okr和定量工具哪个好

❶ okr和kpi的区别与联系是什么

关键绩效指标（KPI）是“公司要我们做的事”，而OKR则是“我们自己想做的事”。

两者并不是非此即彼的关系，企业完全可以使用这两套工具来实现更好的管理。

目标是设定一个定性的时间内目标（通常是一个季度）。关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。

在全面展开工作时，OKR就存在于公司（顶级愿景）、团队（被继承并由团队生成，而不仅仅是个人目标的一部分）和个人层面（个人发展和个人贡献）上了。

大多数目标通常是由管理层定义的，但有些目标是自下而上的，而不是为了增加团队的积极性。

公司发布的OKR演示文稿或包含问答的陈述、报告，可以确保在最终完成之前对依赖关系进行跨功能的对齐和协议。

在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。不同的人对有目标的期望是不同的。谷歌和Uber建议每个季度员工应该实现约70%的“OKR”，这是每个季度的关键业绩数据，而Zynga则希望员工每季度能实现2至3个“OKR”。

相关介绍：

企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

❷ OKR工具该如何选择飞书OKR是否可行

随着国内传统颤明产茄橘告业的互联网化以及新兴产业的高速发展，开放、灵活的管理模式将会更加流行，国内的企业环境正在趋于平等，管理者和员工都更加重视能力的提升，推行 OKR 的辅助资源也越来越丰富，市面上的OKR工具质量参差不齐，这也就意味着选择一个好的OKR工具的重要性不言而喻飞书OKR正是一款以OKR企业管理方法为核心的产品，在很大程度上能弥补传统的kpi数据指向性管理方式所产生的不足，可以说是助力企业自我管理革新的升级宝典。同时飞书OKR也为引进OKR管理模式的企业提供了一个简洁好用的可视化系统，这个系统让使用OKR目标管理方法的企业在制定目标，跟进情况，整合复盘等多个环节取得更高效敏捷的管理效果。满意我的回答吗？如果满伍衫意请采纳下

❸ kpi是什么（应该如何选择KPI还是OKR）

从管理学基本的理论解读来讲，企业要完成既定的业绩目标，就要求管理者组织团队完成团队目标，组织团队按照既定的团队目标执行，通过不断的监督、总结，最终完成监督目标。

在真正执行的过程中，如何能够保证团队能够按照既定的目标和方向努力，首先解决的问题是我们要有一套标准的绩效考核方法论。这也就是我们要讨论的KPI和OKR。

首先，认识一下KPI和OKR。

一、什么是KPI？

什么是KPI呢？网络的解释是：

关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标是量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

KPI法符带蔽合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造隐和过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

确定关键绩效指标有一个重要的灶行盯SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表有关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；

T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

抓重点理解，KPI考核就是首先基于二八原则，识别关键目标，不要让员工的努力分散到不重要事情上；然后通过SMART原则，将目标进行量化分级。把目标分解成可以考核可以量化的指标，等时间点到了以后，可以按照绩效考核的目标进行考虑，形成绩效。

二、什么是OKR？

O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectivesand Key Results，即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，被谷歌成功使用，现在逐渐也被很多国内的公司采用。

O（Objectives）：目标，它问我们想做什么？

K（Key Results）：关键结果。那些关键结果证明你实现了目标，通过关键结果来衡量我们实现目标的情况。

目标是定性陈述，关键结果（kr）是定量的。设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。

现在我们来看一个来自于今日头条的OKR示例：

三、KPI的缺陷

有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制定目标。为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举例来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV 写进了 KPI 里面。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户可能更讨厌我们的产品了。

OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来。既然 KeyResult 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。

四、OKR与KPI的区别

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。

OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德 。

OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

❹ kpiokr哪个更适合考核指标

哪些公司、部门适合OKR：
1. 主要是互联网公司和高科技公司。
乔布斯曾说：1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。好的工程师，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工时间、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只能让公司获得一堆昂贵却无用的的创新成果。而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方式会更对工程师这样的知识型工作者的胃口。

2. 中等规模以上的公司和层级较多的公司

知乎就睁镇是在公司人数超过100人的时候引进OKR管理的。同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。

3. 业务转型公司

这种公司，创新的压力都落在公司CEO一个人身上，其他人都只是执行。撇开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR就提供这样一个沟通方式。

KPI，关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。

1、KPI的意义

对员工来说，KPI就意味着:1. 在指定的时间段内，我要完成哪些任务；2. 这些任务，我分别要完成到什么程度；3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。也就是说，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。于是乎领导KPI一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。所以永远记得一点，KPI之所以威力强大，且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。

2、KPI是双刃剑

KPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。

首先，企业目标太多，会衍生一系列的KPI，若领导层如果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。

其次，有些事情值早尺得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。

其三，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了KPI上几个数字而忘了为什么出发，就难免会发生了。

总之悉睁粗，有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。但如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。那么，到底该如何驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效的工作?OKR理论被提出。

OKR全称是Objectives and KeyResults，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR的思路源自德鲁克的目标管理。

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。

作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪�6�1格拉夫，打着“HOM（High outputManagement）”的大旗，发明并推行了OKR。同一时期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了个MOKRs（Mission,Objectives,and Key Results） 。

JohnDoerr最早也Intel效力，对OKR这个工具深以为然。1999年，John Doerr（(已经是知名风投KPCB合伙人的，谷歌的董事）把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。

在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。

目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚、知乎都开始使用OKR的管理模式。

OKR的执行程序：
1、 设定目标：

（1）全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。

（2）从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。

（3）目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

（4）目标具体可衡量。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

（5）有野心的目标。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

（6）目标不能过多，员工通常每季度制定4到6个，目标太多会令人焦头烂额。

2、针对每个目标设定其KR(关键结果)

（1）目标要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能轻易改变的。

（2）可以调整的是KRs，目标不能调整。措施和方法（KRs）可以不断完善，且KRs的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为主。

（3）KR是须具备的特点：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。

3、推进执行（从关键结果到“行动计划“）

（1）每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。

（2）关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。

（3）关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

4、OKR回顾，与绩效评估

（1）每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。

（2）真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review（复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。

（3）所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。

❺ 如何选择OKR实施工具

正所谓“工欲善其事，必先利其器”，在对OKR理论有了较充分的认识后，下面我们需要看一下有哪些工具可以辅助企业实施OKR：
首先，是白板。你可以在白板上记录每个季度的目标和关键结果，但它的缺点是历史记录不方便保存，并且目标评分结果无法自动汇总统计，只能通过人工去计郑拍算。
然后是 Excel，你也可以使用 Excel 记录每个季度目标和关键结果，但使用Excel的缺陷是团队成员之间共享不方便，你还要时常更新、维护Excel的历史版本。
最后是专业的 OKR 软件，严格来说这是最方便的一种工具了，在线即能进行管理，员工之间可以进行共享，过去每个时间段的OKR都可记录，随时随地查看。
这里建议使用一款OKR工侍尘具，Goalgo，它是一款敏捷高效的目标推进工具，包含OKR、任务、待办、工作台透视等优质的产品服务，能够帮助你和团队对齐目标、聚焦重点、量化结果，保障目标的达成。OKR工作台，清晰勾勒企业主线，直观展示团队目标，让每位成员都能做到心中有数；四象限看板，快速一览目标进展情况，分维度展示本周/本月重点安排老丛禅，有效促进目标达成。利用Goalgo的OKR工具，更加方便你进行团队管理。

关于 Goalgo
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❻ KPI和OKR有什么区别怎么选

kpi和okr的区别： 1、衡量标准不同：在衡量标准上，okr要渣则求的是每个kr都必须是量化的，即有数量要求，也有时间要求，而kpi的衡量标准更宽泛些，原则上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以从时间、质量标准、数字等多个方面来衡量； 2、公开性不同：okr强调的是大家的目标和kr完全透明、公开，所有成员都可以随意查询其他成员的目标和kr，以便团队协作，而kpi则更多小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间公开等； 3、沟通不同：okr强调的是上下沟通，即目标从上至下分解，而kr可以从下至上提出，然后团队或上下级之间再充分讨论决定，以确保员工的每个kr都是对目如档棚标的实现有影响力，而kpi虽然也强调上下沟通，但在目标分解过程中更多的是强调执行，同时，在考评周期结束时，okr一般是以团队为单位，每个人介绍自己的okr的结果，然后大家一起打分评估，而kpi则由上级依据事先定的衡量标准，对实施结果进行评价； 4、工作导向不同：okr关注产出导向，关注事情的结果，而不是关注事情做了没有，即事情结束后对公司或团队目标实现的影响度，而kpi则关注结果导向，强调事情做完的结果即事情做完后对自己目标的影响度； 5、适用场景不同：不管是okr还是kpi都有它的适用场景，而不能一概而论，kpi适用于一些工作目标和措施都比较明确和成熟的岗位，如制造业的一线操作岗位，每个岗位都有具体的作业标准和流程，为保证产品质量，员工必须严格按照标准操作和执行，而禁止随意发挥，而okr则更适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位，也就是条条大路通罗马，只是选择走哪条路更适合自己的岗位，如研发性岗位就是典型，在强调目标蠢塌的基础上，员工可以自己发挥怎么去实现。 kpi和okr的联系：okr具备的特点kpi也都具备。

❼ okr和kpi的区别与联系

okr和kpi的区别：

1、设计的立足点不同

KPI具有非常明确的指标，‍所以追求的是高效率地完成这些指标。‍‍而且在选择指标时，它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标，通过它们引导员工做出企业期望的正确行为，实现企业的战略决策，持续获得高效益回报。而OKR的‍目标往往是相对模糊的，‍‍它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。‍OKR倾向于在正确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。‍‍

2、设计过程存在不同

KPI的设计通常还是自上而下委派式的，虽然也有自下而上、自上而下相结合，‍‍但本质上它是对战略的层层分解，分解的逻辑根子里是自上而下的‍‍。KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为。‍‍现在由于外界环境的变化，对员工的成长越来越关注，提出很多所谓的创新绩效、成长绩效，但是‍‍这些还是组织对员工提出来的要求。‍‍

3、驱动机制的不同

KPI的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引，包括基本的薪酬、绩效等。第四，这是由它开发过程的特点决定的。KPI的设计以自上而下的形式为主，这导致它很大程度上反映了企业要求员工实现迅缺的工作结果，员工常常处于被动接受的状态，个人意志无法得到体现。‍‍企业利用KPI建立一种与薪酬挂钩的契约关系，来调动员工积极性。‍‍

okr和kpi的联系：

1、聚焦关键和有挑战性的目标。‍‍穗亩

无论是OKR还是KPI，都是聚焦于组织目标或者共同目标。

2、将团队目标和个人目标紧密连接在一起。

这里起到关键作用的是自我控制和自我管理。‍‍猜昌森无论KPI和OKR都注重这一点。KPI通过目标的层层分解，让个人和‍‍团队目标之间建立紧密的联系。OKR则是通过目标对齐的方式，‍‍保证每个人对总目标的贡献。

3、定性目标与定量目标相结合。

这是目标管理‍‍法里最关键的一点。定量是看结果的，定性是看过程的。KPI除了定量的结果指标，还考察‍‍定性指标，比如对‍‍组织环境氛围的促进、非量化的任务绩效，等等。对于OKR，O指的就‍‍是模糊的目标，只能是定性的；而KR‍‍是关键结果，是可被评价的。所以OKR本身就是定性和定量的结合。‍‍

4、注重长期目标。

KPI设计方法中以综合评分计分卡为代表的指标设计方法，不只是看结果，也关注过程。强调在制定目标的时候，并‍不是简单的量化，因为量化会使得我们关注短期目标，所以要与关注长期目标相结合。‍‍‍‍

❽ OKR与KPI之间的区别你都了解了吗

KPI（关键绩效指标）作为比较知名的绩效管理工具在国内有比较广泛的应用。

但随着互联网大数据知识经济时代的到来，KPI 本身的一些短板和缺陷逐渐显露出来，人力资源苦心设置指标，员工只顾指标是否达标，企业似乎被指标考核捆绑束缚，无人顾及企业的长远发展等。

各界开始批判企业严重的绩效主义，需要对外部环境做出快速反应的高科技、新兴产业公司迫切寻求一种新的管理工具。

随着 OKR 在谷歌、笑滚FaceBook 等国际顶尖高科技公司的成功应用，OKR 顺势崛起。

OKR全称是 O bjectives and  K ey  R esults，即目标（Objectives，简称O）与关键成果(Key Results，简称KR)的考量方法，或称为“目标与关键成果法”。

OKR由Intel公司于1999年发明，后来被推广到Oracle Google、LinkedIn、Zynga等公司而逐步流传起来，并最终成就了Facebook和Google的辉煌。

本质上，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理思想，强调员工要有成果，而不是考核是否完成某种指标。

1、KPI把劳资关系彻底演变为“博弈”，使企业的任务制定与执行相互对立

对于管理层之间来说，KPI导致企业的中层与高层进行拉锯战，中层管理者先把“保守”的数字报上去，高层管理者再把“夸张”的数字压下来，如此往复多次才能勉强达成共识。

对于员工来说，管理层考核什么，员工就重点干什么，而且总能以更省力的办法做出绩效指标所要求的数字。

2、把指标当成目标

KPI指标本质升渣只是企业战略在进行多层细分后而形成的测量指针，并落实为基层数字指标，员工只关心指标完成而忽视工作岗位对企业战略的真正贡献，这是部门间难以协调的根本原因。

3、过度细化导致组织僵化

企业规模扩大伴随着制度化程度提高，通过详尽的KPI指标和条文来约束行为，一味追求SMART原则从而导致僵化。

4、KPI越来越难以准确考核与评价

KPI以完善的数据采集体系统为基础，涉及企业生产系统、销售系统、运营系统、研发系统等一系列数据采集。

因而指标种类庞杂、数量众多，致使数据采集难免出现漏洞，进而导致“月底突击”、“压货留检”、“上月开户、下月销号”等小动作屡见不鲜。

企业各层级在KPI指标上通过这些漏洞伪造数据，可见，KPI已逐渐失去奖优罚劣的功能，致使今天企业的“平均主义”泛滥，员工士气低落，凝聚力差，KPI思想下的“360考核”成为空话。

1、OKR 比 KPI 更注重目标达成

KPI 本质上是一种岗位绩效考核工具，量化指标体系，企业从上到下层层设定指标传到员工，员工被动遵守指标设定，造成员工的目标就是指标，方向就是完成数字指标，无指标的事情鲜有人做，忽略了岗位真正的意义。

OKR 更加聚焦于目标。 先让员工设立有挑战的目标，通过与领导沟通协调是否符合企业愿景，一系列可量化的KR 帮助员工全力以赴实现目标 ，领导为其提供必要的资源。

2、OKR 比 KPI 更具灵活性

不同于 KPI 适用于流程性、稳定性的岗位，OKR更适合灵活化、平台化、扁平化的组织，处于互联网转型创新阶段的企业更能驾驭。 这也是为什么在OKR被广泛传播之后仍然有不少的企业管理者认为OKR只适用于互联网企业的原因。

随着互联网经济的发展，有些工作在实际中无法衡量，也就无法设立指标，KPI 无法实现，最终流于形式。

为了满足互联网项目化运作模式的要求，OKR会针对用户与市场的改变及时调整，改变目标或重新设定KR，不会像KPI平衡计分卡设置固定的财务、客户等指标。

3、OKR 比 KPI 更加聚焦

KPI采集涉及企业全部运作过程的数据。因此，指标种类杂，数量多，最终与工资收入挂钩，员工“顾此失彼”，企业也消耗大量资源去考核评定。

而  OKR 最多5个目标 ，每个吵升悄目标最多4个关键结果，它能将企业的资源更多地聚集在“目标”与“关键结果”上，实现资源最大化利用，实现团队最高产能。

此外，OKR 不与薪酬直接挂钩，员工不会有太大压力，信息公开流动使员工 专注于挑战性的目标，释放自我，发挥创新性。

1、减少内卷，重在提升

KPI是和薪资挂钩的，老板会根据员工的工作输出进行考核打分，考核高的升职加薪走上人生巅峰，考核低的没钱没晋升打入冷宫。

所以，员工为了争绩效考核第一，就会相互比较、拼命加班。

而OKR是管理工具，是和薪酬脱钩的，这就会 让员工聚焦在自己的目标本身，不断提升自己的业务能力 ，而不是把心思花在和同事的恶性竞争上。

2、促进更为密切高效的部门协作

KPI是私密性的，你和同事彼此都看不到对方的KPI，只有老板才能看到你们的KPI。

而OKR是透明性的，从老板到员工，每个人的目标都是公开的。制定OKR的过程，也是上下级充分沟通的过程，大家相互了解彼此的目标和需求，可以更好地相互协作。

公开透明的OKR 既能加强部门协作，又能避免重复多余的工作，减少人力物力的浪费 。

3、主动达成自己想要的目标

对员工而言，目标在于能帮助你理解一项工作的意义和价值，如果员工是被动接受上级分配的任务，就会变成一个工具人，从而 缺乏主观能动性。

而OKR是自下而上的，下级从上级的OKR可以看到公司策略， 基于自己的能力和兴趣 主动制定自己的目标。也会为实现自己的目标主动做出努力。

4、迎难而上，敢于挑战不可能

在KPI模式下，老板根据自己的判断将工作分配给不同的员工，每个人都在做着自己熟悉的事，为了结果而完成结果。久而久之，每个人都待在自己的舒适圈里，止步不前。

在竞争激烈的商业环境中，OKR可以帮助管理层 主动规划增长点、快速应对变化、及时调整目标 ，在全公司范围内 形成共识、敏捷行动。

不与绩效考核挂钩的OKR理念，也能够激励员工发挥主动性和创造性，从而带来高水平的业绩。

OKR与KPI的本质都是激发潜能，KPI是外在驱动， OKR是内在驱动。

当下的时代，人们希望从工作中获取的东西已经不仅仅是简单的工资了，更多的是自身的成长、内心的成就感以及其中的快乐。

因此，时代也在迫使企业进行变革，但是究竟怎么改，怎么变，企业需要有更多的思考。

❾ 大公司都用OKR绩效考核，这有什么好处

OKR是一个重要的思考框架，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。OKR工作法不是对一种绩效考核工具的简单运用，而是提倡企业发展的一种目标精神，通过这种目标精神，协调公司、团队和员工的目标得以保持一致，激发团队的内驱动力以灵活地应对变化的环境。所以，我们在实施OKR时，培训长期思维，产生OKR工作法的真正作用。