① 字节跳动如何透明化管理
摘要 、头条圈头条圈是一个类似BBS的东西，字节跳动内部用它来进行一些信息信息传递，员工可以通过匿名的方式在里面发帖去发表自己的意见，由于匿名的性质，很多信息和声音得以不受阻碍地表达出来，字节跳动通过这种坦诚的方式，让价值进行传递。2、产品吐槽大会每两个星期开展一次对于自己公司产品的吐槽大会，员工可以在里面对自家产品进行吐槽，在吐槽的同时往往都会带来关于竞品的赞美，而这些赞美会有助于自家产品的迭代优化，所以没有人觉得在字节跳动中对于竞品的赞美和欣赏是不妥的行为。3、飞书飞书是一个协同工具，它自身也带着IM和日历功能，此外，它还具有一键生成会议纪要的功能，可以将会议群组中的聊天记录，一键导成会议纪要；对于任何一个新加入飞书群组的员工，都可以查看历史聊天记录，全面地了解信息；员工之间还可以通过订阅其他的日历来查看各自的日程分配，节省信息的时间成本，精确匹配。群聊是信息的载体，字节跳动通过鼓励员工进行群聊有两个目的：一是感受讨论得氛围、合作的氛围，让自己成为知识建设的参与者；二是可以从群聊的思想碰撞中进行学习、提升自己。字节跳动通过这种把群聊信息沉淀下来的方式，形成公司自身的信息知识网络，让新老员工都可以查阅。4、OKROKR：(Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）发明。字节跳动通过用OKR的方式来进行目标对齐和做管理，每个leader在做自己的OKR时往往都会有三个注意点：1) 自己部门近期的重要业务；2) 参考张一鸣的OKR，看如何从自己部门的角度支持张一鸣；3) 其他部门的OKR，看如何支持其他部门。一般员工在制定自己OKR时也有类似的参考：自己部门近期重要业务+参考自身leader的OKR+其他部门的OKR，当然，也可以通过参考张一鸣的OKR，看下在自身部门的角度下如何支持张一鸣
② 有什么企业管理软件可以实现各部门间的“办公程序透明化”就是说可以登录这个软件可以看到其他部门的信
从问题来看，防止各部门相互推诿，不是软件问题，而是部门职责没有严格划分清楚，应该有些处理方式或者事物职责不是那么容易划分，需要多个部门协调处理，也会造成互相扯皮的现象。
现在很多协同办公软件都是用了“工作流”这个开发方式，把一个文件的下发和会签形成图像化的界面，无论是串发的文件还是并发的文件，处理与否，阅查与否，都有很明细的显示，这样一样，串发的文件可以看出文件在谁的节点停滞，并发的文件谁没处理，一目了然。
当然，这种功能只是协同办公软件诸多功能的一种。
具体可以在网络上搜索下协同办公软件，然后咨询下。
或者也可以联系我。
③ 如何实现企业透明化
透明化合乎理性和道德，而且能提高企业运转的效率和效力。但即便如此，领导人仍心存排斥，因为它与群体行为的本质相抵触，在某些方面甚至有悖于人类的天性。领导人总会设法封锁和掌控信息，因为他们相信这是权力的来源。现在高管们终于明白，试图限制信息的自由流动已经行不通了，这在很大程度上是拜互联网所赐。
要想营造坦诚的公司文化，领导人首先就要以身作则，同时要牢记以下建议：实话实说我们都有一种倾向，即只挑别人爱听的话说。而明智的高管会对每个人讲同样的话，不作任何粉饰。
鼓励向当权者讲真话 让层级较低的人向上级讲出令人不快的真相格外困难，但这些真相恰恰是主管需要了解的，因为基层员工常常掌握上司不知道的负面信息。
奖励唱反调的人
实现信息渠道的多元化 每个人都有自己的观点。因此，你一定要定期与不同的员工、客户和竞争对手群体进行沟通，这样才能从多个角度了解情况。
勇于认错这能为你周围所有的人做出表率。
为实现透明化提供组织支持 首先要保护揭发弊端的人，但这样还不够。聘用主管时，要看他们过去在打造坦诚文化上的表现，而不是看他们能否在竞争中战胜同僚。
开放信息当信息可能具有战略性或私密性时，大多数组织的默认做法就是保密。但实际上，组织应该实现信息共享除非有明确的理由证明这样做不妥。
我们所有人几乎都会被轻易拉向黑暗的一面，因为同我们的本性相比，环境力量和群体动态对决定人的行为起着更大的作用。组织中的道德问题并非源于一小撮害群之马，而是源于那些有意无意建立并维持一些制度、诱使成员犯错的领导人。这一结论对于管理具有重大意义。与其浪费数百万美元去开设劝导员工行善的道德课程，不如营造奖励善行的企业文化。唯一有效的解药，就是让信息流动畅通无阻，并创造一种组织环境，让每个人都不用担心讲真话的后果。透明化可以拓宽领导人的思考角度，遏制狭隘的群体思维。这一方法的真正价值在于，它让组织领导人诚实面对他人和自己。
④ 交叉部门之间如何做到有效沟通
企业管理中有效的沟通
〔摘要It理职能的实施都离不开有效的沟通，由于沟通受外界环境等因素影响，所以使得沟通这一
重要的企业活动变得更为困难，沟通的有效性甚至会严重影响到企业的绩效，因此现代企业研究有效沟
通显得极具价值。本文概述了管理沟通在企业管理中的重要地位，及其在企业管理中的沟通障碍和解决
办法。
【关建词”企业管理;管理沟通
一 、管 理 沟 通 在企业管理里中的孟要地位
1.管 理 沟 通 是 企业组织的基本行为
管 理 沟通 是 指 管理者与被管理者之间、管理者与管理者之间、
被管理者与被管理者之间，即组织成员内部、或者组织成员与外部
公众或社会组织之间发生的，旨在完成组织目标而进行的多种多样
的形式.内容与层次的，对组织而言有意义信息的发送，接受与反
馈的交流全过程，及各组织对该过程的设计、规划、管理、实施与
反省。
20 世 纪 80 年 代以后，以信息为代表的知识资本，已超过货
币，土地和劳动等生产力要素，正越来越明显地成为促进企业发展
的第一生产力要素。信息的及时沟通，也日益成为许多企业管理成
功的关键。如果能从管理学的角度来深人分析，我们对管理沟通的
必要性，重要性和迫切性理解会更加清晰。着名管理学家西蒙曾提
出了管理就是决策。但是，管理与决策还不仅于此，管理不仅是决
策，而且还是沟通。西蒙提出管理的主要工作是决策，而决策的过
程就是信息交流和处理的过程，也即是沟通。从更细致的角度来思
考，对决策的执行，其实质是企业成员对自已的行为进行自我管理，
而自我管理必然是自我沟通的行为过程。那么，决策是沟通，执行
的是沟通，因此，管理的行为过程也就是沟通的行为过程。
当然 ， 沟 通 并 不一定直接达成共识，而决策和执行则必须达成
共识，达成共识就必须借助有效沟通。在信息经济时代，企业内外
部环境的变化日益复杂，全球化和信息化，知识化势如破竹，企业
必须在更大的市场背景，更快速的环境变化和更加激烈的竞争态势
下生存发展。同时企业本身的规模越来越大，内部的组织结构和人
员构成越来越复杂，对市场和企业自身的把握越来越困难，企业员
工之间利益，文化越来越呈现出多元化特征。以上所有这些问题，
都必须依赖于良好的管理沟通来解决。从20世纪80年代起，管理
沟通逐渐引起了许多企业管理专家和企业管理者的关注，是十分自
然、正常的现象。
2. 沟通 是 企 业 管理的实质和核心
在企 业 管 理 中 ，越来越多的人认识到:在信息社会，企业管理
的本质和核心是沟通，管理的难度和难题也就是沟通的难度和问题，
许多大企业和跨国公司，普遍存在管理沟通的问题，因而使企业有限
的人力资源和其它资源无法实现最佳配置，不仅产生不了合力，反而
互相牵制，严重影响企业正常运行和发展。沟通问题变得如此的多样
和突出，以致在现代信息化企业.离开沟通我们甚至无法谈论管理。
从管 理 的 对 象 看，可分为物质资源和人力资源，管理的实质是
对各种对象资源的一种整合。但由于人力资源与物质资源在客观上是
各自独立的，他们自已无法直发互相发生组合和联系，因此就需要第
三者(企业各种管理者)为了达到某种目的对它们施加有效的处置和
影响，从而在它们之间建立起有效和牢固的联系。这中间需要各种联
系的桥梁，而沟通就是这些桥梁，实现信息与情感的有效传达。
从管 理 的 主 体 看，管理必然是沟通。管理的主体是活生生的
人，管理者不向被管理对象输出指令，并从被管理对象方面获取信
息，就无法有效实施管理。管理是组织、指挥、领导、控制别的人
去正确完成工作和按计划实现工作目标。组织、指挥、领导、控制
无一不是信息交流，即沟通。
从 管理 的过 程 看，一刻也离不开沟通。管理的过程是资源优化
组合的过程，组合的过程必须借助于各种资源信息大量复杂的交流、
反馈。没有这些大量的信息交流、反馈。即沟通的发生、实现、管
理的过程就要中断或残缺，甚至失去控制。
从管 理 的 功 能 上讲，沟通更是管理的主要方法和途径。现代管
理理论公认的四大管理职能是计划、组织、领导、控制，每一项功
能的实现都离不开沟通。计划的过程需要以大量的市场调研和内部资源分析为前提，市场调研和分析讨论就是沟通的重要形式。计划
的形成就是良好沟通的结果。另外，计划的下达和正确执行又需要
沟通来进行。至于组织、领导与控制，它们本身的过程，就是沟通
的过程。没有沟通，怎么组织:没有沟通，又谈何领导?没有沟通，
没有信息的掌握和及时反馈，又谈何控制?因此，在现代信息经济
时代背景下，可以说管理即是沟通。
3.企 业 中 有效管理沟通的原则
沟通 对 于 企业的重要性在上面的文章中已经很详细的阐明了，
但是，如果企业只意识到了沟通很重要是不行的，必须要切实的构
架一个良性的，有效地管理沟通系统，才能让沟通的作用得以发挥。
要建立一个有效的沟通系统必须遵循下面十条原理。
①真 实 性 原理。②渠道适当性原理。③主体共时性原理。④信
息完整性原理⑤代码相同性原理⑥时间性原理⑦同一性原理⑧连续
性原理⑨目标性原理⑩噪音最小化原理
二 、企 业 管理中沟通的障碍与方法
(一 )、 人 际沟通不畅的障碍
地 理 性 障碍。这是一种由于职务、职称、学识水平不同而产生
的障碍。在企业中组织地位低的人与有权威、高职务的人沟通时会
特别谨慎，生怕自己说错了什么，被人瞧不起。
观 念 性 障碍。不同观念对同一事物会做出不同的判断。因此，
观念既是沟通的内容，同时对沟通起着制约作用。有些观念利于沟
通，在开放观念的支配下，对企业改革的新举措就容易被大家接受，
而封闭的观念、僵化的观念则为沟通设置了障碍。
失 真性 障碍。决策者对信息的收集和整理通过一定的渠道，在
这个过程中人为地增加信息传递的层次，有可能导致信息失真和流
失。
认 知 性 障碍。主要指管理者对信息的接受和处理受到原有背景
的制约而给沟通设置障碍。
语言 性 障 碍。思想的表达靠语言，语言作为工具运用得当，会
提高沟通的效能。管理者要有良好的修养，要善于营造和谐的语言
情境，语意不明确，语句不恰当，都会引起沟通上的障碍。
心 理 性 障碍。是指由于不同的个性倾向与个性心理特征所造成
的沟通障碍。首先性格的差异或心理病态最容易导致沟通障碍，其
次是需要与动机的不同。管理者不掌握群众的需要，就不可能把握
其思想脉搏;不满足员工的合理需要就不可能激发员工的积极性，
同时员工的需要水平也因人而异，且受环境影响。再次是兴趣、气
质、能力的差异，沟通时的情绪与态度所构成的气氛，都会导致沟
通障碍的产生。
(二 )、 与 下属、上司(老板)以及同事之间有效沟通的办法
(1) 与 下 属的沟通的办法
1、 平 易 近人法。通过消除各种诱发心理障碍的因素，营造一种
平等的氛围，使双方在心理、感情上接近和融洽:当员工走进办公
室时，管理者可以主动站起来说话，营造出心情舒畅的气氛，同坐
到一张沙发上，在比较轻松的气氛中交流思想。让人在感情上有
“都是自己人”的感觉。
2, 避 重 就轻法。做人的思想工作时，采取避重就轻的方法，能
较好的沟通感情，解决思想问题。特别是对那些犯了错误的人有时
尽管问题较严重，但在语气上力求缓和一些。采用对方所能接受的
清缓语气、而尽量避免刺激性的话语。例如，当批评某人存在骄傲
毛病时，一般不直接说你有骄傲自满的表现，而是从提出希望的角
度指出: “希望今后注意谦虚谨慎。”这样的效果会好些。
3、 悦 心 激励法。在沟通过程中，不失时机地赞扬对方的进步和
成绩，以便统一思想、以求得共识。灵活运用此法会使沟通时僵局
出现转机。运用“恭维”悦心法，必须掌握好三招:微笑、倾听与赞美。微笑首先会赢得对方的好感，微笑着赞扬使人感到你的诚意;
微笑着反驳使人感到你的善意;微笑着拒绝，使人体谅你的处境。
倾听是妙招。倾听代表你对发言人的尊重与礼貌，表示你对谈话有
兴趣，同时表达了听话人诚意。倾听对发言人来说，使他实现了发
言欲，对一个心中苦闷的人来说，使他发泄了积怨，进而产生视对
方为“知己”的取向，悦心至此沟通就已成功了一半。
4、 换 题 引 人 法。在表达本意的方式不能使对方动情的情况下，
以另一种方式造成达到感情上融洽的气氛，然后再引人正题的方法。
换题引人法之所以能达到目的，是因为引起人的某一种感情的因素
是多方面的。当我们在需要别人对某事物感兴趣时，如果他对这件
事怎么也提不起兴趣，你就可以从另一个发面寻找能引起他兴趣色
东西而营造浓烈的感情氛围。这样再提起你的话题，对方就有盛情
难却之感了。换题引人法，换题引人法，换题是关健，而转换话题
一定要能充分引起对方浓厚的兴趣。换题后还要注意在适当时机将
话题引人正题，因为换题只是为了给谈正题打下感情基础。而并非
交谈的真正目的，所以换题后应注意适可而止，将话题引人正题。
5、 因 人 施 对 法。根据人的心理素质和性格特征，针对不同性
情的人采用不同的方法进行沟通。使用因人施对法，关键在于真正
掌握各人不同的性格心理特征，然后采取有针对性的刺激方法打动
人心。因为性格的差异，就要用有针对性的刺激方法打动人心。因
为性格的差异，就要用有针对性的语言和行动去激励才能唤起感情，
使之动心动情。一般说来，对沉默寡言的人，应以多方开导为主;
对性情急躁的人，说话要清晰明了，直来直去;对性格倔强的人，
最好从他最感兴趣的话题慢慢引人;对优柔寡断的人，则应以果断
的话语对待。总而言之，因人施对，要恰到好处，把握分寸。
6、 避 逆 取 顺 法。采取避免触动对方的逆反心理而迎合其顺情
心理的方法。要做到避逆取顺，可采用变换角度的手法来说话叙事。
因为同一件事，往往可以从多个角度来描述它，为了使人们乐意接
受，我们就可尽量从人们的心理上易于接受的那一个角度去叙述，
尽量避免那种容易引起人们反感的角度，还可采用变换语言的办法
进行沟通，同时要注意了解各种讳语，尽量不说别人忌讳的话语，
这样，在沟通中就可减少一些产生逆反心理的可能。
7、 以 诚 感 人 法。用真诚的语言或行动去与对方沟通，使其感
动的方法。以诚感人要求诚与情密切配合，要使人动情，唤起人的
真情;以诚感人要做到诚与真结合;以诚感人还必须伴之以虚心，
否则难以取得对方的信任。
8、心 理 承 受 法 。根据对方心理承受的能力而确定沟通强度;人的
心理都有一定的承受能力，但这种承受能力的大小不尽相同，必须详
细掌握了解。在掌握了对方的心理承受能力后，再提出意见时，一定要
在对方心理所能承受的能力范围之内，否则别人承受不了，也就不会
接受的东西，要同自己的目的相一致。
9、 心理 平 衡 法 。在沟通过程中因自己的言行过失而使对方的心
理受到伤害，采用适当的办法进行纠正，使对方心理上得到解释和安
慰。在沟通交谈中，难免有失言之处，作为企业管理者应有这样的姿
态、主动纠正自己的过失，使对方心理得到及时的补偿和平衡。
10、 自 我 克 制法 。在沟通过程中，当外部或自己的内心矛盾发生
感情冲动时，采取自我抑制。从而控制过分激动，以此达到避免矛盾，
使他人与自己都达到一种心理上的平衡。人的感情是极其丰富的，常
常会因外界刺激引起情绪波动，如果不能有效地克制，就会伤害他人
或伤害自己。冲动、动情，是每个人在现实生活、人际交往中都会遇到
的，但怎么样对待它们。作为企业管理者应做到有效地制怒，一般可采
用遗忘排解法，当产生烦恼或不快时，将思想迅速聚集到别的问题上，
将烦恼从思想中排除掉，迅速稳定情绪，便于沟通的有效进行。制喜则
主要是提高认识，做到喜不癫狂，使情绪这匹野马的组绳永远掌握在
驭者手重，任何时候，任何情况下都保持良好的心态和稳定的情绪，这
样你将会无往不胜。
(2) 企 业 管 理 中，管理者还必须做好与上司(老板)之间的良好沟
通
，与 上 司 (老板)的沟通:你所从事的每一项业务，所处理的没一项
工作关系都会对你的成功发挥潜在的作用。然而其中很少有那种关系比你与上司(老板)的关系更有帮助，这是一个可以衡量你的观点，评
估你的业绩，批准你的加薪要求以及影响你在组织内的晋升的人，一
定要小心把握。为了做好与上司(老板)间的沟通，1、首先你必须了解
上司(老板)的意图，如果你不了解上司(老板)的意图，你就应该就积
极地寻找出来;如提出关于问题地讨论;随着环境地变化，定期地回顾
这个问题，不断地探究寻新的方向，以便了解上司(老板)的意图是否
发生了改变。2、表现出你的支持:你与上司(老板)的意见并非一致时，
如你不同意来自上司(老板)或其他高层的决议，但是千万不要当着员
工的面表达你的异议，如果你那样做了员工们就不会给予这项决议充
分的支持，因为他们会感觉到管理部门在这个问题上依然存在分歧。
同时你的上司(老板)也会觉得你对他并不忠诚。当你不得不去执行一
项你本不同意的决定时，你应该告诉员工:“公司决定，这重要出于以
下几点考虑。”解释这项决定的背后合理因素，强调它的好处，同时附
加一句:“我个人充分支持这项决定、同时我也希望你们能够支持它。”
3、寻求反馈:如果你的上司(老板)不愿给你反馈，那么你就失去了不
断改进自身、业绩的指导性意见。当你的上司(老板)给你指派一项任
务时，你可以这样说:“这与我上个月做的那项工作比较类似。您觉得
这一次我在哪些方面还需要作到一些改进?”当你的上司(老板)给你
反馈时，你要欣然地接受。不要辩解，也不要有辩护的行为。你要表现
得善于理解并按他们要求的去做。学习这些技能，或是逐步地按你上
司(老板)所提到的步骤去加以改善04、了解上司(老板)的管理风格，
使自己的沟通方式和频率迎合上司(老板)的风格。
(3) 与 同 事的沟通的方法
不要 忽 视 与同事建立良好的工作关系纽带的重要性，运用你的沟
通技巧，与你的同事建立起联盟关系。定期与他们进行交流。在你的同
事中，你应该能够辨明他们可以成为你的:1、头脑风暴伙伴:激发你的
思维，进行积极的观念交流。他们是创造性的思考者和问题的解决者。
2、支持者:提供鼓励。当被要求时，也提供善意的建议。你可以依靠他
们对你的支持以及对你所提出的想法的支持。3、批评者:作为“共鸣
者”，扮演“唱反调的人”角色。批评者会运用“鸡蛋里挑骨头”的手法强
迫你迅捷而有仔细地检测你的思维。千万不要与你同事的关系闹僵，
没准哪一天你就需要他的帮助，或许哪一天他已经成为你的上司
(老板)。
三 、 结 论
综上 所 述 ，我们不难看出，一个有效的管理沟通在现代管理中
的地位是何等重要。
1管 理 沟 通贯穿整个管理实践的全过程。没有管理沟通的存在，
管理的全过程就会支离破碎。
2.管 理 沟 通是实施各项管理职能的主要方式、方法、手段和途
径。
3.管 理 沟 通是企业管理的实质和核心内容。
4.企 业 的 主要日常管理工作都要借助于管理沟通才能得以顺利
进行。
5.在 管 理 实践中，管理沟通不仅存在于横向管理活动的全部过
程，并且存在于纵向管理活动的各个层次。可以说，管理沟通是管
理的核心和灵魂。
6.管 理 沟 通是创造和提升企业文化，完成企业管理根本目标的
主要方式和工具。企业精神，文化的培育和塑造，其实质是一种思
想、观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式。
总之 ， 随 着现代管理越来越重视“以人为本”的管理思想，要
做到以人为本，只有通过良性沟通才能做到。加强企业内部的良性
沟通，既可以使管理层工作更加轻松，更加客观和透明化，也可以
使普通员工增加满意度，同时还可以增强企业的凝聚力和竞争力。
参考文献
[1l【美1兰妮·阿里顿多着有效沟通[M]北京:企业管理出版社,2001
[21汤姆·彼得和罗伯特·瓦特曼，探求卓越[Ml
[3]彼得·德鲁克，有效的管理经营[M]
[41托马斯·兹库费尔管理就是沟通[M1中信出版社.2004
[51 Char1es-Beck管理沟通“M].中国人民大学出版社2004
参考文献： 刊名： 科技经济市场
我找了半天好的话就给分！谢谢！
⑤ win7的任务栏如何实现完全透明化(是图标外）
试下一个软件叫鱼鱼桌面秀…可以调透明度的
⑥ 如何使企业管理透明化
企业制度透明化管理是根本的第一步。
透明度出现问题，有三种原因：
第一，*不愿听取下属的意见，或下属不愿畅所欲言；
第三，董事会没有真正发挥监督作用。
制度透明化管理合乎理性和道德，而且能提高企业运转的效率和效力。但即便如此，*仍心存排斥，因为它与群体行为的本质相抵触，在某些方面甚至有悖于人类的天性。*总会设法封锁和掌控信息，因为他们相信这是权力的来源。现在高管们终于明白，试图限制信息的自由流动已经行不通了，这在很大程度上是拜互联网所赐。
我们都有一种倾向，即只挑别人爱听的话说。而明智的高管会对每个人讲同样的话，不作任何粉饰。
鼓励向当权者讲真话
让层级较低的人向上级讲出令人不快的真相格外困难，但这些真相恰恰是主管需要了解的，因为基层员工常常掌握上司不知道的负面信息。
奖励唱反调的人
练习不愉快的对话
实现信息渠道的多元化
每个人都有自己的观点。因此，你一定要定期与不同的员工、客户和竞争对手群体进行沟通，这样才能从多个角度了解情况。
这能为你周围所有的人做出表率。
为实现透明化提供组织支持
首先要保护揭发弊端的人，但这样还不够。聘用主管时，要看他们过去在打造坦诚文化上的表现，而不是看他们能否在竞争中战胜同僚。
当信息可能具有战略性或私密性时，大多数组织的默认做法就是保密。但实际上，组织应该实现信息共享除非有明确的理由证明这样做不妥。
我们所有人几乎都会被轻易拉向黑暗的一面，因为同我们的本性相比，环境力量和群体动态对决定人的行为起着更大的作用。组织中的道德问题并非源于一小撮害群之马，而是源于那些有意无意建立并维持一些制度、诱使成员犯错的*。这一结论对于管理具有重大意义。与其浪费数百万美元去开设劝导员工行善的道德课程，不如营造奖励善行的企业文化。唯一有效的解药，就是让信息流动畅通无阻，并创造一种组织环境，让每个人都不用担心讲真话的后果。透明化可以拓宽*的思考角度，遏制狭隘的群体思维。这一方法的真正价值在于，它让组织*诚实面对他人和自己。
⑦ 如何实现政府信息透明化
实现透明话很简单...关键是愿不愿意
⑧ 如何透明化任务栏和相关
任务栏透明化
刚刚安装完系统，而且打了驱动了，看到的任务栏还是透明的
桌面右键选择个性化
这里可以看到Aero主题，这里面的主题都可以透明
选择其中一个，可以看到选完之后透明化已经发现了
回到桌面，可以看到任务栏透明化已经很明显了
⑨ 如何让车间信息透明化
用鼎捷的mes软件就可以，它可以打造高效、精益、透明化现场管理，让车间信息透明化。
⑩ 如何实现透明化管理
企业制度透明化管理是根本的第一步。 透明度出现问题，有三种原因： 第一，*不愿听取下属的意见，或下属不愿畅所欲言； 第三，董事会没有真正发挥监督作用。 制度透明化管理合乎理性和道德，而且能提高企业运转的效率和效力。但即便如此，*仍心存排斥，因为它与群体行为的本质相抵触，在某些方面甚至有悖于人类的天性。*总会设法封锁和掌控信息，因为他们相信这是权力的来源。现在高管们终于明白，试图限制信息的自由流动已经行不通了，这在很大程度上是拜互联网所赐。 我们都有一种倾向，即只挑别人爱听的话说。而明智的高管会对每个人讲同样的话，不作任何粉饰。 鼓励向当权者讲真话 让层级较低的人向上级讲出令人不快的真相格外困难，但这些真相恰恰是主管需要了解的，因为基层员工常常掌握上司不知道的负面信息。 奖励唱反调的人 练习不愉快的对话 实现信息渠道的多元化 每个人都有自己的观点。因此，你一定要定期与不同的员工、客户和竞争对手群体进行沟通，这样才能从多个角度了解情况。 这能为你周围所有的人做出表率。 为实现透明化提供组织支持 首先要保护揭发弊端的人，但这样还不够。聘用主管时，要看他们过去在打造坦诚文化上的表现，而不是看他们能否在竞争中战胜同僚。 当信息可能具有战略性或私密性时，大多数组织的默认做法就是保密。但实际上，组织应该实现信息共享除非有明确的理由证明这样做不妥。 我们所有人几乎都会被轻易拉向黑暗的一面，因为同我们的本性相比，环境力量和群体动态对决定人的行为起着更大的作用。组织中的道德问题并非源于一小撮害群之马，而是源于那些有意无意建立并维持一些制度、诱使成员犯错的*。这一结论对于管理具有重大意义。与其浪费数百万美元去开设劝导员工行善的道德课程，不如营造奖励善行的企业文化。唯一有效的解药，就是让信息流动畅通无阻，并创造一种组织环境，让每个人都不用担心讲真话的后果。透明化可以拓宽*的思考角度，遏制狭隘的群体思维。这一方法的真正价值在于，它让组织*诚实面对他人和自己。