业对人力资源的开发现状以及管理现状。如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。
二、当前我国企业人力资源管理中存在的主要问题
（一）选人基础工作薄弱
人力资源招聘是企业补充新鲜血液的主渠道，也是获取优质人才增强企业核心竞争力的重要方法。而完善的人力资源规划和工作分析是科学的人力资源招聘活动坚实的基础。然而，当前我国大多数企业在招聘之前缺少人力资源规划和工作分析，使招聘工作成为无源之水、无本之木，主要表现在：招聘不是根据企业发展估计企业未来对人员的需求，而是采取现缺现招的办法，招聘缺乏计划性，不能做到为企业可持续发展发现人才，储备人才；其次，企业招聘标准不是依据岗位说明书，而是招聘人员根据人才市场的供求情况随意调整招聘条件，招聘没有依据，很难做到为企业职位空缺找到合适的人选。由以上两点我们可以看出，缺乏招聘基础工作选进的员工必定不适合岗位工作和企业发展的需要，缺少提升企业核心竞争力的动力源泉。
（二）用人缺乏科学性
目前我国企业的人力资源配置普遍存在以下几种现象：一是关系配置，按关系的远近进行配置，形成难以撕破的关系网，不利于任人唯贤；二是资历配
置，以资历的深浅安排在企业中的位置，谁进入企业早就可以比晚来者更早的获得提拔，不利于调
动有才能的年轻员工的积极性；三是年龄配置，什么年龄可以达到什么级别，到了一定年龄提不到一定级别就不会有多少提拔的机会，不利于对员工的长期激励；四是专业配置，员工最初学的什么专业就得一辈子在本专业内工作，而不考虑其实际具备什么能力，不利于用人所长；五是高学历配置，不管什么岗位，企业都喜欢任用高学历者，人才浪费现象严重，人才流动频繁，企业为此付出较高人员的重置成本和机会成本。当前我国企业人力资源配置的不科学性，达不到对员工的有效激励的目的，限制了员工发挥潜能的积极性，进而阻碍了企业核心竞争力的提升。
（三）育人不到位
1．人力资本投资不足。加强人力资源培训是人力资本保值增值的有效手段，20世纪90年代美国企业调查统计分析，对职工每投入1美元就可能得到50美元的经济效益。然而，当前在我国企业界普遍存在培训“无用论” 的思想，即便有些企业进行培训也仅是把培训当作一种“企业在不断追求进步”的形象宣传，而没有实际的投入。据南京财经大学的调查显示，我国企业培训支出占工资总额的比重，高于3％以上的仅占20％，而这一水平远低于美国企业平均培训水平的近50％。相对于加入WTO后对我国人力资源质量急需全面提升的要求来看，人力资本投资不足成为制约企业核心竞争力提升的瓶颈。
2．没有建立完善的员工培训体系。完善的员工培训体系是取得培训效果的前提条件，然而，当前我国大多数企业尚未建立完善的培训体系，培训过程中还存在诸多问题，主要表现在：第一培训内容脱离实际，培训内容仅仅依据培训教师的经验或人力资源部门的感觉制定，培训内容与企业实际情况严重脱节，培训不能促进企业和员工绩效的提升；第二培训方式单一， 培训多数仍然处在“填鸭式”教学方式上，员工被动的接受培训内容，培训效果差；第三没有培训评估，即便有些企业进行培训评估，评估内容比较单一。缺乏完善的培训体系的培训I导致企业为员工培训花费了大量培训费用，而培训效果甚微，最终使企业整体的竞争力下降。
3．留人方式单一。随着社会的发展，生活水平的不断提高，人们的需求呈现多元化的发展趋势，对员工激励也应采用灵活多样的方式。然而，我国的管理者仍然把高薪作为唯一的激励方式，而在企业支付了高薪之后， “跳槽”仍然普遍存在，尤其是企业的核心人力资源。企业核心人力资源的流失，为提升企业核心竞争力设置巨大障碍。
三、加强我国企业人力资源管理的路径选择
（一） 加强人力资源的培训开发
人力资源的培训开发是提升员工素质、发掘员工潜能、增强企业发展后劲的重要工作。企业在对员工的培训过程中，应根据不同的对象和层次，在培训的内容上尽可能与企业的发展战略和阶段性发展重点相一致；在方式方法的选择上灵活多样，力求针对性、实用性及有效性。通过培训，着重解决以下问题：(1)转变观念，使员工树立起人才价值观念、人才竞争观念、人才时间观念、人才开放观念及人才效益观念，形成对人才认识的新视角，从而在观念上解决尊重知识、尊重人才的问题。(2)接受新知识。这包括员工所从事工作的新知识、本企业的新知识、本行业的新知识、相关行业的新知识以及前沿的科技知识， 以拓宽知识视野，达到开发创造性思维之功效。(3)融入企业文化，使员工逐渐产生对企业的认同感、归属感。(4)掌握先进的技术和管理方法，提高员工的工作效率和管理技能。(5)培养复合型人才，尽可能使员工掌握多种技能以适应激烈竞争的环境，并较好的满足企业发展对人才的多种需求。
（二）夯实人力资源管理的基础
首先，根据企业的内外部环境、企业的性质和规模，科学地设计组织机构。在组织结构的设计内容上，严格界定各机构职能、职责、职权，避免过多的重复交叉，在组织机构设计的形式上，选择更适合市场变化快、企业业务不断拓展的形式，使企业的组织机构不仅对瞬息万变的市场能作出快速反应，同时，又具有较大的弹性，便于组织机构的调整。其次，进行科学的职务分析和职务评价，为企业的人员整合、培训开发、薪酬设计及考核奖惩提供客观的、科学合理的依据。第三，根据企业的发展战略，做好人力资源的规划， 以确保企业在不同的发展阶段有足够的人力资源支持，同时，使人力资源管理的使用做到计划化、经济化、有效化。
（三）拓展沟通渠道，创造宽松的人文环境
现代化大生产分工越来越细，节奏也越来越快，信息技术的广泛应用、虚拟空间的不断拓宽，人与人之间的心理鸿沟随之加深。与此同时，社会文化的进一步发展、相互渗透，人们之间的交流也随之增加，客观上要求沟通。因此， 企业应在充分了解员工的心理需求的基础上，通过会议制、联系人制，开展适合本企业文化特色的多种活动，与员工共同拟定职业发展 （下转第49页）（上接第42页）计划，与员工共商企业发展大计，对重大问题实行通报制、议事制、审核评估制等形式， 营造宽松的人文环境，使员工的主觉意识不断增强，对企业的认同感越来越强烈，从而更好地发挥出积极性和创造性。
（四）着重构建人力资源管理的技术系统
与传统的人事管理主要靠经验管理不同，现代企业人力资源管理在很大程度上依赖于技术系统的构建。人力资源管理的技术系统主要包括：（1）选人用人技术。企业应根据不同类别、不同层次的人力资源，开发出相应的选人用人技术，诸如面试技术、心理测验技术、情景模拟技术、评价中心技术、系统仿真技术及现代考核技术等等。通过这些集散地应用，发掘出企业所需的各类人才，使企业用人时能够真正做到人尽其才、事尽其功。（2）考评技术。员工工作的好坏、能力的大小、贡献的多少，需要一个科学的、客观的公正的标准予以评价，这不仅对企业工作效率的提高、效益的增加有直接的联系，而且对员工的积极性的调动、创造性的发挥作用很大。因此，考评技术的设计十分重要。考评技术设计的关键在于标准的确定，企业为此要借鉴国内外同行的可取的东西，根据企业自身的特点设计出适合本企业实际的考评指标实施考评。同时，认真做到将考评结果与使用结合起来，有效地激发员工的积极性。（3）薪酬设计技术。薪酬是员工劳动的等值回报，是员工经济价值和社会价值的确认。企业在薪酬设计上，应特别重视劳动的差别、潜质的差异、成功的多少及贡献的大小等因素，在合理的采撷付酬
因素的基础上，选择适合本企业实际的薪酬制度模式，在薪酬的支付标准、支付方式、支付内容方面，应很好地体现企业的价值观，体现薪酬的保障、激励、调节等功能，体现市场需求，使企业的薪酬既能起到激励员工热情又能增强企业竞争实力的作用。（4）人力资源开发技术。企业应根据不同的发展阶段对人力资源的需求情况进行持久的、有重点的人力资源培训开发，针对企业在一定阶段上着重要解决的问题，在培训内容上讲求实用、有针对性，在方式方法上力求多种多样，并摸索出有效的技术组合，使员工的素质不断提高， 企业的发展后劲不断增强。
（五）建立健全人力资源管理的激励机制
员工的满足。其中，有效的激励是实现心理需求的十分重要的手段。企业应在构建激励机制上狠下功夫。激励机制作为一个系统，构建时不仅要考虑激励因素、激励对象、激励的方式方法的选择和组合，
还要考虑激励频率和激励程度的把握，
以保证激励充分达到其效用。在实施激励的同时，企业还应加强约束机制的建立，这包括实施严格的考评、全方位立体式的监督、及时的奖惩、动态的人事调整即降职降级、辞职辞退，通过有效的监控，使员工的行为符合企业的规范。
综上所述，企业只要不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值；构筑人力资源的坚实基础，
支撑人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力；
完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶， 企业的核心竞争力就会不断提高， 企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2. 如何提升企业人力资源管理能力
如何提升企业人力资源管理能力
一个企业的好坏也来自人力资源管理的质量，如果非常差劲的人力资源管理那么企业一定走不长久。如果你将人力资源部门看作是首席人力官，那么从许多方面来看，它或许是公司中最为重要的一个岗位。以下我为大家整理了提升企业人力资源管理能力的做法相关内容，希望对大家有所帮助！
1、管理者可以在员工当中进行匿名调查，或定期改斗安排在办公室或午餐时间与下属进行一对一座谈。不论你采取哪种沟通方式，最重要的是出现在下属面前，进行真正的沟通。
2、最好的公司文化并不是让所有人都能得到一个温暖的拥抱，而是你可以就每个人成功和失败的地方提供反陵歼渗馈。如果管理者没有掌握“谈论价值观的方式、信号、语言，不知道如何谈论可以接受的行为，这意味着公司将偏尺脊离方向。
3、许多员工会将人力资源与一些世俗的东西联系在一起，比如福利和休假政策等。人才是公司最重要的资源，这是不言而喻的。雇主们必须问自己下面这些问题：你是否给员工提供了高效工作的工具？你是否为他们提供了职业发展的`工具？你是否为他们提供了实现梦想的机会？人力资源部门真正的工作重点应该是促进员工成长。
4、在成熟公司从事过多年人力资源工作的人，可以给初创公司带来有效的模式和最佳实践。如何激励员工，如何培养人才，如何管理人才，如何帮助一直在努力的人取得成功，以及当人们陷入困境的时候，如何指导人们走出困境等。你不需要白费力气重复做同样的事情。许多经验丰富的人力资源管理者非常愿意帮助初创公司发展。
3. 企业人力资源管理提升方法
企业人力资源管理提升方法
进入知识经济时代，智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈加凸显。人力资源管理也从以监督和控制为主的模式转向了以激励为主的模式，要对人这一资源最大限度地使用、开发，让每一个人都产生工作动力，发挥最大能量，使企业因为充分开发了人的主观能动性而充满活力，永远保持发展后劲，使企业在激烈的市场竞争中树立起企业文化形象，最大限度地发挥人力资源部的作用，吸引人才，从被动地满足企业的服务需要到主动的为企业的战略规划发展提供良好的人才储备和保障。那么，如何做好人力资源管理工作呢?
一 人尽其才
做好人力资源配置是人力资源管理的基础。简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才适所。配置包括两层意思：一是人员数量的配置;二是配置的合适与否。人员数量配置不够，工作开展不起来，配置的人员过多，势必人浮于事，效率低下。到底怎样配置合适?首先，要预测岗位数量，按岗配人不能按人设岗;其次，最公平合理的做法是通过竞争上岗实现合理配置。岗位基本要求、条件公布出来，每一个员工都可以对照权衡，公开竞争上岗。组织通过对岗位和对人的双重衡量，把合适的人配置到合适的岗位上。最后，企业必须根据生产经营的情况，对机构科学设置，做到精简高效。人才资源管理工作的视野和触觉点应该延伸，不能仅局限于工作范围，还要关注他们的生活。比如为外地员工考虑住宿问题，为那些在外读书充电的员工提供时间上的方便。这就为制度化的管理注入了人性化的色彩，有利于规范化制度的维持，让员工发挥最大的能量。这就是人性化管理的魅力所在。
二 物质激励与人性激励结合
虽然钱从来不是最重要的激励要素，但是今天的员工们仍然期望。最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，可以选择其他的激励方式。例如，可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训及职业发展机会。调查显示，企业为员工提供培训的费用大约为员工工资的5%。技术培训是企业留人的关键，但培训不应仅局限于技术领域。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训的范围，为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。灵活的福利计划建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。员工为什么可以被激励?怎样的激励才算是有效的激励?要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明，人的动机是由于他所体验的某种未满足的需要或未达到的目标所引起的。马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。例如，一些新建化工企业，以优厚的待遇和诱人的职位向那些老化工企业的技术尖子伸出了橄榄枝。于是，那些得不到单位重用的、不受领导重视的、或是觉得自己的付出与收入不成正比的、想更充分提升自身价值的开始纷纷跳槽，而那些老企业觉得现在最不缺的就是人，可以再从各大院校招来刚毕业的大学生。殊不知，这些企业的技术尖子也是企业的部分资产，而且是很难再生的，招收毫无经验的大学生需要企业付出更多的人力、财力和物力，还不见得都能有所回报，不从根本上改进人力资源管理，下一批刚培养起来的人才会不会再为他人做了嫁衣就不得而知了。总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施，就要满足员工的需要。对于激励通常有两种。第一种是普遍的物质激励，物质激励更多体现在工资分配制度上。笔者认为，相对合理和有效的工资制度应该是岗位绩效工资制度，包括岗位条件差别、个人资格条件、工作绩效三个部分的内容。员工的工资决定于个人任职岗位的薪级、个人的`资格条件以及绩效情况。这种工资制度是较符合市场规则的一种分配方式，透明度高，便于监督，人随岗走，岗变薪变，有法可依，便于操作，减少了人为的影响。采用绩效工资就必然牵扯到绩效考核的问题，绩效考核是绩效工资发放的依据，制定绩效考核制度是物质激励的一个重要部分。对于不同的员工层次要制定不同的考核制度。第二种是人性面激励。重视人性面的激励，最基本的就是要让员工有发言权，让他有参与和说话的机会，让他感受到尊重和关怀。员工需要有可信赖的领导，希望自己在可信赖的领导手下工作。因此，创造一个适合员工成长的空间，形成培养人、重视人的企业文化是至关重要的。两种激励应该是整合使用，关键是必须把握员工的需求层次，以最有效的补偿手段满足他的心理需要，并把这种需要引导成为其内在的驱动力量，并激发这种力量释放到企业发展所需要的本职工作上，让平凡的人做出不平凡的业绩。
三 将“要我学”转变为“我要学”
完善的培养、培训机制是人力资源管理的第三个方面。随着社会的飞速发展，在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯・彼得斯曾说：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”员工是组织的血液，不同组织间的竞争即成为人才的竞争。通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德・斯隆曾说：“把我的资产拿走吧――但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。”企业间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。培训可以说是人力资源管理的一个难点，关键是观念的改变――如何由要我学改变为我要学。应从三个角度着手：一是确立需求，有需求再培训才能有效。它包括企业需求和个人需求两个方面。企业的需求来源于企业的目标发展的问题。例如我们企业几年来一直在推行无纸办公，可许多人习惯于一支笔、几张纸的工作方法，企业的需求没有转化为个人的需求。员工总是认为干了多少年了，个人的知识、经验完全能够满足工作需要，对待培训只是一种被动接收。所以我们解决个人需求应从工作要求、个人愿望入手进行分析研究，制定出适应企业发展的人员素质要求，让员工自己对照要求权衡，达不到就要去参加培训。要使培训工作质量高、效果好，最好的方法就是能把企业的需求与个人的需求找到一个结合点，确立一个共同需求，这是搞好培训的关键;二是要解决好培训内容和师资的问题。我们企业这些年培训的主要内容就是岗位知识、专业知识。而经营管理、企业文化等培训内容太少。每一个上级都是下级的培训师，下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质是你的责任;三是培训必须要了解和掌握受训者的现状和水平。他们的水平与培训的内容相差太远，即便是培训了也是水土不服、“邯郸学步”;四是及时对培训效果进行调查评估，要不断总结积累经验，逐步提高培训质量，增强培训效果;最后要搞好日常事务性管理，人力资源管理要从事务性工作中摆脱出来。
人力资源管理是一项技术性很强的工作，如果能从以上几个方面理清思路，掌握配置、激励、培训方面的理论和方法，从事务性工作中摆脱出来，把重点工作放在思想方法上，努力创造适合人发展的环境，给高层管理者当好决策顾问，给其他部门做好人力资源管理技术方面的指导服务，就会从源头做好人力资源工作。
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