❶ 决策工具分享——WRAP决策流程（一）
WRAP决策流程是根据希思兄弟的畅销书《决断力》总结的，个人觉得他们应用了许多心理学与经济学的决策技巧和基本理论，是一本相对全面和综合的决策思路，分享给大家，供大家参考。
希斯兄弟认为，之所以决策常会出现问题的，会在四个方面：
1、在确定选项时，思维狭隘。
2、在收集信息时，证实倾向。
3、在做出决策时，情绪影响。
4、在面对结果时，过于乐观。
所以，他们给出了4个解决方案。
1、在确定选项时， W iden your option（拓宽你的选项）
2、在收集信息时， R edity-test your assumptions（验证假设）
3、在做出判断时， A ttain distance before deciding（与决策保持距离）
4、在面对结果时， P repare to be wrong（做好出错准备）
今天先谈 第一部分：如何拓宽你的选项。
根据保罗.纳特的研究，令人吃惊的，在组织中，70%左右的决策是单一选项决策，也就是“是否型”的决策。与荷尔蒙旺盛的青少年一样，组织好像意识不到多种选项的存在。这种选择的后果是显而易见的。
在单一选项的决策中，有差不多一半的决策后来被圆老祥证明是错误的（与丢硬币的概率一致）。但是当选项的个数增加到两个或两个以上的时候，错误率降低至30%。
所以，对于我们做决策来说，要知道的第一件事就是： 对“是否型”决定保持警惕。 （很抱歉我昨天就做了一个这样的决策建议）。你目前面临的决策问题是什么？是“是否型”的吗？如果是的话，如何改变这个问题呢？
希斯兄弟提供了五个思路和三个选项的来源途径。
解决思路一：待解决问题的终极目标是什么？有哪些选项可以满足这个目标？
就像我们昨天的话题。如果你正在考虑是否应该辞职的问题，也许你可以换个思路，问问自己，我做出这个决定的目的到底是什么？是挣更多钱，还是让自己更幸福？是为了我自己还是我了我的家庭？是为了实现理想还是为了生活？一旦确定了自己的目标，很多问题就迎刃而解了。如果是为了钱，还有什么可以增加收入的方法吗？如果是为了家人，还有什么可以提升家庭幸福感的方法吗？如果是为了理想，还有什么可以实现理想的途径吗？
解决思路二：考虑机会成本。这个选择意味着我放弃了什么？ 在同样的时间和金钱的条件下，我们还可以做什么事情？
就像我昨天在文章里写的橘搏那样，如果把你思考这个问题的时间，找工作的时间和在新工作岗位上适应的时间和精力，做些别的事情，那会怎样？在决定是否买下一个喜欢但并不是特别需要的东西时，也许可以考虑一下，节约下来的钱可以买些别的什么呢？
解决思路三：如果你不能选择任何一个现有选项，那你可以选什么呢？
当我们遇到“是否型”的问题时，你可以试着问问自己，如果我既不能选“是”，也不能选“否”，那我还可有什么选择？比如，你有一个下属，有两项主要工作，其中一项Ta很胜任，另一项则不怎么样，你正在考虑是否要辞退这名下属。那么对你来说，如果你既不能辞退该名员工，也不能提升Ta的另一项工作能力，那你还能做些什么选择呢？我想你应该用不了几秒就能想到好几个解决办法：比如重新划分工作内容，或是与他人合作，或是雇佣临时工或是实习生来完成这部分工作等。
解决思路四：预防心态的谨慎与促进心态的热情共存
有些时候，我们可以同时考虑如何达到积极状态，以及如何回避消极状态。比如，在面对需要节约家庭开支的问题上。人们有时会做出这种选择，就是我消减了学习的支出，导致我没有新的机会去增加收入。换句话说，这种时候，只考虑了回避风险，而没有考虑如何达到积极状态。这种时候，一定要注意的就是，消减的项目不会影响你的积极含御目标的达成，一边节约，一边创收。除了学习支出之外，我还可以在哪方面做一些节约呢？
解决思路五：考虑是否可以几个选项同时进行，而不是只看一个机会。
在职业发展初期的来访者常常问我：我究竟该选什么道路，是专业吻合但不够喜欢的工作，还是喜欢但专业度不够的工作？我一般建议他们，都去应聘看看，有机会的话，都去面试，都去实习或兼职，深入的了解看看，再决定。或是你有几个追求者，不妨都去约次会，才能知道哪个更适合你。选择不一定要在一开始就做出。
以上，我们分享了当面临决策时，我们如何找到更多选项的五个思路。大多数情况下，它们很有用。但有些时候，我们由于受到信息的限制，即便运用了以上的思路，仍然找不到选项，比如，我希望我明年的年收入能达到20万，对我来说，我现在应该做些什么能更好的达成这个目标呢？如果我对此缺乏信息，无论我基于上面的哪种思路，都可能无法获得令我满意的答案。 当我们没有选项时，到哪里可以获得一些选项参考呢？
选项来源一：还有谁也在奋力解决类似的问题，我可以从他们那里学到什么？
沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿曾说过：“我做的每一件事几乎都是从别人那里效仿过来的”。他从富兰克林杂货店里学习了一种新的结账方式——集中化结账；他从FedMart公司领导那里掌握了“中心配送”的概念；还从Kmart那里学习商品组合和陈列组合的方式。他意识到这些新方法和新概念的优势，并将它们很快应用到自己的店铺中，从而使一家本地小商铺发展成为全球商业巨头。
我们在日常工作中常会遇到各种挑战，与其自己想方法，还不如去问问那些这项工作做的不错的同事，有什么好方法可以借鉴。
选项来源二：从我过往的成功经验中，有什么可以借鉴的？
成功事件，是我们在做咨询的重要法宝之一。如果你上个月成功的早起了3天，那你不妨想想，这3天是什么原因使你早起的。也许你会发现，是因为上床前没有带手机。也许可以试着，把手机充电设备放的离床头远一点。
选项来源三：类比（现有问题的关键特点，寻找已被解决了的问题）
还记得2000年悉尼奥运会，伊恩·索普穿着鲨鱼皮泳衣一举夺得3枚金牌的情景吗？1997年，发明鲨鱼皮泳衣的设计师菲欧娜.费赫斯特接到公司Speedo的一个设计要求：设计一款泳衣，让游泳者速度更快。为了 达成这个目标，菲欧娜首先了解了目前世界上的泳衣进化方向：光滑、紧身和用料减少。菲欧娜不认为这是个好方向，于是她转而向世界上一切速度更快的东西寻求帮助。不久之后，当她在伦敦自然博物馆里触摸鲨鱼皮肤的那一刻起，她意识到，她找到了她的方向。随后，她在1000多种纤维布料中选择了一种最接近鲨鱼皮肤的，然后结合鱼雷的运作方式，设计了一款几乎全面包裹运动员身体的服饰。要知道，在2000年的悉尼奥运会，83%的游泳奖牌都是被身穿鲨鱼皮泳衣的运动员夺得的。
我们在做咨询的时候，有时会让来访者将自己的问题，做出一种比喻。并询问这两者有什么共同之处。这种比喻往往就蕴含了解决方法。比如，一名想知道自己决定离开父母，独立生活是否是一个明智的选择的来访者比喻她的状态像是一艘小船，在一条湍急的小河中急速前进。当我问到她应该如何处理这个情景的时候，她回答到她需要船桨，而船桨就是她的工作和她的男友。“很快”，她接着说，“小船就会驶入一篇平缓的河道之中。”
类比之所有用，是因为类比会直指问题的核心。我们大多数情况下，之所以不知道如何解决问题，是因为无法掌握问题的核心。
OK，关于WRAP决策流程的第一部分——如何拓展选项的分享到这里就结束了，明天会跟大家分享第二部分——如何保持信息的真实有效。欢迎提问。
❷ 多元思维模型4：决策树——面对不确定性，如何做决策。
查理芒格在谈 基本的、普世的智慧 的时候，提到的第一条规则就是要拥有多元思维模型。如果只有很少的模型，根据人类的认知偏差，人会扭曲现实，直到它符合你的思维模型。这被查理芒格称之为“铁锤人”，是一种灾难性的思考方式。
所以我们希望把查理芒格提到的一些重要的思维模型整理出来，帮助大家避开“铁锤人”思维，掌握基本的、普世的智慧。决策树模型是我们整理的多元思维模型的第四个模型。
芒格说：“这么多年来，我一直跟巴菲特同事，他拥有许多优点，其中之一就是它能够自动地根据决策树理论和基本的排列组员原理来思考问题。”
费马和帕斯卡 的努力，标志着概率论的诞生，而概率是风险管理和决策理论的基础。
之前还提到过 条件概率和贝叶斯定理 ，可能讲得有些复杂，但是原理很简单，就是“当信息更新之后，我们的结论的概率也发生了变化。”
用公式描述就是： 初始概率 & 新的信息 = 新的概率
比如那篇文章举的一个例子：假设人类患某种癌症的概率是0.08%，现在最先进的技术检测患这种癌的正确率是99%，如果小明检测患这种癌，那么他患这种癌症的概率是多少？
直觉会认为检测患这种癌的正确率是99%，那么他患这种癌症的概率应该是99%。
但是正确的方式是：0.08%（初始概率） & 99%（新信息），最后的结果是7.34%，远低于直觉的99%。计算方法在 贝叶斯定理 这篇文章有讲到。
如果这个例子比较难理解，那我们换一个。
我们知备罩亩道掷骰子出现3的概率是1/6，这时候多了一个信息，点数是奇数，那么概率就变成了1/3。
初始概率 & 新的信息 = 新的概率
（1/6） & （是奇数） = 1/3
假设这时又多了一个信息，点数为“小”，那么概率就变成了1/2。
贝叶斯的分析方法就是不断把新的信息加入到推理和闷答决策的过程，也就是本文要讲的“决策树”。决策树是一种在不完全信息情况下，帮助我们做出更高概率正确决策的思考工具。
用决策树其实也很简单，主要三个步骤：
1、画决策树（画出分支）；
2、分析各种几率和收益损失；
3、反向求解（ 从末端开始向前推导，确认每个分支的价值，然后在每个结点处找出自己应该做的选择）。
决策树的4个作用：
1、帮助我们选择平均回报最高的决策，
2、根据别人的选择推测他人对事件发生几率的预测。
3、推测价值，或是别人认为的价值。
4、判断信息价值。
下面我们来看例子：
决策树作用1：帮助我们选择平均回报最高的决策。
案例1：一次分叉决策树。
假设现在2点，你要去做火车，3点的票200元，但是40%的概率赶不上，4点的票400元。应该怎么买？
按照之前的方法，可以算一下期望，买3点的票期望：
=0.6*200+0.4*600=360元，比400少，应该买三点的票。画成决策树就是：
？位置的数值，由两个分支结点可以算出来为360元。所以选3点的票，更高概率能省钱。
案例2：两次分叉决策树。
现在你想要参加一场比赛，奖金有5000元。有初选和决赛两个环节。
初选，200人参加，报名费20元。
决赛，10人进决赛，需要40元准备材料。
假设每个人的概率都相同，你应该参加初选和决赛么？
初选200人，所以参加初选进决赛仿森的概率=1/200=0.05，没进的概率0.9。
决赛10人，所以参加决赛夺冠的概率=0.1，收益5000-60元，没夺冠的概率0.9，损失等于两次费用60元。
决策树：
可以先算出参加决赛的期望：B = 0.1*4940 - 0.9*60=440，对比损失20元，应该参加决赛。
然后可以算出参加初赛的期望：A = 0.05&440 - 0.95*20=3，应该参加初赛。
如果参赛的人再多一点点，比如250人，初赛胜出概率变成0.04，期望A的结果就变成了-1.6。这时候就不该应参与了。
所以决策树的本质是让我们更方便计算期望，从而更好的做出更高概率正确的决策。而期望也是概率决策理论中最基础，也最重要的概念。巴菲特说：“用亏损的概率乘以可能亏损的金额，再用盈利概率乘以可能盈利的金额，最后用后者减去前者。这就是我们一直试图做的方法。这种算法并不完美，但事情就这么简单。”
决策树作用2：根据别人的选择推测他人对事件发生几率的预测。
假设一支股票需要投入2000元，预期回报50000元。假设一个人已经投了，可以算出他对成功概率的想法。
假设投资成功的概率是P，那么失败的概率是（1-P）。还是用决策树：
既然一个投资了，那么他至少认为投资的期望应该大于0，
即，投的期望 A = 50000P-2000（1-P）> 0
所以P > 4%。
所以投的人认为投资成功的概率应该大于4%。
决策树作用3：推测价值，或是别人认为的价值。
这个案例很有意思，可以推测你的男朋友认为见你这件事值多少钱。
假设你的男朋友有一张候补机票去看你，他通过航空公司知道：
1/3概率能飞；
2/3飞不了。
通过他去不去机场，就能判断他认为见你这件事值多少钱。
假设他认为看你的价值为G(irl)，坐车各种花费为300元。
先画出决策树：
如果他不去机场，可以认为他觉得A < 0。
A = (1/3)*(V-300)-(2/3)*300>0
V < 900元。
所以如果他不去的话，可以认为他觉得见你不值900元。 = _ =!!!。所以你知道该怎么做了吧。
决策树作用4：判断信息价值。
我们知道通过新的信息可以提高判断的概率，如果一个新信息能够做到这点，我们就说这条信息是有价值的，而且这个价值可以计算出来。
信息的价值 = 得到信息的期望 - 没有信息的期望
假设现在买大小，每次下注20元，买中点数获得120元。
假设现在有人可以告诉你信息是奇数、还是偶数，要价15元，你是否应该买这条信息？
没有新信息的期望：120*(1/6)-20 = 0
得到新信息的期望：120*(1/3)-20 = 20 元。
这条信息的价值：20元。所以15元买这条信息，理论上是划算的，可以买。
当然很多时候，概率并不是这么明显可以知道的，所以相应的决策也会更复杂。而且很多时候还需要考虑其他因素，《 概率基础：期望、方差和正态分布 》这篇文章就提到有时候只知道期望是不够的。但是用决策树作为决策参照，会比凭感觉要靠谱得多。
查理芒格说：“掌握排列组合原理并不难，真正困难的是在日常生活中习惯于几乎每天都应用它。”决策树也一样，看懂上面这些例子并不难，真正困难的是在日常生活中习惯于几乎每天都应用它。每个人每天做决策的次数都很多，其中一两次拿出来试试用决策树的方法来思考，也许就能打开一片新的世界。
相关阅读：
多元思维模型1：复利模型——拥抱指数增长
多元思维模型2：费马帕斯卡系统——理解真实世界运转的方式
多元思维模型3：排列组合——提升决策质量必备思维方式