‘壹’ 关于《优秀班组长管理工具箱》的学习心得体会
姐姐，班组是生产型企业的最小生产单位，班组管理是生产型企业管理中的基础。企业的所有生产活动都在班组中进行，因此，班组工作的好坏直接关系着生产型企业经营的成败。 一个班组中的领导者就是班组长，班组长是企业中最基层的负责人。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。所以，越来越多的企业领导者意识到：优秀班组长建设是提升企业管理水平的重要部分，优秀的班组长是企业不可或缺的人力资源。为了满足广大读者的需求及市场需要，我们继续探究班组长在管理方面的要点，并对目前国内的制造行业状况进行了更深入的了解和调研，在这一基础上，再次策划、编辑以书既可独立成书，又可与前面几本书相互呼应，构成一个完整的班组管理体系。 本丛书对广大班组长实现由技能型向管理型、由平庸型向优秀型、由经验型向知识型转变有所帮助，对班组长开创美好的职业生涯有所帮助。它不仅可以作为班组长的工作指南，同时也可作为班组长的培训教材。这本书是为企业工厂基层管理者，精心打造的实用宝典。是本好书啊，你应该好好看。
‘贰’ 如何开展6S管理
步骤：
1、为了确保制度的执行力和可持续性，必须决策者挂帅（任命全程管理执行者）；给出适合进行操作当时的制度草案，以会议的形式将执行“5S”标准的态度和思想灌输给所有的中层管理者。
2、为了营造全面改进的氛围，促进全员参与，引导中层管理对一线作一些直接意识的培训，重点通过展示一些示范图片和录像，确保让所有员工先有直观的认识。
3、根据既定试行时间开始执行，不管理解与否，强制性考核必须全员参与，每周每个班组自行发现至少10个以上问题点并改善，拍成改善前后对比照片，注上问题点说明，用彩色打印张贴在车间宣传栏；具体到班组要求在宣传板上列表张贴员工的日常表现。
4、要求最高领导每周不定期对车间进行20分钟巡检，被查车间主管和班组长陪同。
5、对各单位每月评分，例会的形式展开讨论，对因公司资源造成的问题，督促相关部门及时解决；车间具体问题要责任到人，及时给出整改方案和完成时间，同时颁布先进单位，给与奖励，挂红旗；落后者挂黄旗。
6、试行一季度后，全员大概有了基本意识，然后开始进行更严格的指导性整理、整顿工作。不要物清理（红牌作战）、合理的分类、定点放置、标识、工具改造上给与技术上的支持，落实计划实施。由中层管理员制定《整理整顿执行标准》初稿，根据每个生产区域的不同合理修改定稿，按统一的标准执行。
7、推行一线管理的例会制，将标准化的现场管理慢慢培养成习惯，会议内容包括产量、质量、现场生产、执行错误和误差的检讨。
8、其实每一个要素的执行都是通过：决策灌输——氛围营造——执行和考核——持续改善——固定执行模式——形成习惯成为企业素养。
9、至于6S的安全问题，其实将5S做好了，基本不存在安全隐患。但既然提出来，就必须在日常中给与强调，比如机器的操作规范、电箱开关检查、灭火器摆放位置和检验、消防通道畅通、逃生图等。
实际上推行5S管理，最重要的是执行中不断改善，将它当做工作生活的一部分，最后养成一种习惯；对于仅仅是为考试而应考的方式去推行5S是完全错误的；仅仅是个人行为或者是某部分人的执行也是错误的；总之要求全员参与，不断改善（制度和人员素质、工作方式），形式一种管理的习惯。
‘叁’ 组织变革的内容包括什么智慧树
组织变革的内容包括：人员的变革；结构的变革；技术与任务的变革。
组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。组织变革的策略主要包括三方面的策略：变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。
变革的方针策略主要指：
一、积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。
二、综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。
(3)如何开展变革工具箱扩展阅读：
组织结构需要变革的征兆有：
一、企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。
二、企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
三、组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。
四、职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。
当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。
变
‘肆’ 选择一个公司对其供应链进行重新优化设计
多年以来，企业运用了一种行之有效的计量分析工具---优化（optimization），或者叫做运筹规划（operationsresearch），来进行复杂的决策。航空公司利用它进行航班规划，生产型企业利用它进行工厂调度，运输公司则利用它进行先进的物流管理。 例如，美国华裔运筹学家于刚研究了当民航班机受到各种干扰之后，航班机组人员如何才能以最快的时间和最佳的组合来使航班恢复正常运营。他领导开发的实时决策支持系统已经在美国的联合航空公司、大陆航空公司、西北航空公司和西南航空公司运行多年。在2001年发生的"911事件"之后，于刚的这个优化方案甚至为美国大陆航空公司（ContinentalAirlines）挽回了至少3,000万美元的损失。 但直到最近，企业才开始在IT系统整合、数据可用性、采购的专业技能组合以及跨职能部门合作等方面，达到相当的水准，使得下列复杂的战略性采购问题有可能获得精确量化的答案： ●面对众多供应商针对各种产品报出的大相径庭的投标条件，我们应如何进行评估，以便决定供应商的最佳数量（根据产品来分析）以及供应商之间业务量的合理分配（同样根据产品来分析），并同时考虑到我们的盈利目标、供应风险、风险承受度、公司治理的约束以及广泛的内部客户需求？ ●我们如何权衡供应商的投标价格相对其他的非价格因素的比重，如合同条款、报出的交货速度以及以往业绩？ ●什么是最佳的供应链设计---供应商的数量和位置，工作的分配（生产或购买），库存的分布和位置以及我们出售的此种产品的物料流量？ 在以下的访谈中，针对当今的领导者需要了解哪些关于优化和决策支持技术的知识，美国着名的IT研究机构---AMR研究公司的研究副总裁米切尔（PierreMitchell）与我们分享了他的真知灼见。 如何优化采购流程 优化技术主要被应用于哪些采购问题？ 优化技术已经有数十载的历史，在很多供应链流程，如生产规划、调度和物流中已成为家常便饭。在采购中，最普遍的应用是招投标流程优化。通常，招投标的行为准则告诉我们："不要让供应商对你的需求施加影响并加以利用，应使用所有的非价格因素来考核供应商，以便你能在在线招投标中使用压价技巧。"但这一方法需要对供应市场状况进行大量的估算，并常常令供应商不得不对他们不能以低成本交付的业务进行投标。 对于某些复杂的支出项目，你要让供应商根据他们对其市场、成本和产能的了解，提出他们最佳的方案。允许供应商根据对其自身成本的了解而影响你的需求，这样，你就能够向他们学到一些东西---就算你并不接受他们所有的观点。你要成为低成本的顾客，构建尽可能大的市场，并将尽可能多的变量尽可能灵活处理，如交付周期和合同条款等。这样你就能容许供应商优化其运营，以便他们能将所获得的成本节省传递给买方。 物流服务的采购是企业成功运用招投标流程优化的范例。你可能会将所有项目集中打包，比如500条航线，中标者得到所有的业务，但这样做会迫使服务提供商对于价格对其没有吸引力的业务进行投标。他们可能只分包500条航线中的50条；由此而造成的高成本，将会转嫁给你。招投标优化技术使供应商可以选择能优化其成本结构的业务，从而让供应商提供给你最低的价格。 优化技术还可以应用于供应风险和价格风险管理。很多企业都有失败的经验，不论是福特汽车、Palm或摩托罗拉公司。优化技术的分析软件使你能观察你的供应基础，确认价格、供应以及其他风险，并了解何时需要使用规避或其他风险管理策略。 优化技术将如何改变企业的供应链管理方式？ 供应网络设计是优化的另外一个重要的应用领域。这里需要回答的问题是：在哪些环节进行增值？哪些环节应安排全球供应？哪些环节应缩短交货周期？而真正的总体拥有成本（TCO）是多少，又该如何最有效地平衡TCO（包括库存）、风险和客户满意度？然后，你就可以开始将供应看待为库存、供应商的产能和供应商可以达到的产能之间的组合。 这使你能对你的内部供应网络进行微调，还能够让你在考虑各种商业策略的时候，模拟其对你的整个供应网络的影响。你可以提出以下几个问题：如何在供应链中重新配置库存，来改善服务水平并降低成本？如果我们决定在一个劳动力成本比较低廉的国家采购，该怎样权衡成本、交付周期和库存？外包的决定如何影响我们对客户的反应速度？通过回答这些问题，你将了解如何设计和再造供应网络，使你能够优化对客户的反应速度。 一些领先的公司甚至利用它们对其供应网络的深刻理解，在构思产品时进行模拟和供应链规划。他们主要评估是否能既满足新的客户需求，又获得令人满意的利润。赢利性增长是CEO最为重要的目标，而供应管理的水平将进一步拉开领先者和落后者的差距。 哪些公司已开始实施优化技术？ 这是一些能相当好地控制其供应网络的公司，它们正在追求更高的水平。它们已经完成了战略性采购中比较简单的工作。现在，它们正在模拟未来的供应链或者供应网络。它们正在直接原料和运输方面，改善其最为复杂的那些支出项目。通过尝试预测它们未来的行动对于其供应链的影响，它们渐渐在竞争中处于领先位置。 例如，某种行动是否会产生在泰国的需求的高峰？我们的供应网络能否应付这一情况？我们如何抢在供应网络上游的竞争对手之前，保证我们的供应？记住，就算非生产型企业也在先进的供应分析法中获益匪浅。 要运用优化技术，应和谁合作、如何合作？ 你现在要做的是与一个能在让分析软件运转、并解决这些问题方面提供大量专业技能的技术供应商进行合作。你需要专家和你最好的供应链及采购人员共同工作。这样，他们会对问题展开实质性的讨论并一同解决，企业也就能学习以正确的方法使用这些工具，并学习如何实现这些应有的收益。 然而，需要警惕的是，先进的技术在准备不足的企业中是注定要产生灾难性的后果的。 障碍、风险与适用性 使用采购和供应链优化技术时，会遇到哪些障碍？ 一个主要问题是，分析软件的投资回报并不总是显而易见的。在所有人都专注于迅速节省成本的环境下，投资回报往往过于强调成本的节约。为使分析软件的投资可行，供应管理的高层必须认识到提高供应链效率的价值，并且有能力实施变革，真正把握分析软件所发现的节省成本的机会。 你必须为跨职能部门和跨公司的合作做好准备，以优化整个网络---即使这样会影响某些部门的业绩。 另一个问题是要证明有充足的理由来使用优化技术。很多管理者不喜欢增加新的软件。实际上，对于很多公司都在以不同的形式加以利用的ERP系统和数据仓库，专业化的分析软件能很好地起到补充作用。 优化技术的适用范围有多大？ 应付绝大多数问题都不需要使用优化技术。有很多很好的基本分析软件（例如费用分析）并不需要使用优化技术。但对于几个大的问题，使用新技术是有益的。 分析软件使你能与数据展开"对话"。它能让你做出这样的判断，比如"这是业务规则X或Y给我们带来的成本。"它使你清楚地理解与以往所做的决策有关的成本。也许你的业务规则规定，为某个特定的商品配备两个供应商。招投标优化也许会告诉你，如果扩充到三个供应商，你可以节省800万美元。这将远远超过增加第三个供应商的管理成本。 优化还能帮助你做出更加艰难的决定，比如分析是否要采取变革举措，如减少部件、剔除不产生利润的顾客或外包生产和物流业务等。 实施优化技术的风险何在？ 对于招投标流程优化，模型变量通常为采购部门或包括设计、物流、质量和生产人员的跨职能团队所控制。这能确保所有的要求在模型中得到反映。对于供应链优化，如果你将模型扩展到整个供应链，把供应商包括进来，价值肯定会得到增加，于是你可以进行越来越高级的权衡分析。 关键的一点是要让所有人都参与进来，并且使用同样的标准来衡量成功与否。一个很好的例子是摩托罗拉的复杂度计量标准。几乎所有员工都参与其中，他们认识到：降低平台、产品和供应的复杂程度，将减少库存、成本以及客户的不满意。 一旦所有人在评判标准上处于同一起跑线，你就能利用先进的分析工具决定如何以你需要的方式推动这一标准。这是一个用来发现机会的有效得多的工具箱---这些机会让你超越基本的开支分析技巧，使你关注另一些价值杠杆，如需求管理、规格管理和价值再造。
‘伍’ 实施6sigma管理需要掌握哪些工具呢
任何能够帮助企业更好地理解、处理和改进一项业务或过程的方法和技术都有资格成为6sigma工具。但有些技术对于计划和运行6sigma项目是特别关键的。掌握那些6sigma工具将可以使企业更清楚6sigma是如何工作的。
天行健咨询公司在此列出一些实施6sigma时要掌握的工具：
ANOVA方差分析：
将因素对质量特性的影响与误差对质量特性的影响加以区分并做出估计，然后进行比较，分析、推断哪些因素或哪些因素间的交互作用对质量特性有显着影响。
Attribute Data计数数据：
通过计数得到的不能连续取值的离散型数据。
Benchmarking水平对比：
将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者进行比较，从而找到改进机会或确定突破目标。
Bottom Line底线：
账面上的利润，是产品/服务的销售成本和费用的函数。
Box-plot箱线图：
同时展示每个子群分布特征的5个统计量的坐标图。
Business Culture企业文化：
区别于其他组织的价值、观点、期望、准则和行为。
Cause-Effect Diagram因果图：
也称“石川图”、“鱼刺图”，是揭示质量特性波动与潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。
Continuous Data计量数据：
通过测量得到的可任意取值的连续型数据。
Continuous Improvement持续改进：
逐步的、永无止境的不断改进循环。
Control Chart控制图：
以统计推断理论为基础，设置统计控制限，按时间坐标显示独立测量值、平均值或其他统计值的折线图。
COPQ（Cost Of Poor Quality）不良质量成本损失：
由于缺陷或不良质量造成的成本损失。
CTQ（Critical to Quality）关键质量特性：
满足关键的顾客要求或过程要求的产品或过程特性。
DOE（Design of Experiment）试验设计：
析因实验和相应的改进方法。
FMEA（Failure Mode and Effects Analysis）失效模式与影响分析：
用来分析产品或服务及其过程由于失效导致风险的方法。
Histogram直方图：
用宽度相同的矩形表示数据分布的图形工具。
Pareto Chart排列图：
也称帕累托图，由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累积百分比折线组成的分析图表。
p-Value p值：
偏离零假设的概率，是可能拒绝原假设而接受备择假设的显着性水平。
Regression Analysis回归分析：
变量间关系的分析方法。
Run Chart运行图：
按时间坐标显示统计量的折线图。
QFD（Quality Function Deployment）质量功能展开：
将顾客的语言转换为企业内部技术术语的工具。
Scatter Plot散布图：
研究两变量间相关性的图形工具。
SPC（Statistical Process Control）统计过程控制：
用控制图监控和改进过程的方法。
6sigma的工具箱十分丰富，有助于人们做出更好的决定，解决问题和管理变革。但需要注意的是，不要把6sigma和工具混为一谈。使用过多的工具或使用太复杂的工具，以及在不必要的时候也使用，都会像不肯使用工具一样，容易影响实现6sigma的目标。
（内容摘自：天行健咨询公司）
‘陆’ 我的工位如何开展5S
二、“5S”活动的内容 （一）整理 把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。坚决做好这一步，是树立好作风的开始。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理！ 整理的目的是：①改善和增加作业面积；②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；④消除管理上的混放、混料等差错事故；⑤有利于减少库存量，节约资金；③改变作风，提高工作情绪。 （二）整顿 把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。 整顿活动的要点是：①物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；②物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶而使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；③物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过日知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。 生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。这项工作已发展成一项专门的现场管理方法——定置管理（其内容将在第三节中进一步介绍）。 （三）清扫 把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。 清扫活动的要点是：①自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；②对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；③清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。 （四）清洁 整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。 清洁活动的要点是：（1）车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；（2）不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；（3）工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；（4）要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。 （五）修身 修身即教养，努力提高人员的修身，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“5S”活动，要始终着眼于提高人的素质。 三、开展“5S”活动的原则 （一）自我管理的原则 良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。 （二）勤俭办厂的原则 开展“5S”活动，要从生产现场清理出很多无用之物，其中，有的只是在现场无用，但可用于其他的地方；有的虽然是废物，但应本着废韧利用、变废为宝的精神，该利用的应千方百计地利用，需要报废的也应按报废手续办理并收回其“残值”，千万不可只图一时处理“痛快”，不分青红皂白地当作垃圾一扔了之。对于那种大手大脚、置企业财产于不顾的“败家子”作风，应及时制止、批评、教育，情节严重的要给予适当处分。 （三）持之以恒原则 “5S”活动开展起来比较容易，可以槁得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易。不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来的现象。因此，开展“5S”活动，贵在坚持，为将这项活动坚持下去，企业首先应将“5S”活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩；第三，要坚持PDCA循环，不断提高现场的“5S”水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的揩施和计划，使“5S”活动坚持不断地开展下去。
‘柒’ 公司QC小组活动与6 sigma管理咨询项目有哪些对比分析
QC小组活动与6 sigma管理的对比分析：
1、QC小组活动与6 sigma的理念
①QC小组
是指员工围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。小组活动强调“小、实、活、新”,从小事和身边的事做起,追求持续改进和奉献精神。QC小组活动质量改进的内涵包括“问题解决型”和“创新型”,涵盖了产品质量、工作效率、成本、环保等全面质量问题。QC小组活动是自下而上组织发起,员工自愿参加的群众性活动,旨在激发员工参与质量管理的积极性和主动性。
②6 sigma
狭义的定义是一个流程或产品在一百万次使用机会出现3.4个缺陷。实际上6 sigma被赋予了更大的内涵,它要求企业每天做的都是有价值的事(愿景)；它是企业进步的严格和规范的科学方法论，它含有丰富的工具箱,提供了各种测量、改进的工具,它也是纪律,约束企业的行为。GE公司在介绍6 sigma时说“在全球化和信息化已经改变了我们以及我们的顾客的经营方式,旧的方式已经不再适用了。今天的竞争环境不在允许出现缺陷。我们必须让我们的顾客满意,我们需要不断用新的方法超越顾客的期望。这既是为什么我们选择6 sigma为文化的一部分”。6 sigma是自上而下的文化变革,企业用最好的资源挑战顶级员工,产生最大的收益。
2、QC小组活动与6 sigma项目的流程比较
QC小组活动与6 sigma均遵循严格的活动程序,QC小组的活动程序是PDCA循环,即计划、实施、检查、处理四个阶段的循环；6 sigma遵循步结构严谨依据数据决策的DMAIC方法,即定义、测量、分析、改进、控制。
6 sigma的DMAIC流程是对PDCA循环的进一步深化和细化,每一个阶段在PDCA循环的步骤中都有对应,是在PDCA基础上发展起来的更为科学和严谨的质量管理方法。DMAIC每个阶段都是严格依据数据决策的,数据是其科学方法的基础。相对而言,6 sigma的流程更客观,决策更严谨可信。
3、QC与6 sigma工具箱的比较
QC和6 sigma均提供了相应的工具箱,工具箱的统计工具均以从生产中收集到的数据为分析依据,在质量计划中适用于分析现状和验证结果。 相对而言,6 sigma的工具箱更加丰富,再加上强大的Minitab软件,将很复杂的数理统计的方法都简化了。6 sigma DMAIC每个阶段都有适用的统计工具,根据X和Y的性质,又选用不同的工具进行分析,使统计结果更加精确。
4、结束语
6 sigma应作为企业管理的文化,作好顶层设计,加速企业变革流程,改变组织架构,具有高屋建瓴的作用,6 sigma项目要求有挑战性的目标,能够达到80%以上的改善,有短效性,不超过半年的改善时间,能为企业带来较大的经济效益,因此6 sigma需要一定的资源,需要领导的赞助。而QC小组活动经常从身边的小事做起,随时可以进行活动,具有灵活性,投入少,见效快。在企业中可以利用二者不同的特点,二者工具可相互融合,结合实际情况,选则合适的质量管理方式进行质量改进工作,从而不断提高企业的竞争力。
‘捌’ 如何正确地领导战略变革
“变革是一个过程，它包含三个阶段：1.高水平的做错误的事；2.低水平的做正确的事情；3.高水平的做正确的事情。所谓错误的事情原本是正确的，由于环境的改变，原本正确的事情变得不正确了。这时，人们需要停止做错误的事情，开始做正确的事情。但是由于不熟练，人们在初学做正确事情时工作绩效会很差，需要经过一段时间，人们做正确事情的绩效才能提高到所期望的水平。
变革阻力具体表现为三道脑障：视而不见，知而不行和行而不达。视而不见的脑障使人们看不见变革的需求——看不见原本正确的事情变得不正确了，因而不去变革。人们在认识到变革的需求之后，有可能因为变革的目标不正确，或者对于实现变革目标缺乏信心和动力，从而不愿意去行动，不愿意放弃错误的事情去做正确的事情，这就是知而不行的脑障。人们决定以实际行动投入变革之后，便开始做正确的事情。但是，因为不熟练，人们做正确的事情的行为一时得不到预期的效果，因而在中途放弃变革的动力，这就是行而不达的脑障。
因此，有效地进行变革需要有效地克服这些变革的脑障。
人们之所以对于变革的需求视而不见，是因为人们头脑中根深蒂固的观念——心智地图——限制了他们的眼界和看问题的角度。所以，克服视而不见的脑障需要改变人们的心智地图。改变心智地图最有效的方法就是通过不可逃避的体验让人们刻骨铭心地感到原本正确的事情变得不正确了。克服知而不行的脑障就是要在明确目标的基础上，让人们相信他们有足够的资源和能力把新的正确的事情做好，并且能够得到应有的回报。克服行而不达的脑障的利器就是支持和沟通。支持是全方位的支持，包括提供必要的资源和心理支持；沟通也是全方位的沟通，不仅要报告号消息，而且还要报告坏消息。
这样，让人们琢磨不定的复杂的变革推进过程就简化成了三步：领悟——改变心智地图；相信——获得资源、能力和动力；成就——获得信息和支持，将变革进行到底。这就是CBA变革工具箱，使用它可以有效地处理战略变革中的20％的关键问题，取得80％的期望结果。”
作者在文章中写道：
“变革的基本过程或循环就这样简单。这就是捕捉到变革80％图像的那20％：
第一阶段：做正确的事情，并且做得好。事情越是正确，做得越好，做这件事情历史也就越长。
第二阶段：发现正确的事情现在已经是错误的事情了。变革之前，组织做正确事情并且做得很好。但是后来问题发生了：环境变了，正确的事情变成错误的事情。这些变化的后果那就是原本正确的事情变成错误的事情（从第一阶段过渡到了第二阶段）。最让人沮丧的是，尽管旧的事情现在已经不正确了，但是我们却干得非常好。
第三阶段：做新的正确事情，但是做得不好。
第四阶段：终于把新的正确事情做好了。
既然变革过程如此之简单，为什么大多数的变革举措归于失败呢？答案就是有三道强大的脑障。视而不见使得变革过程甚至没法开始。即使开始了，知而不行又会让我们没法踏上通向新的正确事情之途。纵然我们开始并行动了，行而不达会阻止我们做新的正确事情并且把它做好。”
改变组织必须先改变个人。
寻求战略变革的组织百分之七十都以失败告终。组织变革失败是因为个人没有改变。个人不改变是因为强有力的心智地图限制了他们。这些地图使他们看不见变革的需求。即使在他们意识到他们必须改变的时候，也不肯行动；在变革开始之后，又迟迟不去完成它。
‘玖’ 为什么说流程管理决定推行六西格玛项目咨询培训成功的关键
流程管理决定推行六西格玛项目咨询培训成功的关键原因如下：
一、流程管理的含义：
你根据流程管理系统的概念对企业进行了重组,同时开始实施六西格玛。这种重组计划对六西格玛培训的成功有什么意义?
我怀疑在旧的企业结构下六西格玛能否奏效。事实上, 企业不能通过改良来进行变革,也不能通过改良来实施六西格玛。我们需要统一的方法,用五种方法做同一 个流程根本行不通。重组计划迫使企业以流程而非产品为中心,从而基本上解决了这个问题。同时它还明确了流程的所有权和责任。我们把企业组织形式的实践和文化西方面结合起来, 从而成百倍地增加了成功的机会。
——总裁兼首席执行官Timothy Hannenmann
二、六西格玛管理的含义
单从概念的角度来说，比较标准的回答是，从3个方面来讲：
1. 高质量水准的流程能力，一般指3.4PPM（百万分之三点四的缺陷率）西格玛是标准差的意思。
2. 为了达到高质量水平，而推行的一套逻辑而系统的解决问题的方法论。这套方法论的代表是DMAIC（定义，测量，分析，改进，控制）
3. 长期推行这套方法后形成的一种企业管理文化。这种文化是关注客户，以事实和数据为基础的流程管理。
随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。
六西格玛管理哲学的内涵：
1、最小的投入，最大的收益
2、一次就做好
3、蛮干不如巧干
4、找出错误的根源，避免错误发生的可能
六西格玛培训推行时遵循的原则是：
1、真诚关注顾客；
2、用数据和事实说话；
3、以流程研究为主线；
4、主动管理；
5、组建以跨流程、跨部门的团队无边界的合作；
6、追求完美，但同时容忍失败。
三、企业实行流程管理的原因
一个公司在流程管理上的成熟水平同它的市场效益息息相关,以那些满足客户需求、实现业务目标的核心流程为中心将整个企业联合起来,同时利用D-M-A-I-C和 DFSS尽量减少这些流程的差异和浪费,这样会形成一个强大的组合,全面实施的流程管理有六大功效, 它们可以作为六西格玛工具箱的完美补充。
1.通过将其转变为流程目标中的客户需求来联合客户需要;
2. 通过执行战略目标实施企业战略;
3.选择战略项目，创建高效的项目层次;
4. 在整个企业提倡以事实为基础的思维方式，促进企业文化的改变;
5. 把独立的 D-M-A-I-C和 DFSS项目建立的尺度统一为涵盖整个流程的机制来保持所取得的成果;
6.管理流程的生命周期,主动地改进流程。
1、把客户要求结合起来
把企业流程和客户要求结合起来是流程管理的核心,以客户的声音为起点,流程管理可以帮助确定业务流程的成果,在流程目标和客户要求两者之间建立起直接联系,就可用六西格玛与项目改进关联流程,提高客户满意度和忠诚度。
2、实施企业战略
正如许多企业所认识到的那样,六西格玛不仅仅是个质量计划,它是一个实施企业战略、实现企业战略目标的结构化的方法。尽管流程管理不能代替战略思维和规划,却是推动企业战略目标实现的关键因素。通过把战略目标同企业的核心流程联系起来，企业领导可以认识到目前的现状和期望的状态之同的差距,并通过 D-M-A-I-C和 DFSS项目缩小这种差距,完整的流程管理系统可以帮助企业确定美键的平衡点,改进流程和提高企业的整体效率,,那些以企业战略为中心实施六西格玛的人认识到在执行战略中遇到的大多数的挑战都是由流程性能低下造成的,例如：一个企业希望成为业界领袖,但它的新产品开发流程不够灵活,无法立即将新产品投入生产,另一个企业则希望利用其在产品质量上的领先地位获取额外的收益并将其和市场上的其他商品区别开来,但是客户频繁的投诉和其他缺陷让他们的希望落空。诸如“优质的服务、低廉的成本是我们与竞争对手不同的地方” 的高调必须转化成实际的行动。
用流程管理作为组织框架,企业规划流程可以变为公司和企业领导之间的互动式的讨论,领导们应该制定一张如何为企业的每个核心流程提供数据的流程图,而不是制定一个没有详组执行战略的企业计划。
3、选择战略项目
虽然为第一批黑带和绿带选择项目比较容易,但项日确定和选择的专门方法并不能提供足够数量的重大意义且定义明确的项目以维持大规模的实施计划,流程管理可以促进项目选择, 因为它可以让我们对企业的整个流程有个全面的了解,并且帮助确定需要改进的流程的步骤。另外, 流程管理系统包括测量系统,这种测量系统可以大大减少定义阶段和测量阶段所需的时间。流程所有者用流程管理方法负责建立流程目标，监督与企业和客户目标相关的流程性能。他们还负责确定那些可以大幅度提高企业整体流程性能的项目。
4、促进文化变革
训练黑带和绿带要以事实和数据为基础做出决定 ,而不是根据主观好恶或其他非客观的标准,为了改变企业文化,六西格玛要求领导者也要这样做。企业高级管理人员可以利用仪表板将信号和噪音区别开来,将仪表板和流程管理方法结合起来会对企业文化产生深远的影响。
5、保持成果
尽管六西格玛方法强调在控制阶段确保单个项目成果的重要性,但是缺乏全面的流程管理方法往往会造成控制阶段成为难以维护的孤立的控制系统,流程管理将这些孤立的解决办法结合为全面的、端对端的控制系统,这些孤立的控制系统是为了确保流程不会返回到前一阶段,流程管理不是针对单个的控制系统,而是将这些尺度合并成为一个涵盖整个流程的系统,以确保六西格玛项目的成果在项目结束后还能够保持下去。
6、管理流程的生命周期
随着时间的推移,流程会变得非常复杂而且效率低下,以简单的工作流程开始最终导致形式和信号的压力过大。流程要经历一个生命周期,在这个周期里,快速变革等可用于应付内部和外部环境的变化,企业的特定知识成为流程的一部分,通常,那些涉及流程的产生的知识消失了,取代它们的知识发生了进一步变化,从而偏离了流程最初的意图。最后，导致流程性能降低，不能满足客户和商业的需求，由此产生了改进新流程和设计项目的要求。
用流程管理方法迫使企业高级管理及经理人员不断地对每个流程按照所要求的那些交付成果的能力进行评估，主动地改进流程。流程所有者现在手头上的工具可用来决定是否需要改进流程。