❶ 人力资源组织系统将如何演变
人力资源组织系统，是指企业内部专门从事人力资源工作的部门设置及其相关岗位体系构成。是企业人力资源管理组织形式的具体体现。企业在从小到大的发展过程中，人力资源组织系统一般都有从人事岗位—职能团队—职能部门—矩阵结构—星团式结构的演变过程。
企业从设立专门从事人力资源事务的岗位开始，就像植物种子一样，生根、发芽，长出茎叶，逐步形成人力资源生态系统，如从一个单一的人事岗位，发展形成多个分工不同、职责不同的人力资源职能团队，团队中有招聘岗位、薪酬岗位、培训岗位等，各岗位共同完成企业各种人事事务；
企业设立人力资源职能部门，意味着企业形成独立的人力资源组织系统的开始，从人工成本预算与核算、人事管理等具有部门独立的权限；
发展到一定阶段的企业，还会出现人力资源管理的矩阵式结构系统，即企业人力资源部与下属分支机构，如事业部、分公司人力资源部门或岗位，并产生人事管理中的集权与分权问题；
星团式人力资源组织系统，是指大型或特大型企业中，集团总部与各地子集团或子公司之间的人事管理系统，各闭猜子集团或子公司人力资源管理在组织上高度自治，集团总部人力资源部会成立特殊职类HR管理团队，一般只管下属企业高级管理者的任免、轿誉型特殊高级高级人才的评定与待遇、下属企业薪酬总额、集团培训资源等，其他人事管理权限均下放给下属企业。
但在特定的情况下，有的企业不像许多民营企业，从微小企业，夫妻创业一步一步成长壮大成大型企业，而是天生就是在大规模投资的背景下诞生的，企业创立之初就有几千人，甚至上万人。因此，这类企业的人力资源组织系统，自诞生之日起虚州，就跨越小型企业人力资源组织系统演变的一般规律，直接进入结构完整、层级分明的人力资源组织系统或体系之中。
因此，人力资源组织系统的演变，具有两种方式：
一、渐进式演变
国内许多着名的民营企业，初创时都是微小企业，有的是夫妻两人开夫妻店，有的是“前店后厂”，十几个人，加上几台机器，开始自己当老板创业。这类企业在广东、浙江、江苏许多民营企业都有这种发家史。
当初企业谈不上人力资源组织系统，当老板觉得人手不够时，找一些亲戚朋友来帮忙。老板自己管人事，招聘、考核、发工资，老板自己亲力亲为。
当企业开始做大了，老板或老板娘没时间管招聘、社保、考勤等事务时，一般企业老板会招行政人事助理，这应该是企业人力资源组织系统的发端，此时开始有了人力资源管理的简单职能和职责。
随着企业规模的扩大，员工的增多，各种人事事务越来越多，许多企业会成立办公室，在办公室里设人事专岗或人力资源职能团队，负责各种具体人事事务，开始为人力资源管理建章立制，但主要的人事决策还是老板自己，例如，给谁加工资或加多少工资；不给谁加工资或扣谁的工资，都由老板说了算。
当企业设立人力资源部时，标志着人力资源组织系统独立登上企业管理 的舞台，也是企业人力资源管理系统作为“系统”而诞生的标志性时刻。渐进式人力资源组织系统结构演变过程中的几种形式：
1. 岗位嵌入式
岗位嵌入式是指企业将人力资源管理职责嵌入某一部门的某一岗位职责之中，由专人全职负责或由专人兼职负责的组织形式。中小企业初创期，由于人事业务简单，工作量不大，为节约管理费用，多数企业采用这种形式，辅助企业主开展人事管理工作。一些企业的分支机构初创期，员工人数较少时，也常采用这种岗位设置形式，如下图所示：
图：岗位嵌入式组织示意图
2. 团队嵌入式
团队嵌入式是指企业将人力资源管理职能及其管理团队嵌入某一综合职能部门之中，由综合部门统一管理的组织形式。这种形式，也是中小企业或一些规模较大的企业分支机构初创期，常用的人力资源组织形式。采用这种形式的企业，由于人事业务简单，但企业员工数量增加，人事工作量增大，如招聘、薪酬管理、社保事务等工作量明显增多。因此，需要组建人事团队才能完成，并开始简单的人事业务分工，但从业人员往往仍由非人力资源专业人士担任。典型的团队嵌入式结构，如下图所示：
图：团队嵌入式组织示意图
3. 职能发育式
职能发育式是指企业通过成立专门的人力资源管理部门，发育专业人力资源管理职能的组织形式。典型的职能发育式结构，如下图所示：
图：职能发育式组织示意图
这种人力资源组织形式，一般出现在具有一定经营规模，员工人数超过500人时的企业或大型企业的分支机构之中。企业在经营战略或区域战略实施过程中，单纯依靠非人力资源专业人士的力量，难以应对日益增多的各种人力资源问题，如人才选拔、绩效评价、激励机制、员工专业化和职业化等。这些问题的解决都有赖于构建行之有效的人力资源管理系统。
4. 专业角色式
专业角色式是指企业在人力资源部内部对人力资源管理角色扮演进行专业细分和团队业务分工的组织形式。典型的专业角色式结构，如下图所示：
图：专业角色式组织示意图
这种人力资源组织形式的出现，一方面是由于企业面临的人力资源问题越来越复杂，员工对价值创造、价值评价和价值分配过程中的公正性、公平性、合理性的诉求越来越高，如发展机会的均等性、职务升迁的合规性、评价标准的合理性、评价结果的公正性、奖金分配的公平性等等。这些问题，集中反映了企业对人力资源管理系统功能和人力资源分析与评价技术等专业要求的提高。
因此，在人力资源组织系统中，必须进一步落实这种专业要求，细化人力资源业务分工，使人力资源业务团队专业责任更加明确，一方面能够有时间深入业务一线，站在人力资源专家的角度，了解业务运作模式和与之相匹配的人力资源管理标准和方案的实际效果和存在的问题，及时提出改进意见；另一方面有时间研究和掌握更多更有针对性的人力资源分析与评价工具，去完善人力资源各业务模块的制度体系，并提出人力资源管理系统优化或变革方案。
这种组织形式的出现，标志着企业进入人力资源专家角色阶段的人力资源管理，开始成为企业高层管理者的战略伙伴。人力资源专家角色在组织上得以落实，随着人力资源管理者专业意识、专业能力和专业素养的不断提高，人力资源制度体系的不断优化，人力资源管理系统的功能和机制将不断完善，与企业战略与组织的匹配程度将不断提高。
5. 矩阵分权式
矩阵分权式是指企业为了支撑多元化经营战略而实施矩阵式组织结构的产物，是企业矩阵式组织结构在人力资源管理模式上的体现，是将部分人力资源管理责任和权限下放给承担利润责任（如各类事业部）的组织的一种形式。典型的矩阵分权式结构，如下图所示：
图：矩阵分权式组织示意图
这种组织形式，是人力资源管理有限分权的一种形式，是一种人力资源双重管理模式，人力资源政策与共享资源由企业人力资源部负责，人力资源政策执行与特殊资源由利润责任单位负责。
这种组织形式的出现，主要是满足利润责任单位为快速响应市场和顾客需要，而提高人力资源配置效率的需要，同时，通过明确利润责任单位招聘员工、用好员工、激励员工和培养员工的主体责任，提高其合理配置人力资源和规划人工成本的积极性、主动性和能动性，鼓励其在用好人才和培养人才上下功夫，实现人力资源效能和发展后劲的均衡。
这种组织形式，也是企业培养准企业家人力资源管理能力的一种形式，也为企业人力资源业务团队深入业务一线，及时研究和解决业务部门的人力资源问题，当好业务伙伴创造条件。
这种组织形式的出现，标志着人力资源管理角色的多元化，不仅要成为机制专家，还要成为服务专家；不仅要成为企业高层管理者的战略伙伴，还要向业务伙伴、员工服务方向发展和深化。这种组织形式的出现，意味着人力资源管理者，不仅要承担推动企业人力资源专业化进程的责任，还要承担推动人力资源职业化和战略化的责任。近年来，较为流行的人力资源三支柱模型，较好的表述了企业人力资源管理角色多元化转变的价值。如下图所示：
图：企业人力资源管理三支柱示意图
企业人力资源管理角色多元化的变化，在一些高科技企业的人力资源组织中以矩阵分权式的形式得到很好体现。如在中国某大型高科技企业的人力资源组织系统中，人力资源管理多角色分工与合作，通过矩阵分权式形式得以体现，如下图所示：
图：某企业人力资源管理三支柱示意图
6. 星团分权式
星团分权式是指伴随着企业多元化经营战略以及资产并购重组的实施，而出现的多级法人单位并存的集团化人力资源组织形式，是一种高度分权的人力资源集团化管控的组织形式。典型的星团分权式结构，如下图所示：
图：星团分权式组织示意图
在这种组织形式中，集团企业的人力资源管理角色，偏重于成为企业中高层管理者的战略顾问与战略伙伴、知识管理者和服务者，要成为集团人力资源管理政策的拟定者，企业文化的倡导者，公共人力资源共享资源的提供者，企业核心人才管理与服务的执行者，并承担着集团人力资源企业化和资本化的责任。
而集团下属各级法人单位人力资源组织自成体系，享有高度自治，在总体上符合集团企业文化和人力资源管理政策的前提下，无论是在人力资源管理系统选型与构建方面，还是人力资源发展战略方面具有决定权，并承担着推动各法人单位内部员工人力资源专业化、职业化、战略化和企业化进程的责任。
这种组织形式的出现，标志着企业人力资源管理进入人力资本运营角色阶段。在这种人力资源组织系统中，各级人力资源组织承担着不同的人力资源管理角色，由于集团下属各企业法人单位经营的产业不同，所处的企业发展阶段也不同，所采用的人力资源管理子系统呈现出多样化特点，面临的人力资源问题也各不相同，人力资源业务也处于不同的发展阶段，因而，采取高度自治高度分权的星团分权式人力资源组织形式，有利于各企业法人单位依据本企业的实际，开展有针对性的人力资源管理活动，提高自身的企业核心竞争力。
就集团人力资源管理而言，人力资本运营是其人力资源管理的中心工作，针对核心人才战略化和企业化是人力资源管理工作的重点，尤其是制定针对核心人才的长期激励政策和全面报酬体系，有利于企业人力资源资本化的实现。
二、跨越式演变
对于一些由大资本投资的大型企业，尤其是对于大型制造业企业而言，企业从投产之日起，就招募了几千人，甚至上万人。因此，这类企业，从成立之日起就开始建立完整的人力资源管理系统，包括涉及选、用、育、留、退等业务的子系统，如职位管理、绩效管理、薪酬管理、晋升与调配管理、培训管理、胜任力管理等，并不像许多草根的民营企业那样，从几个人开始创办企业，人力资源管理系统从无到有，从简单到复杂，从基本型系统到复合型系统的演变过程。
这类企业人力资源管理系统，从企业成立时，就是跨越式的选择标准型以上较为高端的人力资源管理系统。与之相配套，人力资源组织系统，在企业筹备阶段很短的时间内，便完成从人事岗位、职能团队、向职能部门的跨越式地演变。有些企业甚至借助外部中介机构，直接跨越到人力资源职能部门的组织建制。
企业实现人力资源组织系统跨越式的演变，需要满足一定的条件才行。如具备一定数量的具有较高人力资源专业素养的人才队伍，具有可以参照的完整的人力资源制度体系，同时培训工作做得比较扎实。
关于人力资源组织系统，也有人提出，当商业进入体验经济，业务进入智能时代，组织模式也要发生根本性变化。组织的主旋律将由管控向赋能转变。一个赋能的组织模式相信自下而上的力量，鼓励开放协同、机动应变、跨界创新、敏捷迭代。过去的HR三支柱灵活不足，已经不能适应为组织赋能的要求。
理想的组织方式是把COE和HRBP融为一体，形成战略HRBP。一切不以职务为导向（融合后就不分家了），而以任务为导向。而随着移动互联、大数据，以及AI技术的突飞猛进，数字化和自动化在SSC领域有巨大的发展空间。根据大数据，人力资源管理平台能够精准辨识员工差异，精确捕捉员工需求，提供场景化服务。依托AI技术，以前需要人工应答的工作将极大地转化为机器人服务。而且，机器人能够通过累积的每次回答进行迭代学习。它们能24小时上班，对知识不会遗忘，没有情绪，更不可能离职。SSC的效率将不断提高，而SSC的专家则可以利用更多时间和精力去处理机器人完成不了的复杂问题。
HR的组织模式将由稳定的三支柱转变为灵活的两条腿。再往后，随着信息技术的发展，HR还可能进一步加速与业务的融合。
❷ 人力资源的起源与历史
一、人力资源管理的历史 1、从传统人事管理到人力资源管理 人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随组织的出现而产生的。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，并且从美国的人事管理演变而来。70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变。从80年代开始，西方人本主义管理的理念与模式逐步凸现起来。人本主义管理，就是以人为中心的管理。人本主义管理被作为组织的第一资源，现代人力资源管理便应运而生。它与传统的人事管理的差别，已经不仅是名词的转变，两者在性质上已经有了较本质的转变。 1）、传统人事管理 （1）、传统人事管理活动。早期的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理之类琐碎的工作。后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。 （2）传统的人事管理工作的性质。传统人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。 （3）传统人事管理在组织中的地位。由于人事活动被认为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作，因而传统人事管理工作的重要性并不被人们所重视，人事管理只属于执行层次的工作，无决策权力可言。 2、现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别： （1）区别一：现代人力资源管理是将传统人力资源管理的职能以提高扩大、从行政的事务性的员工控制工作转变为：为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争能力。因而，现代人力资源管理与传统人事管理的最根本区别在于现代人力资源管理具有战略性、整体性和未来性。它被看作为 一种单纯的业务管理，从技术性管理活动的架构中分离出来。根据组织的战略目标而相应制定人力资源管理与战略，成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。 （2）区别二：现代人力资源管理将人看作组织的第一资源，更注重对其开发，因而更具有主动性。这也是现代人力资源管理与早期人力资源管理的区别。早期人力资源管理往往只强调人力资源的管理，而忽略人力作为一种资源具有可开发的特征，忽略人力资源具有能动性的特征，忽略能动性的开发。现在，组织对人力资源的培训与继续教育越来越重视。其投资在不断增大，从一般管理的基本理论与方法到人力资源规划。组织中参加培训与教育的人员越来越多，从高层到基层员工从新员工到即将退休的员工，每一个层次与年龄段的员工均参加培训与教育，人力资源开发的方式也有较大的改变，工作内容的丰富化、岗位轮换、更多机会的提供，员工职业生涯的规划均成为新型的人力资源开发方法，传统的院校培训、企业使用、或者企业自己培养、自己使用的方式，也转变更注重对员工的有效使用。人力资源管理部门成为组织的生产效益。人力资源的功能的根本任务就是用最少投入来实现组织上的目标，既通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需要最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规划，控制招聘成本，为组织创造效益。 人力资源开发功能则更加能够为组织创造经济效益。一方面，人力资源开发的最终结果就是能够为组织带来远大于投入的产出。另一方面，通过制定切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源的整合与调控的目的在于员工的满足感，提高其劳动积极性，发挥人力资源的整体优势，为组织创造效益。组织是一个开放的社会系统，是一个与社会环境互相作用与影响的投入——产出系统，因此我们既要注重人力资源的自然性，注重员工能力的识别、发掘、提高与发挥，更要注重人力资源的社会属性，注重员工的社会心理。注重组织与社会的协调发展，注重员工与组织的协调发展。既要着眼于生产力与效益的提高，又着眼于员工满意度与工作生活质量的提高。同时，组织是一个“整体增长”的系统。组织中，在对人力资源的开发与管理的过程中，既要注重员工个体的作用，更要注重员工与员工之间的合作与协调，强调团队的整体优势与组织的整体优势，既要注重员工在岗位上发挥其应有的作用，更注重员工在组织中最适合其潜能发挥的岗位上为组织效力。人力资源的补偿功能同样也能够为组织带来效益。激励是人力资源管理的核心工作，目的在于激发员工的工作动机。合理的奖酬与福利作为激励最直接的手段，可以调动员工工作的积极性，发挥员工的作用，为组织效力。合理的奖酬与福利也可以为组织节约成本，因为合理的奖酬与福利由两个方面因素决定：一是报酬与福利。二是应该能够反映出本地区同行业相应的报酬与福利水平。 （3）区别三：人力资源管理对员工实行人本化的管理。现代人力资源管理证实员工为“社会人”，它不同于人事管理视员工为“经济人”，它认为，组织的首要目标是满足员工自我发展的需要。在当今人本化的管理模式下，人力资源部门在对员工管理时，更多地实行“人格化”管理，注重员工的工作满意度和工作生活质量的提高，尽可能减少对员工的控制和约束。更多地为员工提供帮助与咨询，帮助个人在组织中成长与发展。业界形成了比较成熟的人事管理模式，但是这一传统的、被动的、事务化的、缺乏前沿性的劳动力管理。随着企业发展的内外部环境的变化和市场竞争的日益激烈，在西方经济学理论界以西奥多舒尔茨为代表的现代人力资本理论推动下，传统的人事管理方式逐渐向现代人力资源管理方式转变。 人力资源是现代企业的第一资源，是企业获得竞争优势的根本，关系企业的生死存亡，这已成为中外企业管理者共识。当前我国正处于经济转型的关键时期，许多企业改革和发展过程中的问题，最深层次的原因应该归结于人力资源管理。中国企业亟待变革人力资源模式，实现由传统、落后的人力资源模式向现代人力资源模式的转变。 二、人力资源管理的现状 “人力资源”一词是当代着名管理大师彼得德鲁克于1954年在其《管理的实践》一书提出的。在这部学术着作里，德鲁克提出了管理的三大广泛的职能：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引人“人力资源”这个概念。他指出：和其他资源相比，惟一的区别它就是人。并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合的能力、判断能力”。经理可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权利”。 第二次世界大战之后，由于科技的发展运用于管理，人的作用曾经被忽略，但是在21世纪的知识经济中，企业必须依赖其管理人员与技术人员的创造性与主动性来赢得竞争优势，这样就不可能低估人的作用，于是人本主义管理上升为管理的主流管理价值观，即把人当作企业的主体，确立人在企业中的主导地位，把企业的一切管理活动主要围绕调动员工的积极性、主动性和创造性来进行和展开。现代企业的终极目标，传统企业的经济目标是追求利润最大化，而现代企业的目标是追求经济效益与社会效益。 人力资源是进行社会生产最基本最重要的资源，和其他资源相比，人力资源具有能动性、两重性、时效性、再生性和社会性。 1）、确立“人本管理”的价值取向。 市场经济是一种效能经济，谁的效率高，能力强，谁就会在竞争中占优势，赢得高附加价值、低成本的回报。因此，企业人力资源管理的核心价值取向，也必须由权本位、亲情本位向效率本位、能力本位转变。 企业领导必须带头转变观念，树立“以人为本，效能优先”的管理观念，把人用好、用活、用到最适宜发挥作用的地方。制定与之适应的制度。尤其是公平、公正的员工评价、激励和约束制度，真正做到“能者上，庸者下”，调动员工的积极性，发挥员工的创造潜能。 把人力资源当作企业发展的第一资源，把优化人力资源配置当作最重要的资源配置，盘活人力资源，优化结构，合理配置，发挥团队、群体、组织的效能。 2）、树立人力资源是企业重要的资源。 人力资源的内涵包括人力资源的开发。人力资源的开发是培养职工知识技能，经营管理水平和价值观念的过程。人力资源开发也是劳动者的内在需求。因此作为企业最能动、最活跃的资源——人力资源，其管理和开发必须的一个开放的动态的体系。
❸ 人力资源是什么
人力资源，这一概念是从人事管理逐渐演变而来，起初主要关注的是员工的招聘与管理，而现今，它已涵盖了更为全面的范畴。
在人力资源管理中，首要的任务是进行人力资源规划，这包括对组织架构、岗位设置以及人员规划等方面的深入思考与设计。通过合理规划，企业可以更好地适应市场变化，确保组织结构的灵活性与高效性。
其次，人员招聘管理也是人力资源管理中的重要环节。它不仅涉及对外招聘，还涵盖了内部员工的竞聘与晋升管理。通过科学合理的招聘机制，企业能够吸引和留住更多优秀人才。
员工培训管理同样是人力资源管理的核心内容之一。这包括员工岗位技能的学习与提升，以及素质教育培训。通过持续的培训，企业能够确保员工具备完成工作任务所需的知识与技能，从而推动企业发展。
薪酬福利管理也是人力资源管理不可或缺的一部分。这涉及到员工工资、奖金、福利制度与收入管理等多个方面。合理的薪酬福利制度能够激励员工的积极性，提高工作效率。
最后，员工关系管理涵盖了从员工入职到离职的全过程，包括签订劳动合同、购买社保、处理员工异动、办理辞职手续以及人事档案管理等。良好的员工关系管理有助于维护企业的和谐稳定。
综上所述，人力资源管理是一个复杂而全面的过程，它不仅关注员工的招聘与管理，还涉及到培训、薪酬、绩效考核以及关系管理等多个方面。通过有效的人力资源管理，企业能够实现人员与组织的共同发展，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。