❶ 目视化管理的主要工具有哪些
目视化管理的主要工具有：
1、红标签。它是使用于5S（整理、整顿、清扫、清洁、纪律）的红牌作战中的红色纸张。改善的基础是将平常生产活动中不需要的物品，贴上红色标签，使每个人看了都能够明白。
2、标示板。使用于5S 的标示板作战之中。目的是清楚标示东西放置的场所，重点是让每个人都知道在哪里，摆放着多少数量，是何种物品。
3、白线标示。在5S的整顿中，使用油漆或胶带，清楚划分出作业场所与通道的区分线，以及半成品的放置场所等等。
4、红线标示。红线标示是5S的整顿中，将架子上的库存量或物品放置场所里半成品等的最大库存量用红线来标示。库存量的最低或最高限用蓝色或红色的胶带、涂料来表示。如此，一眼就能够识别出不足或者过剩。
5、警示灯。现场第一线的领班、班长或组长，必须随时掌握作业员或机器是否正常地运作。籍此能够将工厂内发生的异常信息立即通知管理、监督者而设置的工具，就是警示灯。
6、看板。看板是维持后工程主导型生产，坚持运用Just In Time(JIT， 即时生产生产方式)的一种工具。包括显示材料领用状况看板和作业指示看板。
7、生产管理板。通知生产线上生产状况的一种标示板。标示生产预定数量和实绩数量，登记停止原因，运作状况等事项。根据这些记录、现场领班能够掌握和了解实际数量是有进展或者迟延。
8、标准作业图。使工程布置或作业程序一眼看去就能明白的图表，通称为“步行图”。
标准作业图单独使用的情况比较少，一般是配合着标准作业组合图使用。标准作业组合图是有效地组合人、机器和物件，决定工作的进行方法的图表。
9、柏拉图。根据计算和数据的品质管理、按照产生质量问题的原因以及发生频数、做成不良品柏拉图。 如果数字过多，现场人员不能立即了解，可以使用现有的不良品，展示不良品柏拉图。
❷ 管理工具有哪些
管理工具是企业运营管理方法与体系的统称，CEO必读12篇、EMBA及MBA等主流经管培训均对各类管理工具与方法有详细介绍。
管理工具是由管理者使用的，直接或者间接作用于管理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。管理工具的本质是管理规律发生作用所需条件的物化准备；是管理者人体功能器官的延伸和放大。管理工具是管理者最好的帮手，是管理者管理水平高低的标志
工具类型编辑
企业战略工具
7S模式
企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。
五力分析模型
五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，
管理工具
即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
蓝海战略
与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
长尾理论
“长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。
领导力工具
ERG理论
ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。
目标管理法
使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。
管理方格图
管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。
领导行为连续体
一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。
“情境领导”模式
“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。
沉默的螺旋
沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。
团队迷思
团体成员在集体主义精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。
德尔菲法
德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。
乔哈里资讯窗
乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。
管理工具
人力资源工具
LIFO系统
LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。
MBTI人格理论
MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。
职业锚
职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。
业内训练
业内训练（Training Within Instry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。
行动学习法
行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习的循环学习过程。
人力资源成熟度模型
人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构
销售与营销工具
cpc协同产品商务
协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略
4P营销组合
市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动，可控因素即4P（产品—Proct；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。
4C营销组合
以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。
定位营销
定位营销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位营销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。
“微笑曲线”模型
微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。
运作管理工具
业务流程重组（BPR）
业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义。
六西格玛
在管理专家彼得 S.潘德、罗伯特 P.纽曼、罗兰 R.卡瓦纳合着的《六西格玛—追求卓越的阶梯》一书中，对六西格玛管理给予如下定义：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。
六顶思考帽
六顶思考帽是英国学者Edward de Bono博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。
精益生产
“精益生产”得名于1990美国麻省理工学院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所着的《改变世界的机器》一书。
供应链管理
供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法。
5S管理
5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的方法。
金融财务工具
作业成本法
作业成本法（Activity-based Costing）简称ABC，指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。
沃尔评分法
沃尔评分法是指将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价的方法。
净现值法
净现值（Net Present Value）是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。
杠杆收购
杠杆收购（Leveraged Buy-out,LBO）是一种企业金融手段。
杜邦财务分析体系
杜邦财务分析体系（The Du Pont System）是一种实用的财务分析体系。
IT科技工具
ERP
ERP不仅仅是一个软件，更重要的是一个管理思想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。
CRM客户关系管理
CRM (Customer Relationship Management，客户关系管理)，其核心思想是以"客户为中心"，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。
事业规划工具
LIFO系统
LIFO的全称是“Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。
MBTI人格理论
MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。
职业锚
职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。
3十大工具
客户关系管理
它可以帮助公司了解自己的客户群，并迅速对客户需求的变化做出反应，是在中国公司中最流行的管理工具。在被调查者中，有 62%的人使用了这种工具，说明他们已经意识到客户信息正在变得越来越重要。但是，虽然客户关系管理已经是中国最受欢迎的管理工具，它在中国以外的地方的使用率更高。在被调查的所有公司中，有 75%都使用了这种工具。这个比例在亚洲其他国家的公司中甚至更高，达到了 85%。在中国，客户关系管理是放弃率最低的一种管理工具，只有 1%的企业停止使用这种工具。
改进质量的方法
全面质量管理是一种改进质量的系统方法。
在中国的流行程度排在第 2位。有 60%的被调查公司使用了全面质量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低于亚洲其他国家的 72%。虽然全面质量管理的使用率在中国的排名很高，但在其他任何地区，它的使用率都没有进入前 10名。
在中国，如果企业致力于使用全面质量管理这种工具，对它的满意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的关注与精力有限，其使用的满意度就要低很多。这反映了使用管理工具的普遍趋势:付出较大的努力得到的满意度比付出较少的努力要高。这还说明了一个问题:管理工具根本就不应该敷衍了事地实施。对于高层管理者来说，在决定使用哪种管理工具以及付出多大的努力使用它们之前，必须了解:对于每一种管理工具，多付出一些努力会使得到的收益增加多少？
顾客细分
这个过程把客户分成不同的群体，同一群体的客户都具有相似的特征。它是识别未被满足的客户需求的一种有效途径。有 54%的中国企业使用了这种工具，而这种工具在全球企业中的使用率是 72%，在亚洲其他地区的使用率是 78%。但是，顾客细分在中国的使用率排名中的名次比在亚洲其他被调查公司中高在亚洲其他国家，它的排名是第 9位。在中国，客户关系管理是最流行的管理工具，这充分说明中国的高层管理者认为对客户的了解是成功的重要因素。调查的一项内容是询问被调查者对一系列管理趋势的看法。在中国的被调查者中，有四分之三以上的人同意下面的说法:“对客户缺乏足够的洞察力，是我们提升业绩的一个障碍。”同时，有 70%的人认为他们的公司主要关注新客户，而实际上，应该重点关注如何留住和发展现有的客户。
非核心的职能
外包是利用第三方组织来完成一些非核心的职能。
它可以让公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，虽然有 49%的接受调查的中国企业会把一些活动外包出去，这个比例仍然远远低于 73%的全球水平。但是，和客户关系管理一样，中国的企业似乎对自己的外包经历非常满意。这两种工具的放弃率都只有 1%。一个很有趣的现象是:在其他国家，海外经营是与外包相关的活动，但中国的企业放弃海外经营的概率非常高。
竞争优势的技能
核心能力是能够给企业带来竞争优势的技能。
检验这个工具的一种方法是:问问你自己，“竞争对手模仿或获得这些技能和集体知识的难度有多大？”中国的高级管理者非常喜欢使用核心能力这种工具，在能够使组织与众不同、团结一致的强项上大量投资。核心能力在中国是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亚洲其他地区的排名是第 10位，在欧洲的排名是第 11位。
6.供应链管理与从原材料到最终客户构成的这个庞大网络是同步的。
这种管理工具对技术的依赖性很强，可以形成一个不间断的信息流，帮助企业在适当的时间、以适当的成本、把适当的产品交付到适当的地点。由于供应链日益变得全球化和复杂化，中国的高层管理者也非常乐于承认，他们需要这种管理工具的帮助。只有 39%的被调查者同意下面的说法:“我们有能力有效地管理全球化的供应链。”有三种管理工具在中国进入了使用率前 10名的清单，但没有进入全球的清单，其中就有供应链管理这种工具。
战略规划
战略规划是一种系统、全面的方法。
决定一个企业应该成为什么样子，以及如何最好地实现这个目标。这种工具的关注重点是公司为了充分发挥它的潜力所需要的行动和资源。虽然中国的高层管理者一般对自己的战略规划的结果还比较满意(在 5分制的满意度评分制度下，当付出较大努力时，战略规划的得分达到了 4.02分)，但他们对于情景假设与突发事件规划这种相关的管理工具却没有多大兴趣。这两种管理工具都是中国公司使用最少的管理工具之一。
业务流程
.业务流程再造是对业务流程进行根本性的重新设计。
以便改善生产效率、周期时间和质量。接受调查的中国公司中有 35%使用了这种工具，全球的使用率是 61%。但是，放弃这种工具的公司很多。管理工具的放弃率，反映的是在 2004年之前五年至少使用过一次某种管理工具，但在 2004年停止使用这种工具的公司所占的百分比。在中国的高层管理者停止使用的管理工具中，业务流程再造排在第 5位。只有海外经营、射频识别、开放市场创新、情景假设与突发事件规划的放弃率比它高。
关键性战略资产
知识管理是使企业能够获得智力资本这种关键性战略资产并在内部分享的一种管理工具。
由于中国力争建立一种知识经济，这种工具的重要性日益加强。在接受调查的中国公司中，知识管理是一种很受欢迎的管理工具，有 35%的人说他们使用了这种工具，但它的全球使用率并没有排进前 10名。
实现目标的方法
使命书和愿景书界定了一家公司的业务、目标和实现目标的方法。
在接受调查的中国公司中，有 35%会利用这种工具为公司指明方向，引导管理层思考关于战略的问题，而在亚洲的其他地区，使命书和愿景书的使用率要高得多，有 89%的公司会使用这种工具。
4运用误区
1、企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。
2、企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。
3、企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。
4、企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。
5、企业高层对工具本身的期望过高，没有做好企业长期推进的准备，形成让战略成为持续性流程。
❸ 管理模式概念中管理工具有哪些
平衡计分卡、标杆学习、客户关系管理、六西格玛、eHR五大管理工具，它们对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。
1.平衡计分卡：能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理，以及学习与发展4个方面的内在联系。
平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个导航仪的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。
经典案例：美孚石油USM＆R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关注公司目标的完成，如定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。
专家观点：平衡计分卡是一个有效的战略执行工具，在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。
成功实施平衡计分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的绩效管理系统有很大区别。总的来说，这些企业都成功应用了以下五条原则：一、建立执行领导团队来促进变革；二、将战略落实到实际运营中；三、围绕战略连接并整合组织；四、让战略成为每个人的工作；五、让战略成为持续性流程。
平衡计分卡可以用于任何一个组织，不过需要根据各个组织的形势度身定制实施的方法，前提就是要有战略及高层的决心！
2.标杆学习：企业通过将自己的产品、服务和经营方式与其它行业比较和衡量，从而提高自身的管理水平和竞争力。
标杆学习也被称为标杆管理或标杆瞄准。指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。标杆学习已被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。
经典案例：开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元。
专家观点：标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤：第一步，确认标杆管理的目标；第二步，确定比较目标；第三步，收集与分析数据，确定标杆；第四步，系统学习和改进；第五步，评价与提高。
在应用标杆管理中需要注意的是：第一，比较目标一定是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人。第二，战略不同的企业，选用的标杆也不同。另外，在实际应用中，企业必须将标杆管理方法同顾客和市场的分析方法结合起来，从而达到不断地满足消费者需求的目的。因此，公司首先需要明晰战略，而不应盲目地仿制竞争对手的商业模式。
目前，标杆管理在国内的应用中还暴露出一些问题，很重要的原因是这些企业忘记了标杆管理的根本点：模仿与创新并举的循环往复过程！片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。
3.客户关系管理：是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续过程。
客户关系管理（CRM）注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心。它以信息技术为手段，实现深入的客户分析、对业务功能进行重新设计，增强客户的认知度和忠诚度，实现对客户的个性化服务的功能。
经典案例：中国宝洁采用了艾克国际提供的整体CRM解决方案，在前端，整合了几个着名品牌网站的客户信息，利用E－mail行销工具发送个性化的电子邮件和跟
踪消费者的行为；在后端，则利用一对一分析工具，分析客户的消费行为和偏好，让企业更加了解客户需求。这种模块化的灵活建置方式，使得其可以在短时间内实现最大化需求。
专家观点：成功实施CRM系统主要包括以下六个步骤：1）确立业务目标；2）成立CRM项目小组；3）分析销售、服务流程；4）选择供应商；5）开发与部署；6）系统的实施和安装。
据调查显示，实施CRM项目的公司中有55％未能实现最初的期望值。这其中一个重要的原因，是企业对客户关系管理的思想和客户管理的软件间的关系没有搞清楚。客户关系管理的思想，有的部分可以通过和IT技术的结合，变成软件，但是光有技术不行。技术要支持公司的业务战略和流程。一个公司要明晰其业务战略，设定关于CRM的具体目标，建立有利于成功执行的业务流程。这是一个变革的过程，需要教育和培训员工。
4.六西格玛：优势在于注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会。
六西格玛在20世纪90年代中期，被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会是这种管理的优势。
经典案例：2004年3月，宝钢股份展开六西格玛精益运营，围绕瓶颈工序产能挖潜、重点产品质量改进、成本费用降低以及管理业务效能效率提升等内容，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，现已创效2亿元。
专家观点：当成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护客户忠诚度时，六西格玛已不再是单纯面向制造性业务流程的质量管理方法，而成为一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。
有些企业对六西格玛管理的认识仍有不足。要达成六西格玛，不能只针对产品或服务本身，而必须将品质管理向前延伸到员工做事的管理和做人的管理。企业领导人一定要认识到六西格玛不仅是一个简单的质量改进项目，它需要明晰公司的战略、公司目标、跨部门合作以及员工的能力发展。六西格玛还要求有效的变革管理以保证项目的成功实施。
5.eHR：可以缩短管理周期，使HR部门从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案，提高企业的运作效率，降低企业成本。
eHR，就是电子化人力资源管理。从狭义上讲，是指基于互联网的、高度自动化的人力资源管理工作，囊括了最核心的人力资源工作流程如招聘、薪酬管理、培训等。从广义上说，是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作，包括公司内部网及其他电子手段的人力资源管理工作。
经典案例：Dell公司在成功实施eHR之后，仅2000年上半年，通过互联网处理的人力资源管理操作业务就高达300万美元。
专家观点：eHR虽然不像平衡计分卡或其他工具一样是一个组织变革管理工具，但它从不同的角度帮助公司。一方面，它可以缩短管理周期，使工作流程自动化，使员工自主选择HR信息和服务，很方便地获得有关自己考勤、薪资等方面的信息。另一方面，eHR可以使HR部门从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案，可以随时随地向管理层提供决策支持，能提高企业的运作效率，降低企业成本。
一个企业要想成功实施eHR，必须具备三个条件：畅通的网络、夯实的基础、规范的流程。管理基础太差、不具备实施条件，以及认识上的误区，是国内企业eHR应用失败的原因。
❹ 企业管理工具有哪些
在中国企业管理突飞猛进中，所涌现出现的管理理念和管理工具数不胜数，这里选出的，仅仅是最具代表性的10项：
1、平衡计分卡
2、六西格码
3、企业风险管理
4、股东价值创造管理工具
5、业务流程管理
6、蓝海战略
7、战略联盟
8、全球化整合资源
9、体育营销
10、精益管理
❺ 管理者的管理工具有那些
管理工具：即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
管理工具
- 人力资源工具
- LIFO系统
- LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。
- MBTI人格理论
- MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。
- 职业锚
- 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。
- 业内训练
- 业内训练（Training Within Instry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。
- 行动学习法
- 行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习的循环学习过程。
- 人力资源成熟度模型
- 人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构
- 销售与营销工具
- cpc协同产品商务
- 协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略
- 4P营销组合
- 市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动，可控因素即4P（产品—Proct；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。
- 4C营销组合
- 以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。
- 定位营销
- 定位营销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位营销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。
- “微笑曲线”模型
- 微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。
❻ 十大管理工具是什么
一、PEST分析
PEST分析是指宏观环境的分析。即：P是政治（Politics）、E是经济（Economy）、S是社会（Society）和T是技术（Technology）。在分析一个企业集团外部所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
（1）P政治法律环境
政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。
（2）E经济环境
构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。
（3）S社会文化环境
影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
（4）T技术环境
技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
二、4P分析法
4P分析法是营销管理中的专用工具，分别是PRICE（价格） 、PROMOTION（促销）、PLACE（渠道）、PRODUCTION（产品）
三、5C财务信用管理工具
5C是财务信用管理中的专用工具，分别是：CHARACTER（信用品质）、CAPITAL（资本金）、CAPACITY（偿付能力）、CONDITIONS（经营状况）、COLLATERAL（抵押物）。
四、TPM全面生产维修
TPM指全面生产维修（即Total Proctive Maintenance），是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。
TPM强调五大要素，即：
TPM致力于设备综合效率最大化的目标；
TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制；
TPM由各个部门共同推行；
TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；
TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。
TPM其具体含义有下面4个方面：
（1）以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；
（2）从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；
（3） 从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；
（4） 从最高领导到第一线作业者全员参与。
五、MBO目标管理
MBO目标管理(Managementby Objects)，而不是MBO管理层收购(Management Buy-Outs) 。
目标管理有以下三大要素：明确目标、参与策划、目标期限和绩效反馈。 目标管理大概有以下的步骤：
（1）确定使命（宗旨，Mission）和战略 。
（2）制定计划，大目标细化。每个成员都要参与设定自已的具体目标，然后各就各位，把计划的工作分配下去，充分发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。
（3）工作考查与考评。
（4）开始新的循环。
六、STAR原则
STAR原则：Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）。
在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况，即所谓的背景调查（Situation），然后着重了解该员工具体的工作任务（Task）都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动（Action），所采取行动的结果如何（Result）。 通过这样四个步骤，你基本可以控制整个面试的过程，通过策略性的交谈对应聘人员的工作经历与持有的知识和技能做出判断，招聘到更为合适的人才。
七、6W1H原则
职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的，其基本的要求就是职责清晰，权责明确。
但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个高效的经理，必须对这个问题做出更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都明确自己的职责所在，在其位谋其政，学会自我负责，自我管理，使经理从繁忙的事务性工作解脱出来。
要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须再一次复习一下6W1H这个致关重要的原则。
所谓6W1H，即是：
Who—工作的责任者是谁？
For whom—工作的服务和汇报对象是谁？
Why—为什么要做该项工作？
What—工作是什么？
Where—工作的地点在哪里？
八、目标管理的SMART原则
目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即是：
目标必须是具体的（Specific）；
目标必须是可以衡量的（Measurable）；
目标必须是可以达到的（Attainable）；
目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；
目标必须具有明确的截止期限（Time-based）；
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是你能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
❼ 管理学中哪些工具
SWOT分析模型...
SCOR模型...
SFO模型...
SCP分析模型(Structure-Conct-Performance Model，结构-行为-绩效模型)
安索夫矩阵...
三维商业定义（Three Dimensional Business Definition）...
ADL矩阵...
安迪•格鲁夫的六力分析模型...
标杆分析...
SERVQUAL模型...
鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram)
头脑风暴法...
PDCA循环...
帕累托法则(Pareto Principle,80/20法则)
SMART原则...
ABC分类法(Activity Based Classification)
KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)
波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）...
波特竞争战略轮盘模型...
定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，指导性政策矩阵，简称DPM或DP矩阵)
二元核心模式（al-core approach）...
服务金三角(Service Triangle)
福克纳和鲍曼的顾客矩阵...
服务质量(Quality of Service,QoF)
全面质量管理...
朱兰的质量三元论...
DMAIC模型...
六西格玛(Six Sigma)
差距分析（Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析）...
CSP模型...
QSPM矩阵...
战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)
波士顿矩阵(BCG Matrix)
BCG三四规则矩阵...
波士顿经验曲线（BCG Experience Curve）...
内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵)
外部因素评价矩阵(EFE矩阵)
内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)
大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)
变革五因素...
策略方格模型（Strategic Grid Model）...
波特行业竞争结构分析模型...
多点竞争战略...
杜邦分析法（DuPont Analysis）...
GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)
盖洛普路径(The Gallup Path)
竞争资源四层次模型...
价值链信息化管理...
竞争优势因果关系模式...
竞争对手分析工具（Competitor Analysis）...
完整价值链分析（VCA）的基本原理...
脚本法(Scenarios,Scenario Analysis)
KT决策法(KT Matrix)
扩张方法矩阵...
利益相关者分析(StakeholderAnalysis)
雷达图分析法...
卢因的力场分析法...
六顶思考帽（Six Thinking Hats）...
华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index)
横向价值链分析...
行业内战略集团分析...
基本竞争战略(Generic Competitive Strategies)
竞争战略三角模型(Triangle Model)
价值网模型(value net)
绩效棱柱模型(Performance Prism)
利润库分析法...
核心竞争力分析模型（Core competence analysis）.
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
麦肯锡三层面理论（Three aspect theories）..
麦肯锡逻辑树分析法...
诺兰的阶段模型...
PEST分析模型（PEST Analysis）...
PESTEL分析模型...
PAEI管理角色模型...
PIMS分析...
佩罗的技术分类...
企业素质与活力分析.
QFD法..
ECR系统(Efficient Consumer Response,有效消费者反应系统)
SECI模型(SECI Model)
过程决策程序图法（PDPC法,Process Decision Program Chart）..
树状图(Tree Diagram or Dedrogram)
关联图法 (Inter-relationship diagraph)
KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram..
信息孤岛...
管理信息系统（Management Information System，简称MIS）
价值链管理（Value Chain Management，VCM）.
学习型组织（Learning Organization）..
企业价值关联分析模型...
企业竞争力九力分析模型..
企业战略五要素分析法..
人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）.
人力资源经济分析
RATER指数.
RFM模型...
瑞定的学习模型...
GREP模型..
3C战略三角模型.
汤姆森和斯特克兰方法.
V矩阵.
陀螺理论（Gyroscope Theory）.
SIPOC模型..
战略钟模型
战略地图(Strategy Map)
组织成长阶段模型（Growth_Phases Model）..
战略选择矩阵..
管理要素分析模型..
战略群模型.
综合战略理论.
重要性-迫切性模型（PQM）
知识链模型（Knowledge Chain）
知识价值链模型(Knowledge value chain, KVC)
知识螺旋(Knowledge Spiral)
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）
组织结构模型.
供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)
波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)
客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)
PIMS分析（Profit Impact of Market Strategies）.
企业核心能力（Core Capability of Enterprise)
BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering，业务流程重组)
360度薪酬.
目标管理 （mbo）
鱼缸会议..
情形分析图
TDC矩阵（Time Distance Complexity Matrix）... 337
QQTC模型
PARTS战略（Participators、Added values、Rules、Tactics、Scope）
布莱克的管理方格理论（Management Grid Theory）
布雷德福的敏感性训练理论（Sensitivity Training）
情绪ABC理论
期望理论(Expectancy Theory)
“复杂人”假设
赫兹伯格的双因素激励理论.
霍桑效应
奥卡姆剃刀定律（Occam's Razor, Ockham's Razor）
符号互动论（symbolic interactionism.
戈夫曼拟剧论（Goffman's Dramaturgical Theory）
常人方法学（Ethnomethodology）
皮格马利翁效应(Pygmalion Effect)
利克特的支持关系理论（Support Relation Theory）
马斯洛人类需求五层次理论(Maslow's Hierarchy of Needs)
X理论和Y理论(Theory X and Theory Y)
理性选择理论（Rational Choice Theory）
心理定格（Frames）
团体力学理论.
社会惰化(social loafing)
领导行为连续体理论（Leadership Continuum）
“自我实现人”假设（Self-Actualizing Man）
上面是一些常用的管理工具，希望对您有所帮助！
❽ 管理工具指的是哪些
管理工具-什么是管理工具
企业管理工具，是影响企业竞争力的核心
p要素。管理工具（各种规章制度、目标管理、绩效考核、员工职业发展规划、ISO9000质量管理标准体系等）对实现组织运行的稳定性、规范性并获得较高的效率起到了明显的推动作用。
管理工具的类型
· 企业战略工具
7S模式
企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。
五力分析模型
五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，既竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
· 战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
蓝海战略
与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
· 长尾理论
“长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。
领导力工具
· ERG理论
ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。
目标管理法
使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。
· 管理方格图
管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。
领导行为连续体
一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，回给予下属很大的权力。
“情境领导”模式
“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。
· 沉默的螺旋
沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，团队迷思
团体成员在集体主义精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。
· 德尔菲法
德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。
乔哈里资讯窗
乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。
人力资源工具
· LIFO系统
LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。
MBTI人格理论
MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。
· 职业锚
职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。
业内训练
业内训练（Training Within Instry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。
· 行动学习法
行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习的循环学习过程。
人力资源成熟度模型
人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构
销售与营销工具
cpc协同产品商务
协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略
· 4P营销组合
市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动，可控因素即4P（产品—Proct；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。
4C营销组合
以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。
· 定位营销
定位营销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位营销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。
“微笑曲线”模型
微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。
· 运作管理工具
业务流程重组（
BPR）
业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义。
· 六西格玛
在管理专家彼得 S.潘德、罗伯特 P.纽曼、罗兰 R.卡瓦纳合着的《六西格玛—追求卓越的阶梯》一书中，对六西格玛管理给予如下定义：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。
· 六顶思考帽
六顶思考帽是英国学者Edward de Bono博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。
精益生产
“精益生产”得名于1990美国麻省理工学院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所着的《改变世界的机器》一书。
· 供应链管理
供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法。
5S管理
5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的方法。
金融财务工具
· 作业成本法
作业成本法（Activity-based Costing）简称ABC，指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。
· 沃尔评分法
沃尔评分法是指将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价的方法。
净现值法
净现值（Net Present Value）是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。
· 杠杆收购
杠杆收购（Leveraged Buy-out,LBO）是一种企业金融手段。
杜邦财务分析体系
杜邦财务分析体系（The Du Pont System）是一种实用的财务分析体系。
IT科技工具
ERP
ERP不仅仅是一个软件，更重要的是一个管理思想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。
· CRM客户关系管理
CRM (Customer Relationship Management，客户关系管理)，其核心思想是以"客户为中心"，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。
事业规划工具
LIFO系统
LIFO的全称是“Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。
· MBTI人格理论
MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。
职业锚
职业锚，是自我意向
的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。
中国最流行的十大企业管理工具
· 客户关系管理
它可以帮助公司了解自己的客户群，并迅速对客户需求的变化做出反应，是在中国公司中最流行的管理工具。在被调查者中，有 62%的人使用了这种工具，说明他们已经意识到客户信息正在变得越来越重要。但是，虽然客户关系管理已经是中国最受欢迎的管理工具，它在中国以外的地方的使用率更高。在被调查的所有公司中，有 75%都使用了这种工具。这个比例在亚洲其他国家的公司中甚至更高，达到了 85%。在中国，客户关系管理是放弃率最低的一种管理工具，只有 1%的企业停止使用这种工具。
· 改进质量的方法
全面质量管理是一种改进质量的系统方法。
在中国的流行程度排在第 2位。有 60%的被调查公司使用了全面质量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低于亚洲其他国家的 72%。虽然全面质量管理的使用率在中国的排名很高，但在其他任何地区，它的使用率都没有进入前 10名。
在中国，如果企业致力于使用全面质量管理这种工具，对它的满意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的关注与精力有限，其使用的满意度就要低很多。这反映了使用管理工具的普遍趋势:付出较大的努力得到的满意度比付出较少的努力要高。这还说明了一个问题:管理工具根本就不应该敷衍了事地实施。对于高层管理者来说，在决定使用哪种管理工具以及付出多大的努力使用它们之前，必须了解:对于每一种管理工具，多付出一些努力会使得到的收益增加多少？
· 顾客细分
这个过程把客户分成不同的群体，同一群体的客户都具有相似的特征。它是识别未被满足的客户需求的一种有效途径。有 54%的中国企业使用了这种工具，而这种工具在全球企业中的使用率是 72%，在亚洲其他地区的使用率是 78%。但是，顾客细分在中国的使用率排名中的名次比在亚洲其他被调查公司中高在亚洲其他国家，它的排名是第 9位。在中国，客户关系管理是最流行的管理工具，这充分说明中国的高层管理者认为对客户的了解是成功的重要因素。调查的一项内容是询问被调查者对一系列管理趋势的看法。在中国的被调查者中，有四分之三以上的人同意下面的说法:“对客户缺乏足够的洞察力，是我们提升业绩的一个障碍。”同时，有 70%的人认为他们的公司主要关注新客户，而实际上，
应该重点关注如何留住和发展现有的客户。
· 非核心的职能
外包是利用第三方组织来完成一些非核心的职能。
它可以让公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，虽然有 49%的接受调查的中国企业会把一些活动外包出去，这个比例仍然远远低于 73%的全球水平。但是，和客户关系管理一样，中国的企业似乎对自己的外包经历非常满意。这两种工具的放弃率都只有 1%。一个很有趣的现象是:在其他国家，海外经营是与外包相关的活动，但中国的企业放弃海外经营的概率非常高。
· 竞争优势的技能
核心能力是能够给企业带来竞争优势的技能。
检验这个工具的一种方法是:问问你自己，“竞争对手模仿或获得这些技能和集体知识的难度有多大？”中国的高级管理者非常喜欢使用核心能力这种工具，在能够使组织与众不同、团结一致的强项上大量投资。核心能力在中国是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亚洲其他地区的排名是第 10位，在欧洲的排名是第 11位。
6.供应链管理与从原材料到最终客户构成的这个庞大网络是同步的。
这种管理工具对技术的依赖性很强，可以形成一个不间断的信息流，帮助企业在适当的时间、以适当的成本、把适当的产品交付到适当的地点。由于供应链日益变得全球化和复杂化，中国的高层管理者也非常乐于承认，他们需要这种管理工具的帮助。只有 39%的被调查者同意下面的说法:“我们有能力有效地管理全球化的供应链。”有三种管理工具在中国进入了使用率前 10名的清单，但没有进入全球的清单，其中就有供应链管理这种工具。
· 战略规划
战略规划是一种系统、全面的方法。
决定一个企业应该成为什么样子，以及如何最好地实现这个目标。这种工具的关注重点是公司为了充分发挥它的潜力所需要的行动和资源。虽然中国的高层管理者一般对自己的战略规划的结果还比较满意(在 5分制的满意度评分制度下，当付出较大努力时，战略规划的得分达到了 4.02分)，但他们对于情景假设与突发事件规划这种相关的管理工具却没有多大兴趣。这两种管理工具都是中国公司使用最少的管理工具之一。
· 业务流程
.业务流程再造是对业务流程进行根本性的重新设计。
以便改善生产效率、周期时间和质量。接受调查的中国公司中有 35%使用了这种工具，全球的使用率是 61%。但是，放弃这种工具的公司很多。管理工具的放弃率，反映的是在 2004年之前五年至少使用过一
次某种管理工具，但在 2004年停止使用这种工具的公司所占的百分比。在中国的高层管理者停止使用的管理工具中，业务流程再造排在第 5位。只有海外经营、射频识别、开放市场创新、情景假设与突发事件规划的放弃率比它高。
· 关键性战略资产
知识管理是使企业能够获得智力资本这种关键性战略资产并在内部分享的一种管理工具。
由于中国力争建立一种知识经济，这种工具的重要性日益加强。在接受调查的中国公司中，知识管理是一种很受欢迎的管理工具，有 35%的人说他们使用了这种工具，但它的全球使用率并没有排进前 10名。
· 实现目标的方法
使命书和愿景书界定了一家公司的业务、目标和实现目标的方法。
在接受调查的中国公司中，有 35%会利用这种工具为公司指明方向，引导管理层思考关于战略的问题，而在亚洲的其他地区，使命书和愿景书的使用率要高得多，有 89%的公司会使用这种工具。
管理工具运用存在的误区
1、企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。
2、企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。
3、企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。
4、企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。
❾ 管理的基本方法与工具有哪些他们的作用是什么
管理的基本方法包括行政方法、经济方法、法律方法和教育方法。
行政方法：行政方法是行政机构通过行政命令、指标、规定等手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属行动的管理方法。
法律方法：法律方法是指运用法律这种由国家制定或认可并以国家强制力保证实施的行为规范以及相应的社会规范来进行管理的方法。
经济方法：经济方法是组织根据客观规律，运用各种经济手段，调节各方面之间的经济利益关系，以获取较高经济效益与社会利益的管理方法。
教育方法：管理的教育方法是指组织根据一定目的和要求，对被管理者进行有针对性的思想道德教育，启发其思想觉悟，以便自觉地根据组织目标去调节各自行为的管理方法。
相关信息：
从管理学的发展来看，对组织采取以人为中心的管理方法是在任务管理后提出来的。本世纪30年代以后，管理学家们发现，提高人的积极性，发挥人的主动性和创造性对提高组织的效率更为重要。组织活动成果的大小是由领导方式与工作人员的情绪决定的，由此管理学将研究的重点转向了管理中的人本身，这就是以行为科学为主要内容的人际关系理论。
人际关系学家主张采取行为管理的方法，即通过分析影响人的行为的各种心理因素，采用一定的措施改善人际关系，以此提高工作人员的情绪和士气，从而能产出最大的成果，达到提高组织效率的目的。
❿ 工具的管理方法有哪些
工具的管理方法：
(1)工具租赁管理方法。工具租赁是在一定的期限内，工 具的所有者在不改变所有权的条件下，有偿地向使用者提供工 具的使用权，双方各自承担一定的义务的一种经济关系。工具 租赁的管理方法适合于除消耗性工具和实行工具费补贴的个人 随手工具以外的所有工具品种。(2)工具定包管理办法。工具定包管理是“生产工具定额 管理、包干使用”的简称，是施工企业对班组自有或个人使用 的生产工具，按定额数量配给，由使用者包干使用，实行节奖 超罚的管理方法。工具定包管理，一般在瓦工组、抹灰工组、木工组、油漆 组、电焊工组、架子工组、水暖工组、电工组实行。实行定包 管理的工具品种范围，可包括除固定资产工具及实行个人工具 费补贴的随手工具以外的所有工具。(3)对外包队使用工具的管理方法。(4)个人随手工具津贴费的管理方法。