㈠ 如何提高管理者的行动力
我们不要做空想家，我们要做行动者。当你想行动的时候，你总是在犹豫，总是在拖延，那是因为你没有建立良好的行动管理，没有说走就走的执行力。行动管理是指利用管理学的方法，通过计划、组织、领导、控制等手段，将意图转化为现实的行为管理过程。
个人行动能力可划分为四个等级：
⑴入门级：
有想法，但工作主动性差，害怕冒险，惧怕工作中所面对的困难与挫折;容易受惰性和不良风气的影响，对自己没有自信;奋斗目标不坚定，缺少行动动力。
⑵初级：
敢于主动请战，承担相应的工作与职责;敢于用“尝试”的方法解决问题，不惧怕困难与挫折，对自己比较有自信;树立了相当明确的目标，并开始尝试为之努力。
⑶中级：
敢于打破固有模式，敢于用新办法、新思路对原有工作创新和解决问题;敢于立即采取行动，不怕失败打击;对于上级安排的工作总能按时或者提前完成;积极应对工作压力，在工作中不怕困难与挫折，敢于不断尝试;已经能有效运用行动工具，掌握一定的实现目标的具体方法。
⑷高级：
具有强烈的企业家冒险精神，非常愿意通过不断尝试创造从无到有的结构;面对过程中的困难与挫折豪不畏惧，坚持走自己的路，有足够的行动力实现目标、管理目标.。
㈡ 管理者的执行力的内容
一、管理者执行力的重要性
出版发行的管理类书籍和许多商业财经杂志上，不止一次的看到关于执行和执行力的讨论，也不止一次看到关于企业执行与企业家执行的一些评论。这些发行量非常大的商业财经杂志腾出如此大的篇幅，运用大段大段的论述执行和执行力，实际上已经说明了执行力对现如今我们的现实生活有多么重大的意义。而就企业而言诸多的企业也非常重视执行并落实执行力，看来是一个真正执行的时代已经到来。
按照常例与常理和惯性逻辑进行评判，作为管理者也好，管理者层也罢，只是在做着管理与现实的决策的，对于他们而言如果再谈执行力就难免有点牵强附会了。但笔者却不这样认为，笔者认为，管理者的执行力却更为重要。
许多人把管理这个概念几乎神话，而失去了管理本质，以致使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。把简单的事情复杂化了，管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的落实。我非常赞成管理三段论中的理论评点，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质。如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论叫得非常响的细节决定成败的管理、精细化管理还是其它先进和管理模式的导入，都离不开管理者将管理思想与管理的策略运用实施到实际管理当中去，这就是管理者应具备的执行力。
管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使下属以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。这就应正了许多企业所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存了问题，80%的的工作未达成率则应追究管理者的执行力问题上，所以管理者的执行力我认为非常重要。
二、管理者要参与执行力管理当中去
在许多的文章对执行力的论述中，强调了管理者的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。管理者的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。而这里的企业执行能力很大程度上要求的是由每位员工组成的团队组织或部门的执行能力的强弱是在管理者普遍执行到位的情况下而具备和提高的执行能力。
美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5%在战略，95%在执行。”每一个企业的管理者人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。
其实这种观点极为片面。管理者参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。管理者常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。
对企业管理者来说，只有那些参与到企业运营当中的管理者，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。为此，管理者必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。
中国企业界谈执行问题的时候，许多企业会本末倒置，为了迅速见到成效而牺牲对企业制度与文化的建设。管理者应当懂得企业持续增长的源泉，在于制度与文化对“人性中善的弘扬与恶的抑制”，只有在这样一个“道”的前提下，对执行“术”的追求才有意义。
三、科学的程序是执行的保障
管理者如何利用执行力这把双刃剑击败对手？如何摆脱执行怪圈，不做执行的奴隶？答案就是完善科学的决策和执行程序，下面几个环节是执行的重要保障。
首先、目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可。并且管理者应在企业内建立一种“执行文化”，在建立企业执行文化的过程中，管理者的示范作用非常大。从某种意义上说，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。
要让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。
其二、要有明确的时间表。讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，永远有完不成的任务。
其三、顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。就象余士维先生在论述成功的职业经理人中的要求是一致的：解决事情分为A、很重要、很紧急；B、很重要、不紧急；C、不重要、很紧急；D、不重要不紧急。
其四、指令一定要明确简明。指令是否明确也是当管理者最重要的工夫之一。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认管理者是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。在执行力下放的实际工作中，多问一句话和少说一句话的效果往往大不一样，执行中很注重一些细节的落实与跟踪。
其五、管理者要注重培养并具备1.领悟能力；2.计划能力；3.指挥能力；4.协调能力；5.授权能力；6.判断能力；7.创新能力等方面的能力。同时要下属做出承诺，比如：“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备，又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜能力。
其六，要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能唯制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预测和判断。跟进与过程控制对管理者来说也是重要的一项工作。
最后，执行要有反馈机制，这样形成管理工作闭环。强调正强化和负强化，整个企业各部门和层级执行会形成一个高效运转着的机械功能系统，他们之间是环环相扣的链条关系，而从链子断的地方就会很快得到反馈点的信息，在这其中哪个环节出现了问题，哪个环节执行力不到位，是管理者还是员工的执行力出现了问题就会一目了然。
培育一个执行力强的团队
执行终究靠的是人，执行力团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们足够待遇，还有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。责权结合，能够让他清晰地认识到个人的未来，要有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。人才难留，执行力强的人更难留，关键中的关键是企业本身也要发展，不断有新的市场，新业务，让英雄有用武之地。
不同能力的人执行力是不同的，这也就会出现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于管理者的执行力是不是够格和到位，如果管理者的执行力强会影响到团队中的每个人甚至整个企业的员工执行力就会增强，而现实问题每每在遇到时，采取悬而未决，遇事拖延，最后不了了之，就说明管理者的执行力受阻了，以至于使团队的执行力速度会放慢下来，这就是管理者的执行力的犹豫不决导致了团队执行力不强。而团队的执行力强不强不仅在于自身执行力的修练，尤其重要的是管理者对整个团队执行力的培育，形成一个执行力培育体系，提升团队和企业全体执行力，教授执行力落实的科学方法，树立正确执行力态度。
古希腊着名哲学家赫拉克里特说过“性格决定命运”。风格也是决定成功的重要因素。所以，这也从另一视角体现出管理者的管理风格会使执行力的力度是不是过大过激或是虎头蛇尾，亦或是真正形成执行力上的“星星之火，成为燎原之火”呢？
不是说管理者就仅仅局限于管理，局限于决策，管理者更要注重执行，自身不仅要有良好的执行力，更要关注下属的执行力，培养和造就一批执行力强、责任心重而且态度明确的执行高手则是管理者执行力高明的最有依据的证明。企业依赖于质量一流的产品和科学的管理来生存，而企业的成功也要依附百分之百正确的执行力进行发展。
团队执行力定义：
团队执行力：把战略决策转化成结果的满意度、精确度、以及速度，是一项系统工程，是管理的不断优化、文化的建设与演进。
㈢ 如何提升中层管理者的执行力(3)
三、 因地制宜 积极探索 努力寻找提升执行力的途径 毛泽东同志曾说过：“正确的路线确定了以后，干部就是决定性的因素了”。当“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、连锁加盟”这种虚拟的“网络经营”成为卷烟商业企业所谋划的重大战略决策时，尤其在这种战略雷同、模式接近、流程相似、经营趋向、管理措施大相径庭的情况下，如何将线路调整、客户整合、渠道维护、品牌宣传 ，以及网络铺货、市场监督和客户服务等等工作做实做细做出企业的个性来？使企业的愿景规划、战略决策、目标落实、组织再造、流程优化与市场竞争、环境变化和管理创新有机的链接起来并达到完美的统一，最终还要依赖和仰仗企业的中层管理者来谋划、运作和执行。
3.1、思想教育要到位；俗话说；万众一心，其力断金。要推动“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、连锁加盟和同级监管”等各项工作有序发展。中层管理者就要在“领会上头，教会下头，摆平外头”的基础上，切实围绕“三个负责”，(及对社会负责，对企业负责，对员工负责；)强化“四种意识”，(及角色意识、责任意识、效能意识、管理意识；)提高“五个能力”，(及战略决策能力、经营管理能力、市场竞争能力、企业创新能力、应对复杂局面的能力。)因地制宜开展思想工作，并不遗余力地培训、指导、辅助员工正确地做事和做正确的事。中层管理者要想成为员工美好心态的建设者，就必须率先成为思想家、教育家、哲学家和心里咨询师；我们大家都知道，人们做事的效率和他做事时候的心情是有很大的关系的。心情愉快，效率就高，反之，效率就低。中层管理者最重要的工作就是人的思想工作，在调动员工积极的心态方面，起码要起到半个“心理医生”的作用。做人的思想工作不仅仅是人事部门的事，很多时候员工的思想，人事部门是做不来的，因为人事部门没有我们的部门主管更加了解员工的心情。一个好的中层管理者，一定是一个好的思想工作者。 3.2、管理措施要到位；提高执行力的一个重要环节就是要管理到位。管理的前提就是要“管”，要敢管、善管、能管、会管；“理”就是要在掌握事物性质和变化规律的基础上，因势利导，建立健全目标、责任、考核、监管等相关激励办法，使你负责资源配置、工作进展、质量监督、责任落实都在你的控制之中，让其得到充分调配、优化、利用、整合，不能有安排没有检查、有布置没有落实、有上文没有下文，要以“高质量、高效率、高回报”的事业心、责任感落实企业战略，推动企业发展；管理措施要到位，强调的就是要在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实上下工夫，并在严格责任、流程、时间、制度、标准、程序、绩效和规范中启发你的下属，使其认识到自身角色的重要性；告诉他们工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；通过不断的宣传、启发、鼓动、激励、示范和校正，引领你的下属将工作做得更好。只有这样，你的监督和检查才能顺利进行，管理和监控才能到位，才能有效减少扯皮、内耗和矛盾。 3.3、工作力度要到位；工作和管理是一致的，如果说管理到位强调的是一个企业的事，那么工作力度到位则更多强调的是个体---人的问题，工作力度到位强调的就是亲力亲为的问题。古代皇帝还讲勤政爱民、事必躬亲，诸葛亮当丞相、周恩来当总理都做到了鞠躬尽瘁，死而后已。但现实中有相当一部分中层管理者一走上领导岗位，就当起了“甩手掌柜”。诸不知职位越高责任越大，你的岗位就是你的责任、就是你的饭碗，不要自己把自己的饭碗砸了。要一级对一级负责，不能一级对一级“甩手”。工作压力要层层递增，要想方设法激励每位员工的斗志，而不能层层递减，涣散员工激情，作为执行层的中层管理者在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实等各项工作中都要亲力亲为。只有亲力亲为，才能发现问题、纠正偏差、改进方案、推动执行、强化措施、落实责任、提高能力，并在提高能力的过程中不断地学习，不断地总结，在思考、分析、判断和提高中成为一个好领导、好教练、好裁判和好兄长，这样企业的各项工作才能出水平、出效率、出执行力。
3.4、考核落实要到位；考核到位是闭环管理和良性激励机制的重要环节。考核的重点是绩效考核，在注重结果考核的同时，更要注重过程的考核，特别是考核体系的公平、公正、合情、合理，起到激励和调动大家积极性的作用，尤其是对那些不干事、不肯干事、干不成事的人，要严格考核。考核到位要体现一个“严”字，没有严格的考核，考核就没有效果，久而久之，别人就不相信你了。作为一个企业要推动部门发展，去完成各项任务，就必须有一个严格的考核体系，尤其是中层管理者在考核中不能充当老好人，都要敢抓敢管。如果考核的结果不是真正的公正与合理，将会挫伤员工工作积极性，导致执行力低。有些单位之所以出现“员工无精打采，领导怨天尤人”的怪现象，就是因为考核措施不科学、不合理。没有一套符合本单位实际的考核机制，完全是按上级定的框框条条，到年终来都是你好、我好、大家好！考核结果青一色，合格、一般、良好、优秀，难以提升企业整体执行力。 3.5、协调支持要到位；个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力；如何发挥团队的整体优势，营造有效的中层管理者执行力?这就要求我们的中层管理者以企业战略为目标，努力营造一种“团队协作”的整体氛围，倡导团队每位成员都要按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，尤其是我们的中层管理者不要打破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律，要在“自我为中心”的毁灭中再生“整体利益为先导”的管理理念，身先士足的带领员工“求大同存小异”。努力激发员工的“主人嗡”精神，在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的敢为人先的工作作风，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。工作有方的中层管理者，非常注意协调内部上下级、部门之间的关系，以及员工工作与生活之间的利益；惟有挖掘出员工内在的高涨热情和十足干劲，才能促使基层员工团结勤奋、积极向上。 3.6、授权策略要到位；在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业“共赢”的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。企业领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要发展壮大，企业领导人就要自始至终具有这种意识。企业领导人还要实现每个人受重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。中层管理者作为一个企业中最大的基础力量，企业的战略执行、计划实施最终都要落实到中层管理者的执行力上。作为执行环节的最后落实者，中层管理者执行力的强弱直接决定着基层执行力的状况。中层管理者要有责任心、进取心和事业心。提高中层管理者的执行力要提高中层管理者的素质，塑造企业执行文化，让中层管理者感受到执行的氛围。建立合理有效的激励机制，全面激发中层管理者潜在的执行力。提高中层管理者的执行力根本在于发掘中层管理者自我激励的能力，让中层管理者能够做到自动地发现问题、自动地思考问题、自动地解决问题。 3.7、控制系数要到位；中层管理者必须把下属看作是自己的资源，要从这些人的表现中寻求有关自己的信息，作为自己的职务指导，他必须让下属感觉到必须要承担起对上级的责任和做出相应的成绩。好的指挥可以激发下属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，使属下能够自我指挥。没有规矩，不成方圆。任何一个企业要想保证战略的有力实施和有序运营，必须建立一套科学完善并行之有效的规章制度。同时，要保证这些规章制度的贯彻执行。制定制度的目的是保证企业有序运营、提高效率和效益。企业依据国家法律法规结合本企业实际情况制定规章制度，并公布于众，使每位员工知道哪些该做，哪些不该做，做到什么标准，做好了能够得到哪些奖励，做不好会受到哪些处罚。通过规范化的制度来完善整体策略规划的实施，规范员工的行为，做到凡事有章可循、凡事有章必循、凡事有人负责、凡事有人监督。 3.8、激励方式要到位；对于目前绝大多数员工来说，薪酬高低并不是决定个人执行力大小的最重要最直接的因素。但是，我们不难看到，许多岗位的总体薪酬水平普遍偏低，与供电、水政、通信、盐务、种子等单位相比差距都很大。并且不时地涌现出薪酬体制的“不科学、不规范、不公正”现象，残留着“铁交椅、大锅饭”的思想，干好干坏一个样，干多干少一个样，多劳不仅不多得，有时还会因为干得多而没有干得好倍受责难。对此，中层管理者应根据员工的不同阶段、不同部门、不同岗位、不同工作量，实事求是地制定不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧有针对性的开展激励。当员工的能力及所产生的绩效得不到相对的公平薪酬回报时，工作积极性绝对下降，执行力一定低下。员工们所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、尊重等。中层管理者应该正视非物质报酬之外的精神薪资并给予更多的关注，切实把人力资源作为单位的第一资源，向执行力要效益。 3.9、文化培育要到位；为了给全体员工提供一个良好的执行环境，企业自身要有良好的执行氛围，要注重对人才的培养与使用，让执行根植于企业文化中。因此，基层行应坚持以人为本，培育积极向上的执行文化。首先，提高员工的满意度，要做到尊重员工，为员工提供能力发展的空间，关心员工个人价值成长和生活空间，使员工怀着满意的心情去工作，从而实现满意的绩效。其次，重视员工的职业生涯设计和规划。执行文化的建立需要用正确的人做正确的事。人力资源部门要根据每个员工的特点，结合本部门工作需要帮助他们进行职业生涯设计和规划，使每位员工都能有明确的奋斗目标，激发其努力实现人生价值。最后，丰富员工的精神生活，既施以一定的压力又赋予适当的减压渠道，如适时组织聚会、旅游、比赛等能体现团队精神的活动，进一步提高团队执行力和凝聚力。只有这样，我们的员工才会用心去做事，才能在工作中讲究速度、质量、细节和纪律。 3.10、行为垂范要到位；“火车跑得快，全靠车头带”。领导者的带头示范是对中层管理者最实际、最有力的动员和教育，对中层管理者的思想有着潜移默化的影响，在调动中层管理者工作积极性的过程中有着不可替代的作用。领导者要在中层管理者中响亮地提出“向我看齐”、“对我监督”的口号，凡是要求中层管理者做到的首先带头做到，凡是要求中层管理者遵守的首先带头遵守，并以实实在在的工作业绩来鼓舞、鞭策中层管理者。只有凭借自身的智慧、气魄、胸怀、威望和博爱 把其他组织成员吸引到自己的周围，在共筑理解、信任、支持的平台上，引导和影响别人来完成组织目标的人。并用“学习+激励”的方式激励员工“更聪明地工作”，且促使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。而领导者影响力的获取不是靠耍手段、施计谋、搞小恩小惠谝取的，而是需要领导者自身实实在在的人格魅力的诱惑。而这种人格魅力则需要强大的文化底蕴做支撑。这就需要我们的领导者不断地吸取知识使自己拥有合理的知识结构。只有如此这般，才能进一步增强中层管理者的凝聚力、向心力和战斗力，才能够感召中层管理者，赢得中层管理者，以进一步促进和调动中层管理者的工作积极性。 提升中层管理者的执行力是一场持续改进的革命，不可能一蹴而就、一劳永逸；况且，高层的理念、中层的技巧、基层的习惯都在不同程度地左右着中层管理者执行力的提升。为此，中层管理者必须围绕企业的战略规划、运作流程、管理模式、人员配置，努力领会领导的战略意图、积极构建企业的执行文化，在静心屏气、精雕细琢中，抛弃一切感性的狂热，转向理性的冷静，通过计划、执行、检验、修正、再计划、再执行、再检验、再修正的不断循环，主动承担起指导、协调、监督、控制、考核和持续改进的责任，激励部门成员创造性的开展工作。
㈣ 一个成功的管理者是如何管理的
上级管理者与下级执行者是紧密联系的。从管理的角度来讲，一个成功的管理者是下属的教练，更多的是教和监督下属怎么做（执行），而不是自己做（执行）。
1.作为管理者，相信你的下属
因为基本上来讲，你也是你老板的下属，换个位置，你的老板对你的管理工作事事都过问，你会怎样?应该不会很爽!给你的下属提供标准、方法、目标，过程让他们去完成，你只要看结果就够了。当然，在他们完成的过程中要做好监控和反馈，及时的帮助下属纠正实施过程中的问题，并积极为下属提供必要的帮助。相信下属会做好，是对下属的尊重，也是对自己的尊重。
2.适当的授权。授权不等于放权，放松不等于放纵
要分清楚你的岗位职责是什么?你该做什么?哪些是你重点要做的?哪些是不太重要的(对于你来讲)，但对下属来讲是重要的，是可以授权由下属来完成的?该授权给怎样的下属?下属的能力适合授予哪些权利?就是要分清楚哪些是我这个管理岗位必须要去做的，哪些是可以叫下属分担的;同时，自己还要承担授权过后的责任。
3.用心培养你的下属
你想要轻松的管理，就必须有一帮能将你的管理思想不折不扣的执行的下属。你必须通过培训才可以将你的思想复制。当然，培训的方法很多，见人见智。你不培养下属，下属的能力的不到提高，那肯定会自己辛苦。做管理的主要的工作是知道员工作好，而不是帮他作好。送一条大鱼给他，还不如教给他捕鱼的方法。以后，你再也不用去帮他捕鱼了。
4.保持谦卑的心态
任何时候都不要认为自己是管理者，是所管理的团队里最厉害的，不要认为你是团队的领导者就必须掌握团队的一切。你越是想掌握全部，你越是掌握不了。
希望上述回答对您有所帮助！
㈤ 作为管理者如何正确对执行的理解
组织任务的执行要靠执行力加以落实。
执行力分为个人执行力和团队执行力和能动执行力。
个人
个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力；总裁的个人执行力主要表现在战略决策能力；高层管理人员的个人执行力主要表现在组织管控能力；中层管理人员的个人执行力主要表现在工作指标的实现能力。
团队
团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国着名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力。
能动
能动执行力是指主动积极、想方设法地实现组织目标的能力。这里面有两个关键词：一个是主动积极，另一个是想方设法。这两个词就是“能动”的具体表现。能动的主要含义就在于主动积极、自觉自愿，而非被动和强迫；想方设法，而非等待观望。 能动执行力的基本构成就是：第一、源于内心的自觉自愿； 第二、具有主动性和创造性； 第三、高效率； 第四、真正实现目标。这四个要素是相互联系、相互作用、相互制约的，从而形成了能动执行力的有机整体。 自觉自愿是基础，实现目标是结果，主动性与创造性、高效率是途径。没有自觉自愿，就不可能主动地、创造性地、高效率地去完成任务，实现组织的目标；而仅凭自觉自愿也是无法保质保量完成任务，实现目标的，还必须要有主动性与创造性，要有高效率。
要让企业具备执行力，领导人必须展现下列七大重要行为:
1. 了解企业及员工
领导人必须掌握企业营运的真实情况，主动投入，参与实际的执行面，探索关键的细节，亲临现场 (公司本身及客户端) 查看以彻底了解情况，提出关键的问题以获致深入的了解，并引导部属解决问题；而不是仅看下属呈上来的报告。
提问时应采“苏格拉底式问答”，借由反复厘清，使对方领悟真理；而不应采质问的形式。
领导人也必须经常和各阶层员工互动，直接听取员工的声音。
2. 实事求是
领导人要有务实的精神，并且确保企业内的所有对话都要展现出实事求是的精神。
领导人要以务实的眼光审视企业，并和其他企业及外在现实情况作比较，以向外而非向内的角度来衡量自己的进展。
3. 设定明确的目标及优先顺序
领导人要设法让大家把焦点集中在少数几项必须优先执行的重点，并让每个人都能清楚掌握，以确保企业资源能够得到最有效的运用。
领导人也需要化繁为简，让大家容易了解、评估并展开行动，有执行力的领导人通常都言简意赅，直陈己见，因此他们的话语常能得到员工的遵循。
4. 后续追踪
领导人必须确保会议结束时，决定出有哪些事项需要进行、由谁执行、何时完成，并定期追踪执行进度。
5. 论功行赏
领导人必须根据绩效给予相对应的报酬，并有勇气对员工解释，为什麽他拿到的奖励不如预期中的好。
6. 传授经验以提升员工能力
传授经验是帮助他人提升能力最重要的一个环节，优秀的领导人会善用每一次见面的机会来传授经验。
领导人应先观察员工的工作方式，再个别给予适切的指导，以此人的工作表现为实例，指出何者为优，何者需要改进、如何改进。
领导人应对员工提出关键、核心、能让真相浮现的问题，促使员工思考、反省及发现，并提供协助以修正错误、提升绩效。
7. 了解自我
领导人必须具备坚性，才能够诚实面对自己、企业及组织的真相 (及弱点)，并包容员工有不同的意见、多元的观点、思想及成长背景。
㈥ 基础管理者如何发挥管理职能而非执行者和操作者
在部队的时候就常听到这样两句话“火车跑得快，全凭车头带”和“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，想来无非都是说管理者在队伍中所起的作用可谓是举足轻重。但是作为企业的一名基层管理人员，如何抓好队伍建设，提升企业效能，让你的团队形成一股合力是我们每位管理者都应该深深思考的问题。我认为要增强团队的凝聚力和战斗力，必须要有管理艺术。我们对待工作不仅要用心、对待下属还要用情，要以诚动人，以行教人。不能光凭口号喊得响，而要亲历亲为上上岗。真正走近他们、融入他们。管理管理，如果我们只注重了管而忽视了理，员工思想就会有情绪，工作就会有麻痹，出了问题不能简单的大棒挥上，绩效扣上。这样不仅解决不了问题还会增强员工的抵触情绪。作为管理人员我们应该在他们出现生活或工作中的问题时，要积极帮助他们解决生活中的困扰，分析工作中的出现问题，帮助他们找到原因和解决的方法。彻底解决他们的后顾之忧。再有就是尊重自己团队中的每个员工。
所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，正所谓“己所不欲勿施于人”。尊重是赢得真诚的前提。理解与沟通才是化解管理矛盾的捷径。作为企业基层管理者我们不能以自我为中心，做“独立将军”要善于听取和采纳员工的意见和建议，做到有则改之，无则加勉。同时还要不断激励你的员工，发挥所长，各尽其能。只有这样才能充分发挥团队效力，才能为企业发展增加助力。真正发挥基层管理人员的职能作用。
㈦ 如何理解有效的管理者=理论掌握 技巧运用
作为一个有效的管理者若要在工作中取得成效和成功，就必须要了解和掌握必要的管理知识和技能。从事管理职业的人更应具备的素质包括：能力、知识、人格、性格、特质、经验、品质和潜能等等。
一、 管理者与企业管理范畴
1、 管理者的概念：就是对管理对象施加影响,使之达到特定的组织目标或部门目标及个人目标的总称；
2、 企业管理者：就是对生产经营要素(人、财、物、信息等)施加影响，使之能够有效结合并产生一定效率或效益的个人或群体；
3、 如何使企业的产出与投入之比最大化 ————效率与效益；
4、如何使得从事生产、经营、管理的人的积极性能持之以恒————个人欲望与社会关系。
二、 影响管理效果的因素
1、 组织决策目标是否正确、明确；
2、 管理者的素质——个体、群体、个体的魅力，群体的合力。
3、 被管理者素质：文化程度、业务技能、理解能力、支持态度；
4、 客观环境的变化——宏观环境、微观环境不同。
三、 管理者应做
1、 决策管理者的责任（高层）
确定企业发展方向，主要管理制度，重大投资决策，关键人员配备等；
2、 职能管理部门的责任（中层）
业务职能部门和行政职能部门的应明确各自的职责。
3、 辅助管理者的责任：
企划、物资运输、设备安装、维护维修、售后服务、能源供应。
4、 执行管理者的责任（基层）
车间班组生产任务的完成，区域销售部销售任务的完成，仓库物资的收发与保管。
四、 管理者应达到怎样的目标
1、 提高企业劳动生产率和工作效率；
2、 降底生产成本和各项费用，提高经济效益，回报投资者；
3、 保证工作质量、产品质量、服务质量、满足用户需要、提高市场竞争力；
4、 开发新产品、开拓新市场、努力形成规模生产和规模销售，实现规模经济；
5、 建设良好的企业文化和公共关系，使企业内部形成和谐局面；
6、 理顺管理关系，体现以人为本，通过一定手段和措施充分调动员工的积极性；
7、 培养员工的业务技能，敬业精神，工作责任性和对企业的忠诚心；
五、作为优秀的管理人员，应注意以下六个原则：
1、注重成果
管理是一种追求或取得成果的职业。检验管理的试金石是是否达到了目标，是否完成了任务。
成果：
第一种是与人力有关的成果，即对人力资源的选择、扶持、开发和使用。
第二种是跟金钱有关的成果，即经济资源的创造和使用。有效率的人不会问他们付出了多少，不会问他们多么勤奋地工作，他们只是关心成果。他们还想知道自己的努力是否取得了既定的成果。任何工作都不可能只带来快乐。工作成果应该带来快乐。因此，管理者应该采取一系列措施，以便企业大多数员工从工作中得到快乐。
2、把握整体
在所有原则中，它最抽象，但非常重要。是整体思维的核心，行事的前提条件，专才变通才的唯一途径，是实现管理的途径之一，激励员工的关键之一。无论何时都不能假设一个组织的所有成员都会自发地了解自己的职责。管理者的任务之一就是让员工清楚知道自己的职责所在。对管理者来说，让下属认识整体，方便他们了解整体，是首要的任务之一。管理者理解自己的任务，不应该从自己所承担的职位出发，而应该着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。职位及其附加利益只是推进和引导工作的一个前提条件。
3、专注要点
它在管理中的作用尤其重要。专注是成功的关键。任何组织都要求把注意集中在一件事上，集中在它的根本目的上，为作为整体的组织和在组织中工作的人服务。因此组织的单一任务应该是专注。专注并不意味着“持续的工作”或“除了工作，什么都不干”。这只是对专注的误解。专着的含义是：在工作的时候，排除干扰，只做一件事，也就是有效率的工作。
4、利用优点
侧重于“现有”的优点，其关键在“利用优点”。强调这一点是因为大部分管理者，尤其是人事专家，总是致力于与之相反的方面，一方面他们致力于开发新的优点，而不是发挥现有的优点，另一方面，则忙于克服弱点，并非发挥优点。克服缺点的尝试往往需要付出极大的努力，结果也不尽如人意；相反，利用已有的某个优势去争取成果，要求付出的努力要小得多。管理的任务应该是接受人本来的样子，找出他们的优势，通过管理的任务分配使每个人都能在他擅长的、有可能创造效率和取得成就的领域工作。在喜欢做的和擅长做的之间不存在任何联系。
当深入探讨成就究竟从何而来这个问题时，总是会注意到两点，一是明显的优势，第二是绝对的专注，可以看出，成就来源于第三和第四个原则的结合。
5、相互信任
如果缺乏信任，就不可能产生激励作用。管理者应该承担他们的责任，而不是接受一个角色。如果一个管理者能够赢得周围人的信任，那么可以说他已经取得了一个非常重要的成就，即为管理打下了坚实的基础。可抵御管理中可能发生的许多失误。即使非常努力，纪律严明，能力过人，还是有可能发生这些失误。虽然并非出自他们的本意，往往他们根本就没有意识到自己犯错误。下属有时也会发发牢骚，但他们知道，在关键时候他们的上司是可以信赖的。失去信任，优秀、有上进心的人会离开组织，而那些无法反抗的人，就会进入一种心理辞职的状态，也就是说，表面上他们还留在公司，但工作的目的纯粹是为了钱，而不是为了完成自己的任务。要赢得别人的信任，必须有高尚的品格，一个人所说的应该跟他所想的一致，并且做到言行一致。
6、正面思维
相当一部分管理着作把管理者看作是解决问题的人。但这个观点本身就是错误的。也曾经一度赞同过这个观点。从以前到现在，一直认为解决问题的能力非常重要，所改变的观点只是不再把解决问题看作是管理者首要的和最重要的任务。发现和抓住机会地解决问题更加重要。正面思维的原则则让管理者把注意力放在机会上，这并不是说可以忽略存在的问题，可以逃避和否定问题，绝不是要求管理者面对问题视而不见，而是先去寻找可能的办法和机会。假如在复杂的，甚至看起来没有任何希望的条件下存在一点机会，正面思维的人总会第一个发现它，所以他们发现解决办法的机会也比别人更多——如果真有解决办法的话。要在最大的困难中找出机会，意味着不能等待第三者给予外来的激励，而是要自己激励自己。
六、作为实事求是的管理者，主要表现在6个方面：
1、客观。调查研究，根据实际情况作决断。
2、全面。从全局着眼，局部利益服从整体利益，执行上级的指示，不搞一刀切。
3、开拓。敢于根据实际情况突破旧框框、老经验，看准了的事坚决干，看不准的事试着干，违法乱纪的事决不干。
4、细致。做人的工作耐心细致，有分歧意见在争辩中求得统一，解决认识问题采取疏导说服的方法。
5、讲求突破。说老实话，办老实事，说得出，做得到，不搞花架子，不掩盖工作中的缺点，勇于纠正自己的失误。
6、尊重同事。善于倾听下级的意见和建议，特别是注重批评意见，密切联系，善于集中智慧和创造。
㈧ 针对个性化差异，管理者如何做到知人善任
转载
企业管理如何做到知人善任
企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题，它考察的不仅是企业的高层管理者成功驾驭企业组织的能力，更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀。
对于管理者来说，企业的用人之道在于知人善任、用人之长。所谓知人善任就是了解和掌握员工的特点，并将其合理的安排到相应岗位上工作，达到人尽其才的目的；所谓用人之长就是在工作中要尽量发挥员工的工作特长，为了能够实现用人之长必须对员工的特点进行了解和掌握，所以从某种意义上讲，知人善任和用人之长是一致的。
用人之长在企业中是一个被管理者广泛重视的问题，但真正执行起来却又是一个极易被忽视的问题。
众人皆知的用人之长
说起用人之长，我们的每一名管理者都会非常清楚这个道理，并且都在践行这个道理。最基本的感觉就是，用对了人事情办得就很顺利、很好；用错了人事情就很容易出现较大反复和周折，即使完成了也会出现或多或少的偏差。
每位管理者都希望实现用人之长，这是一件对员工个人、管理者和企业都有利的事情。对员工来说，能够在工作中发挥自己的特长有利于工作业绩形成、工作信心树立以及工作责任感的建立，也有利于个人自身专长能力的不断改善和提高；对管理者来说，准确发现和发挥员工在工作中的长处有利于管理水平的提升，也有利于培养员工成为工作中的得力助手，分担相应工作，使自己能够集中精力于思考更复杂更重要的问题；对企业来说，能够实现人尽其才的工作局面不仅有利于资源尤其是人力资源得到优化利用，也有利于企业管理水平的提升。
这里我们有必要回答两个问题，一是如何实现用人之长，另一个就是如何实现科学的用人之长。
实现用人之长在企业中目前还主要靠经验。
在企业管理实践的逐步积累过程中，企业的管理者们都形成了自己的一套用人理念和方法，在理念指导下巧妙的运用各种方法达到有效用人之长的目的。但是理念不同、方法不同，造成在对如何更好的实现用人之长上的认识上也是不同的。从事管理工作的一些朋友在谈论这件事的时候多是凭感觉、靠判断，也就是说用人之长主要还是靠管理者个人的修行，修行高用人的水平就高，用人之长就越到位，修行低用人的水平就低，用人所长就能以做到位，但到底怎样做更有效难以形成统一的说法。
实现科学的用人之长正被越来越多的企业所接受。
科学的用人之长就是要通过一套系统科学的方法达到人的能力与工作任务的合理匹配。通过对人的能力和工作任务两项要素的把握，达到人与工作的合理匹配：简单的工作由能力较低的人去做，复杂的工作由能力高的人去做，并且通过对能力较低人的不断培养，能力较低的人在能力得到提升后可以实现去做复杂的工作。实际是在工作的不同层面上实现人的能力与工作任务的相互匹配。
需要在用人过程中极力避免：简单的工作任务由能力高的人去做就是大材小用，大材小用从资源利用角度看是对人力资源的一种浪费，人也会不安于现有工作；复杂的工作任务由能力较低的人去做就是小材大用，小材大用会对工作任务的完成情况的优劣产生影响，在企业中人力资源配置上的一种失效，人也会产生挫折感，进而失去对工作的兴趣和努力。
在实际运用中，该方法需要与企业的发展战略、企业文化等进行有机结合，通过对人的能力和工作任务两项要素进行细化，达到方法与企业实际的具体结合。
有色眼镜下的用人之长
所谓“乱花渐欲迷人眼”，在企业实际的用人过程中，由于人认识水平、认识习惯、认识偏好等主观因素的影响，造成在用人观念上的存在很大的不同，这样就在无形中为管理者戴上了有色眼镜，体现在具体用人上就产生了我们通常所说的晕轮效应。有两种极端表现，一种是一好百好，另一种是一坏百坏。这两种情况在国企和民企中都是很常见的。
当戴上有色眼镜来看人的时候，我们就会发现有些人越看越“顺眼”，而有些人则越看越不“顺眼”。对于顺眼的人，我们会提供给其更多的机会和空间，对于不顺眼的人，我们会对其变得挑剔和苛刻。其实这些对员工个人来说都是不公平的，对企业发展来说也是不可取的。
作为一名管理者，当我们准备让员工承担更大的工作任务或者抱怨某些员工工作不努力准备换掉员工的时候，是否应该静下心来想一想用人所长这个问题，仔细思考这样的做法是否会在用人之长上出现问题，是否能够把员工安排到适合的工作上，是否能够使员工在工作上的长处得到正常发挥。
潜移默化中“长”“短”错位
管理者们有理由相信用人之长是能够实现的，但是不能始终如一的坚持用人之长，往往是被管理者们忽略的一件事情。虽然清楚的知道用人之长的好处，也清楚的知道用人之短的坏处，但在潜移默化中出现了用人上的长短错位。
这种潜移默化是来自多方面的，主要体现在四个方面。
一是管理者的偏见。
就像我们前边分析的那样，当管理者戴着有色眼镜对待用人之长这一问题的时候，就产生了管理者在用人上的主观偏见。当然我们应该承认，再科学的方法也不能完全避免这种主观因素的作用。由于管理者的主观偏见，很容易导致用人上的大材小用和小材大用两种错误做法的发生。
二是工作任务变化。
企业中任何人的工作都不是一成不变的，当工作任务本身发生变化以后，工作任务变得相对简单或者变得相对复杂，此时同样会出现人与工作的不匹配。
三是员工能力改变。
员工的能力也是一个可变因素，有些人能够通过自身的努力和企业的培养，逐渐提升与工作相关的各项能力，而也有一些人不思进取，仅满足于工作现状，实际他的能力是在下降的。员工能力的改变势必会造成与其所从事的工作任务不相适应，如不及时进行调整势必会出现两种结果：一种是能力增强的人不满现状出现跳槽，企业辛苦培养起来的优秀人力资源出现流失；另一种情况是能力下降的人出现人浮于事、工作效率低下的状况，长此以往将会对企业的发展产生不利的影响。
四是企业的发展。
企业在生命周期的不同发展阶段所表现出的特点是不同的，对人和工作任务完成的要求也是不同的。在创业期，企业规模相对较小，对人和工作任务完成的要求相对较低；在成长期，企业规模快速膨胀，要求员工个人的成长要能够与企业的成长相互适应，对人和工作任务完成的要求也不断提高；在成熟期，企业规模达到较大的稳定状态，对人和工作任务完成的要求也会达到一个相对较高的稳定状态；在衰退期，企业规模会有所缩减，对人和工作任务完成的要求也会相应降低。
所以，对于管理者来说更合理的方法是要动态的看待用人之长，根据出现的各种变化及时调整用人策略，实现始终如一的用人之长。
用人的人是关键
企业的管理者尤其是企业的高层管理者是用人的关键，要实现始终如一的用人之长，就要确保在人力资源管理的各个主要环节都能够注重用人之长。
一要慧眼识人。
在选人的过程中，要求管理者要摘掉有色眼镜，尽可能以平和的心态、立足于企业的未来发展来对待人才的识别和引进。选人要与具体工作任务以及工作任务的发展相互结合，合理确定工作任务对人之专长的需求。
二要理性育人。
企业要舍得在人才培养方面投入，只有合理投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位做出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计合理的职业生涯规划。当员工能力确实超出企业的现有需求，而企业现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候，企业要有勇气放员工出去去实现自己的追求。
三要专注用人。
更主要的是要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。
四要宽厚待人。
管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不可避免的会犯些错误，这时候就需要管理者来宽厚的处理。
五要真诚留人。
激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制不仅体现的是企业高层领导的智慧，更体现的是一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。
总之，人是企业最宝贵的一笔财富。能够始终如一的、有效的发挥人之所长对企业、对个人都是有益的。当然人又是企业的重要活性资源，所以用人之长更表现为一种挑战，要求企业的管理者和员工个人在工作中都要不断的付出努力。
㈨ 一个成功的管理者需具备的六个能力
1、鼓励透明
团队很像一个家庭，你需要让他们用自己的方式做事。当事情开始出差时，要把那些相处不好的人带到一起，帮助他们面对和解决他们的关注点。不要让他们把你置身于他们每个人分别说的状态中。你的主要工作是帮助团队成员更好地了解彼此。这个方法有点感觉不太舒服，如果他们知道你的转向策略是为了让他们一起去解决问题，他们会开始尝试用自己的方式，而且在绝对需要的时候，才会把你卷进来。
团队建设不是简单的事情，你需要花更多的时间和精力在你的团队成员身上。但是这些努力会让你有丰富的成果。管理者在职场会遇到各种各样的问题，只有不断的提升自身的能力，才能经得起风吹雨打，才能带领团队走的更远。