1. 使人力资源成为人力资本的根本途径是什么
要让人力资源成为人力资本的根本途径是建立人力资本核算体系，构建人力成本核算与人力发展的评价考核手段。
2. 如何让人力资源成为人力资本 毕业论文
摘要：只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润。
1 概述
在当今社会，人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力资源部，如果你去应聘，人力资源部的人也早已不再是高高在上地审视你，他们非常谦和，非常尊重你，甚至还会倒杯水给你，如果你的求职被拒绝，你也许还会收到一封告知信，信上会先感谢你对公司的信任，然后例行公事地夸你两句，最后做一些“由于名额有限”之类的解释，并说如果以后有机会希望能与你合作等等，虽然你几乎不能指望对方真会再来找你合作，但这种态度还是让我们感到非常舒服，因为我们终于感到自己是受人尊重的“人才”了，我们不再是任人挑来选去的砖头，我们成为了企业重要且急需的“资源”。然而，仅将人力作为资源还不够，还应将人力变成资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。
2 将人力视为资源和资本的差别
资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别，首先，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为企业产生利润的基础。其次，资源和资本在使用上考虑的角度完全不同，如果要资源，人人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好，人越能干越好，但作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。第三、提到资源人们多考虑寻求与拥有，而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值生利，资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。
将人力视为资源和视为资本有很大的差别。
2.1
在人才招募上：如果我们正在找工作，我们读十份招聘广告，会发现可能有五份内容十分雷同：35岁以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等，难道有这么多公司对人才的需求是一样的吗？
我曾听一个朋友抱怨过，他工作的公司在招聘时要求能流利地用英语交流，那时，这个要求很普遍，为了找工作，他在应聘前还真在口语上下了不少功夫，应聘面试时与考官侃侃而谈，顺利过关，结果工作快半年了，除了“Hello、beybey
”之类的就没说过什么英文。
上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力成本，或者成为员工队伍不稳定的根源。
我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个MBA对薪酬的要求也会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。如果，我们将人力看作资本，这是我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益？
假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：
2.1.1
增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值。
2.1.2
造成流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。
2.2
在人才的使用上：一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？
我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。
3 如何将人力资源变成人力资本
只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润，那么，我们应如何将“人力资源”变成“人力资本”？
3.1 在人才招聘方面
3.1.1 招聘前进行规划：现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划，但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划，这个规划应包括如下内容：
招聘的目的：为什么要招这个人？
应聘者的工作任务：招进来的人将完成哪些工作
对应聘者要求：为完成上述工作，应聘人需要具备哪些知识和技能
3.1.2 追求“门当户对”
农夫娶到公主当然是美事一桩，但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃，那还不如开始就娶个村姑，白头偕老，和和美美过一生。招聘人才也是这样，不要一味追求水平高，而要追求经济适用。
根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过，过高的要求将造成人力成本增加或人员流动频繁。
3.2 在人才使用方面：
3.2.1
人才开发：①人才开发的目的：使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行进一步的培训。例如：当我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力，但如果我们不对他进行有关公司和产品知识的培训，他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品，只有提供相应的支持，员工的才能才会被开发利用，从而给企业带来经济效益。②人才开发的主要方法：人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，即可以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人才为目的，因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。
3.2.2 人才使用：恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为企业创造更多价值，并能引导员工向正确的方向发展，从而对企业发展产生积极影响。
人力资本与其他资本相比有其独特性，即其创造利润的能力有很大的弹性，一个工人可以每天生产20件产品，也可以每天生产50件产品，一个销售员可以每年带来10万元利润，也可以每年带来40万元利润，这关键看企业如何去使用员工。从人力资本开发的角度来讲，员工的合理使用主要包括两个方面：①提供良好的工作条件：要想使人才创造最大价值，就要为员工提供工作所需的各种支持，包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等，这样，员工的工作才能得心应手，保持较高的工作效率，从而为企业带来更大效益。②激励：激励的作用：激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作，另一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。激励的方法：激励可以通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现，满足物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现，满足精神需求可以通过提供晋升或发展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现。
3. 如何把人力资源管理变为人力资本
在当今社会，人力资源管理变革已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力资源管理变革部，如果你去应聘，人力资源管理变革部的人也早已不再是高高在上地审视你，他们非常谦和，非常尊重你，甚至还会倒杯水给你，如果你的求职被拒绝，你也许还会收到一封告知信，信上会先感谢你对公司的信任，然后例行公事地夸你两句，最后做一些“由于名额有限”之类的解释，并说如果以后有机会希望能与你合作等等，虽然你几乎不能指望对方真会再来找你合作，但这种态度还是让我们感到非常舒服，因为我们终于感到自己是受人尊重的“人才”了，不再是任人挑来选去的砖头，而成为了企业重要且急需的“资源”。
然而，仅将人力资源管理变革作为资源还不够，还应将人力资源管理变革变成资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。
资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别，首先，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为企业产生利润的基础。其次，资源和资本在使用上考虑的角度完全不同，如果要资源，人人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好，人越能干越好，但作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。第三，提到资源人们多考虑寻求与拥有，而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值生利，资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。
人力资源管理变革视为资源和视为资本有很大的差别
1.在人才招募上：
如果我们正在找工作，我们读十份招聘广告，会发现可能有五份内容十分雷同：35岁以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等，难道有这么多公司对人才的需求是一样的吗?
我曾听一个朋友抱怨过，他工作的公司在招聘时要求能流利地用英语交流，那时，这个要求很普遍，为了找工作，他在应聘前还真在口语上下了不少功夫，应聘面试时与考官侃侃而谈，顺利过关，结果工作快半年了，除了“Hello、beybey”之类的就没说过什么英文。
上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力资源管理变革thldl.org.cn成本，或者成为员工队伍不稳定的根源。
我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个MBA对薪酬的要求也会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。如果，我们将人力资源管理变革看作资本，这时我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益?
假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：
(1)增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值。
(2)造成流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。
2.在人才的使用上：
一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错?公司?员工?
我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事。
孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到Y公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现?让我们一起去看看在招聘过后，X、Y公司都做了些什么。
孙先生来到X公司后，人力资源管理变革部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。
在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源管理变革部报到后，人力资源管理变革部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。
X、Y公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观，X公司将人才仅视为资源，只要招进来，就算完成任务，而Y公司将人才视为资本，根据企业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可想而知：X公司在感叹“人才难求”，一直忙于苦苦寻找好的“人力资源管理变革”，Y公司却人才济济，经济效益不断提高，而实际上他们拥有同样的资源。
如何将“人力资源管理变革”变成“人力资源管理变革资本”
一、在人才招聘方面
1.招聘前进行规划：现在许多企业尚无能力做全面的人力资源管理变革规划，但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划，这个规划应包括如下内容：
招聘的目的：为什么要招这个人?
应聘者的工作任务：招进来的人将完成哪些工作?
对应聘者要求：为完成上述工作，应聘人需要具备哪些知识和技能?
2.追求“门当户对”：
农夫娶到公主当然是美事一桩，但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃，那还不如开始就娶个村姑，白头偕老，和和美美过一生。招聘人才也是这样，不要一味追求水平高，而要追求经济适用。
根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过，过高的.要求将造成人力资源管理变革成本增加或人员流动频繁。
增加透明度，充分确认合作意向。人力资源管理变革部应该尽力为企业吸引人才，但吸引人才应靠有竞争力的人力资源管理变革政策，而不要仅靠招聘技巧。“骗”进门，留不住，不如当初就不让进门，因此，在招聘时应与招聘者充分沟通，首先，应让应聘者了解他到公司后将要完成什么工作任务，需要具备哪些技能，以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作，其次，应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和发展机会，这样，虽然损失一些人才，但愿意进入公司的人会相对稳定地为公司工作，从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损失。
二、在人才使用方面：
1.人才开发：
(1)人才开发的目的：
使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行进一步的培训。例如：当我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力，但如果我们不对他进行有关公司和产品知识的培训，他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品，只有提供相应的支持，员工的才能才会被开发利用，从而给企业带来经济效益。
使人才适应企业的变化和发展。随着市场的变化，企业也会不断发展和变化，因此，对人才的要求也会不断变化和提高，而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化，唯一可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企业的发展。
(2)人才开发的主要方法：人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，既可以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人才为目的，因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。
2.人才使用：
恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为企业创造更多价值，并能引导员工向正确的方向发展，从而对企业发展产生积极影响。
人力资源管理变革资本与其他资本相比有其独特性，即其创造利润的能力有很大的弹性，一个工人可以每天生产20件产品，也可以每天生产50件产品，一个销售员可以每年带来10万元利润，也可以每年带来40万元利润，这关键看企业如何去使用员工。从人力资源管理变革资本开发的角度来讲，员工的合理使用主要包括两个方面：
(1)提供良好的工作条件：要想使人才创造最大价值，就要为员工提供工作所需的各种支持，包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等，这样，员工的工作才能得心应手，保持较高的工作效率，从而为企业带来更大效益。
(2)激励：
激励的作用：激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作，另一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。
激励的方法：激励可以通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现，满足物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现，满足精神需求可以通过提供晋升或发展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现。
4. 人力资源转化为人力资本的途径
人力资源转化为人力资本的途径
然人力资源与人力资本有所不同，但是，企业若将人力资源进行数量调节、合理配置，通过教育培训、人员激励、企业文化建设等手段进行合理开发和有效配置，就可以大大提高企业劳动生产率，将人力资源真正转变为人力资本，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。下面我为大家整理了关于人力资源转化为人力资本的途径，希望对你有所帮助。
企业能否将其人力资源转化为人力资本是关系到企业能否提高经济效益和竞争力的一个关键。在新时期企业将人力资源转变为人力资本主要有以下几方面的途径：
(一)高度重视人力资源开发工作，做好人才培养、发现和使用工作。
21世纪是知识经济的时代。作为企业第一资源的人力资源，其贡献价值已远远超过物质资源。人力资源的形成、培育、开发和使用成为构成企业核心竞争力的决定性因素。各级企业管理者应充分重视本单位、本系统人力资源开发中的人才培养、发现、使用工作。
1、要努力做好人才发现工作。如何发现人才、怎样认识人才是当前工作中的一个重大课题。目前企业常感人才紧缺、“无人可用”，一方面是客观存在原因即企业各项工作的发展对人才需求已经不再是以前的那种简单的需求而是有了质的变化，另一方面是主观原因即发现人才的观念、方式方法与现代人才招聘不相适应。因此在人才发现上，必须摒弃过去旧的观念，解放思想、放宽眼界，用发展的眼光、多角度发现人才，并注重因才施用。对于不同类型的人才要给与不同的定位，并对其有不同的职业生涯规划。如对于善于开拓的组织型人才，要使其成为独当一面的部门领导、项目经理;对于长于技术的科研型人才，要使其成为总工、拔尖人才的后备人选;对于作风正派、办事认真者，使其从事组织、纪检监察工作;对于善于交际、联系群众广泛的人，使其从事经营和工会工作等等。同时，在人才配备上还要注重不同类型的人才组合，形成优势互补，建设注重协作且富有效率的人才团队。
2、要扎扎实实做好人才培养工作。企业要发展，关键是人才，现代社会，企业与企业的竞争其实质是人才的竞争。为此，要提高企业的竞争力就必须构筑人才高地，这就要求必须加快培养造就一批职业化、现代化、国际化的优秀企业管理者队伍。同时加速培养不同层次人才，造就一支优秀的人才队伍。
3、积极做好人才的使用工作。实现人力资源的合理配置，关键是做好人才的使用工作。在人才使用工作中，一要根据需求理论针对员工不同需求，指导其搞好职业生涯发展规划，为他们实现职业发展目标创造条件。二要在人才管理使用中引入竞争机制，建立科学的绩效评估体系，奖优罚劣。三要针对不同专长的人才，通过制订专门的培养计划，有目的、有重点、有计划地给他们压力，安排他们到能锻炼他们的重点岗位、难点工程、重点科研设计项目去工作，鼓励、支持他们独立开展开展工作，使他们在企业中能够得到充分的锻炼。
(二)注重人力资源能力的培养建设，实现人力资本的不断增值。
一位管理学家曾经说过：员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。人力资源的开发和培训已经成为企业增强自身竞争力的`重要途径 ，也是企业持续竟争力的“发动机” 。培训是企业重要的生产力。通过对员工开展有针对性的培训，可以使员工的管理水平、专业能力得到提高，素质得到提升。通过培训，企业不仅提高了员工素质，还使员工感受到了企业对自己的重视。然而这需要企业加大人力资源培训开发力度，针对员工不同能力及岗位需求开展不同的培训。使培训能够真正成为员工所需、企业所需。现代人力资源理论也认为人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多，可见员工的教育和培训也是企业人力资本增值的重要途径。在09年金融危机后，企业更应该做好员工的培训工作，以适应这种经济的不稳定性。这就要求企业在做好这几方面的把握工作：
1、 提升企业自主设计和实施培训的能力。在大部分企业中，都是高层领导充当培训师的角色，讲述基本通用的企业所需知识。而在目前正中情况下，企业的这种培训是显得非常重要的。因而这就要求经理们进一步提升自己设计和实施培训的能力。
2、寻找并应用新的培训理论、方法和课程，以提升培训效果。在金融危机的培训过程中，高层经理们更应该做到切合实际、追求先进知识的培训。这就要求他们具体做到：一是将“知识型培训”更多地通过技术手段完成;二是在这个过程中可以同时更好地整合好企业的知识资源;三是建立好这类培训课程库;四是并更多地运用技术手段对培训过程和结果进行监控五是对“软技能培训”则更多地通过引入和应用新的培训理念、体系、课程和方法;六是提升培训效果。
3、通过提升管理人员“培训员工”的能力，将对员工的培训贯穿于企业的日常工作中。如果企业中每一个经理，都能够以适当的方式，扮演“培训师”的角色对自己的团队成员进行培训，整个企业的培训效率将会大大提升。
(三)充分发挥组织的激励作用，最大化的促进人力资源效用。
任何组织的管理所追求的目标都是为了提高组织中个人和团队的绩效，而组织管理中提高个人绩效和团队绩效的一个重要途径就是激励。企业的组织激励水平越高，员工的积极性就越高，生产力效用也会得到更大的发挥。建立有效的激励机制，激发和调动员工的积极性是人力资源转变为人力资本的关键环节。需要指出的是，随着知识经济的到来以及经济危机的侵袭，企业的激励方式应有所改变。这首先要求建立新环境下的企业文化。最有效的激励应该是让被激励者自觉行动，充分发挥其特长和潜能。而一个企业的企业文化正式员工认同后形成的共同的向心力，它会让员工自发的向着目标前进，自我激励、自我管理。金融危机给企业带来损失同时也给企业了一个休养生息的机会。让员工重新思考企业的愿景，了解经济危机的真实性，明白自身利益与企业发展不可分割，引导员工在危机中寻找机会，使员工个人需求与企业发展目标相吻合，促进企业发展。其次是拓展员工个人发展空间。在经济危机中，拓展员工个人发展的最有效的途径就是培训和激励。它能使员工有更多的时间和更高的热情参与其中，这一方面可以为企业储备优秀的人才，为企业以后的发展做好准备;另一方面还能让员工感受到企业对其的关怀。
(四)更新观念，用创新的精神做好人力资源开发工作。
“人力资源是第一资源”、“人力资本是第一资本”不能仅仅停留在口号上。在新形势下，要不断完善人力资源管理职能，不断提高岗位分析、人员招聘、业绩考评、人员培训等方面的人力资源开发水平，企业人力资源开发部门就必须增强创新意识，从收入分配、业务培训、职位晋升、福利待遇等人手，不断推进员工绩效考核评价机制、岗位工作评价机制、内部竞争上岗机制、末尾淘汰机制等的工作创新。首先，人力资源开发的观念要创新，必须跟紧形势。企业的人力资源开发是一项长期的工作。人力资源开发是一种方法，是为了在企业营造一种效率优先、兼顾公平;人事相合、职位相称;人尽其才、才尽其用的良好环境。其次，人力资源开发的工作方法要创新。各级人力资源工作者要自我加压，积极进取，不能因循守旧、按部就班;工作要有超前性、前瞻性，要正视人力资源开发中的问题和困难，不回避、不退缩，积极探索、实践，不断使企业的人力资源开发工作向前推进。
当今社会，知识经济的来临使传统的工业化面临挑战，但是同时也为之注入了巨大的活力与动力，进而渗透到中国宏观经济以及微观组织管理的领域，人力资源的开发与管理作为知识经济最明显的特征，其地位也跟随着明显上升，企业人力资源能力建设成效的好坏直接关系到企业核心竞争力的构建和培养，关系到企业的生存和发展。因此实现人力资源向人力资本的转变及其迫切。
;5. 浅析如何让人力资源成为人力资本
如何让人力资源成为人力资本，首先是要认清什么是人力资源，什么是人力资本。
人力资源和人力资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别。人力资本可以看做所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，人力资本存在于人力资源中。对于“资源”，人们多考虑寻求与拥有；而提到“资本”，人们会更多地考虑如何使其增值生利。
一、人力资源的含义
人力资源（human resource），又称劳动力资源。一词是由当代着名的管理学家彼得·德鲁克于1954年在其着名的《管理实践》一书中提出来的。在该着作中，德鲁克引入了“人力资源”的概念，并且指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。人力资源通俗地说就是劳动力，中国是世界第一人口大国，自然是人力资源大国，但却不是人力资源强国，因为这些“资源”中的大部分“资本”的价值很低。众所周知，一架机器可以取代50个普通工人的工作，但是任何机器都无法取代专家的工作（哈巴德定理）。这个定理告诉领导者要注意区分人力资源与人力资本的概念，同时充分重视人力资本的重要性。
二、人力资本理念的提出
在经济学家眼中，有两类资本：一是物质资本； 二是人力资本。所谓人力资本，是对人力进行投资，包括学习、上学及在职培训等所形成的资本。人力资本是存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力（健康状况）等质量因素之和。马克思早在《资本论》里就提到：“少量的复杂劳动等于多量的简单劳动。”马克思劳动价值论认为，资本主义社会中，存在于劳动者身体内部的劳动力是商品。它具有使用价值也具有价值。劳动力商品的价值也和其他商品的价值一样，是由生产和再生产这种商品所必必要的劳动时间决定的。
6. 使人力资源成为人力资本的根本途径是什么
在当今的“人才”时代 ，仅将人力作为资源还不够，还应该将人力变成资本，使其成为企业的财富，让其为企业所有，并不断增值，给企业创造更多的价值，而使人力资源成为人力资本的根本途径就是：用合适的直/间接成本（比如工资、福利、时间等）等吸引合适的人才、用对人（用各种管理艺术手法开发人才，使其人才发挥最大的工作价值）。
7. 如何实现人力资源向人力资本的转变
第一，人力资本是人力资源的资本化。我们把人力当作经济资源，这是我们人类认识史上的一次飞跃，这种飞跃也仅仅是从以物为本的发展观向以人为本发展观转变的逻辑起点。我们起初认为人力资源是第一资源已经十几年了，在这几十年来，我们没有动摇以物为本唯一生产力论对经济指导思想的牢固地位，我们甚至过去十几年把邓小平说的发展是硬道理搞成了增长是硬道理。我们03年以后才提出要转变发展观，我认为这个发展观的转变，转到实处就是把人力资源观转为人力资本观。 人力资源是一种经济资源，它本身和矿产、土地一样，没有承载任何经济关系，而人力资本是一种经济关系。进入企业的人力资源转化了人力资本，承载了劳资双方的经济关系。而我们现在把劳动管理、劳动经济学、劳动关系学统统变成了人力资源，企业叫人力资源部，学校叫人力资源系，教材都改成了人力资源的教材。我不知道各位行家怎么看，我这个外行来看基本上是换汤不换药，没有解决资源到资本的转化问题，甚至某种意义上原来的劳动管理有所倒退。原来劳动管理管理的是经济关系，现在管理的是人力资源的帽子，实际上也只能在这个帽子下面管理劳动关系，达不到资本运营的程序。
8. 如何让人力资源成为人力资本论文
人力资源与人力资本有以下四点区别：
1、概念的范围不同
人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。自然性人力资源是指未经任何开发的遗传素质与个体；资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源。人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源之中。
2、关注的焦点不同
人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。
3、性质不同
人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反映的是流量和存量问题。
4、研究角度不同
人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题。而人力资本则是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。